近日，長三角某地監(jiān)管的鐵令如一道驚雷劈進銀行業(yè)：嚴禁以任何形式贈送實物禮品進行存款營銷。

文件措辭嚴厲，指向異常清晰，要斬斷長期以來扭曲市場秩序、抬高資金成本的“禮品大戰(zhàn)”。

然而，這份旨在規(guī)范市場的公文，在銀行基層網(wǎng)點激起的并非松一口氣的慶幸，而是一股無聲的寒流。

最直觀的反應，則是許多一線柜員、客戶經(jīng)理的錢包里，悄然多了一沓隨時準備“倒貼”給客戶的現(xiàn)金。

冰冷的業(yè)績指標如同高懸的利劍，監(jiān)管的合規(guī)要求是不可觸碰的高壓線，夾在中間的一線員工，瞬間成了最焦灼的“夾心層”。

一、斬斷扭曲鏈條，回歸服務本質

監(jiān)管重拳出擊，其核心邏輯清晰且強硬。

長期以來，銀行依靠贈送米面油、小家電甚至高價值禮品吸引存款的做法，早已偏離金融服務的本質，演變?yōu)橐粓霾挥嫵杀镜膼盒愿偁帯?/p>

禮品本質是變相提高存款利率。當所有銀行都卷入這場“軍備競賽”，行業(yè)整體負債成本被不斷推高，最終侵蝕銀行利潤空間，削弱其服務實體經(jīng)濟的能力。

劣幣驅逐良幣，比拼的不是金融服務的專業(yè)性和效率，而是禮品的豐厚程度。

這導致資源配置扭曲，客戶忠誠度建立在短期利益而非服務體驗上，損害了行業(yè)的健康發(fā)展根基。

大規(guī)模禮品采購、分發(fā)過程存在尋租空間，管理不善易滋生腐敗；同時，變相高息攬儲踩踏合規(guī)紅線，累積系統(tǒng)性風險。

監(jiān)管的禁令，正是要強力矯正這一畸形態(tài)勢，迫使銀行回歸“以專業(yè)服務、合理定價、風險管理能力”為核心競爭力的本源賽道，降低整個銀行業(yè)的非理性競爭成本。

二、暗流涌動下的“帶錢上班”

監(jiān)管的雷霆手段，并未能瞬間消除根植于銀行體系深處的業(yè)績焦慮和內(nèi)卷基因。

對上，嚴苛的存款、中收等核心指標并未因禁令而降低，甚至在經(jīng)濟下行壓力下更顯沉重。

對下，客戶早已習慣“禮品+利息”的雙重收益模式。

“由奢入儉難”，當熟悉的禮品消失，而市場利率又普遍下行時，客戶對資金收益的敏感度被無限放大。

只要其他銀行以更隱蔽的方式提供“甜頭”，或者提供稍高的利率，資金轉移幾乎成為必然。

銀行管理層在高壓下，不敢再公然采購、分發(fā)實物禮品觸碰紅線。

然而，銀行業(yè)對業(yè)績的渴求并未消失，一種微妙的“默契”在內(nèi)部形成。

任務照舊下達，考核照舊嚴厲，但如何達成目標，“八仙過海，各顯神通”，只要不被監(jiān)管抓住，不鬧出大亂子，上面便睜一只眼閉一只眼。

成本與風險，被悄然轉嫁。

于是，“帶錢上班”成為一線員工在夾縫中求生存的苦澀選擇。

為了完成那似乎永遠在增長的指標，為了避免因業(yè)績墊底而面臨的經(jīng)濟處罰、降級甚至淘汰，員工們不得不自掏腰包，以各種隱蔽方式“補貼”關鍵客戶。

“好一點”的情況下，員工私下與客戶達成了默契，自掏腰包給予現(xiàn)金補貼或等值購物卡。

這筆“成本”，或許能通過日后巧立名目的“業(yè)務招待費”、“會議費”發(fā)票報銷沖抵，或者在未來的績效工資中通過主管的“靈活調劑”得到部分彌補。

這更像是一場充滿不確定性的賭博，風險后移，但并未消失。

但更多的是壞一點的情況，“啞巴吃黃連”成為現(xiàn)實。

員工墊付的錢財，銀行管理層在風平浪靜時默許其存在，一旦面臨內(nèi)部審計、監(jiān)管檢查或客戶投訴糾紛，會立刻撇清關系，明確認定這是“員工個人私下行為”，嚴重違反行規(guī)和監(jiān)管要求。

此時，員工不僅血本無歸，還可能面臨嚴厲的內(nèi)部處分，扣發(fā)績效獎金、取消評優(yōu)資格、調離崗位，甚至以“違反廉潔從業(yè)規(guī)定”、“損害銀行聲譽”等名目解除勞動合同。

“帶錢上班”最大的風險，正是來自所效力銀行本身可能的“背刺”。

銀行作為一個龐大機構，其核心訴求永遠是規(guī)避風險、保障自身安全。在業(yè)績與合規(guī)的天平上，當砝碼足夠重時，犧牲個體員工幾乎成為必然選擇。

三、高壓之下，暗流改道

嚴禁送禮攬儲的監(jiān)管風暴，初衷無疑是正本清源。

然而，在銀行根深蒂固的業(yè)績文化和內(nèi)卷生態(tài)未能根本改變之前，競爭的壓力并不會消失，只會被迫轉入地下，以更隱蔽、更個體化、風險更集中的方式呈現(xiàn)。

一線員工的錢包，被迫成為這場沉默戰(zhàn)役中的“移動ATM”，默默承受著成本轉嫁的痛楚和隨時可能被“背刺”的恐懼。

“帶錢上班”的無奈，則是制度困境下個體悲鳴的具象化，它警示著，單靠一紙禁令難以終結扭曲的競爭。

唯有銀行從頂層設計上真正反思畸形的考核機制，摒棄唯規(guī)模、唯存款論英雄的短視思維，同時將重心轉向提升服務質效、優(yōu)化客戶體驗、強化產(chǎn)品創(chuàng)新和風險管理等核心競爭力上。

因此，監(jiān)管在堵住“歪門”的同時，更需關注如何有效疏導，為銀行提供差異化、合規(guī)化競爭的空間，才能真正讓禁令落地生根，讓一線員工從“帶錢上班”的窘境中解脫，也讓銀行業(yè)競爭回歸健康理性的軌道。

否則，禁令之下，不過是換了一種更隱蔽也更殘酷的“卷”法，而一線員工，永遠是代價最沉重的買單者。