作者：周源/華爾街見聞

6月15日，在深圳擁有9家榮耀線下體驗店的經銷商司馬度告訴華爾街見聞，“到6月16日，我們肯定能賣出超過800臺（榮耀400系列）手機，預計一個月內能賣出超過1500臺。這個銷量是我做榮耀體驗店以來的最高值，也是上一個銷量冠軍機型的4倍多。”

值得一提的是，華爾街見聞在小紅書發現一大批博主發布榮耀CEO李健，從榮耀400系列開售當天（即6月6日）開始，在深圳榮耀多家體驗店“探店”的消息。

司馬度向華爾街見聞證實了此事，“他很低調，我們都沒注意，他在周日（6月9日）‘突然’出現在我們店里，同行一兩個人，問了我倆問題，我才注意到他是（李）健總。”

深圳某門店員工在社交平臺分享的互動細節尤為動人：據一位店長回憶，李健在體驗店連續觀察三小時顧客動線后，建議調整榮耀平板與手機的陳列組合，“他蹲下來和我們討論如何讓消費者自然過渡到生態產品，完全沒（大老板）架子”。

這種真實的共情與洞察，迅速通過員工自媒體傳播，在經銷商體系中引發連鎖反應：多地經銷商反饋，“總部終于愿意聽我們的聲音”。司馬度對華爾街見聞說，“這次（李）健總確實帶來了不一樣的風格，他能真正傾聽一線的意見，并直接表示會做調整。”

李健的一線調研行動，實際上是榮耀新管理團隊戰略轉向的縮影。

自2025年初上任以來，李健主導啟動“全球百萬雄鷹計劃”，通過公開競聘優化組織架構，并推動渠道管理從“壓貨驅動”轉向“價值共生”。

司馬度對華爾街見聞透露，“針對過去存在的價格倒掛與配貨不規律問題，（李）健總領導的新團隊，建立了非常嚴格的市場監測機制，確保新品在上市三個月內價格穩定，解決了以往‘背刺’首銷購機顧客的問題。”

榮耀通過“以銷定產”模式，大幅降低了終端渠道庫存壓力。這種務實舉措迅速轉化為經銷商信心，上海一家榮耀線下體驗店老板唐景天告訴華爾街見聞，“現在不用擔心利潤被擠壓，大家敢拿貨了。”

新爆款是如何煉成的

“這次（榮耀）400系列打出了氣勢。”唐景天對華爾見聞說，“今天是周五工作日，大早上就有顧客來我們店門口排隊買（400）。一般開售第一天上午，提貨的顧客不會太多，這次卻很意外，榮耀好久沒出現這么火爆的首銷場景了。”

唐景天指著一排排裝著榮耀400系列手機的紙提袋，對華爾街見聞說，“所以我拿了更多貨，免得到時候大批顧客提貨，我卻無貨可供。”

就目前的終端門店銷售情況看，榮耀400系列重現了榮耀50系列的成功，有望成為新一代爆款機型；但與榮耀50系列吃華為紅利有本質的不同之處在于，榮耀400系列實際上是渠道信任重建的勝利。

過去，榮耀渠道因價格無序、配貨無規、管理無效和搭貨壓庫等問題，導致經銷商利潤空間被嚴重壓縮，甚至出現“賣一臺虧一臺”的惡性循環。

李健上任后，打出“真實就是力量”的大旗，以“回歸真實、釋放潛能、自我超越”榮耀文化三部曲，構建榮耀“內生”動能，并以“真實”作為行動指南，推行榮耀的內部管理改革。

首先是價格管控，通過數字化監測與違規處罰機制，有效減少新品上市初期的價格倒掛現象，維護經銷商利潤空間。

無論品牌是否強勢、產品力是否強悍、管理層信心是否強勁，讓經銷商賺到錢永遠是任何品牌成功的基礎。

司馬度告訴華爾街見聞，“榮耀產品的毛利率不低，但線下門店很難達到產品毛利率，尤其我們的資金沉沒成本較高，需要官方采取有效措施，比如多發布IoT生態新品，以及提高新品周轉速度等等。”

目前，司馬度的榮耀體驗店銷售結構是手機銷售額占比約七成——兩年前是九成——榮耀筆電或平板等其他周邊產品占比約三成。通過這種銷售結構，司馬度門店能達成榮耀產品毛利率。

在這個過程中，榮耀新品手機必須解決價格倒掛問題。這不僅關系到司馬度的利潤率，也會影響顧客對榮耀品牌的信心。

所謂“背刺”顧客，指的是首批購買新機的群體，會因品牌方迅速下調新品零售價格而受到情感傷害。現在榮耀400系列的價格，在三個月內維持不變，在司馬度看來，就是給經銷商吃“定心丸”。

其次，庫存優化，榮耀（終于）摒棄“機海戰術”，開始聚焦核心產品，通過“大雁系統”實現供應鏈與渠道庫存的精準協同。

榮耀400系列上市前營銷預熱充分，熱度遠超預期，產品未發先火，嚴重供不應求。然而，供應鏈根據即時信息調節產能，同時避免向渠道過度壓貨，降低資金占用風險。司馬度體驗店數據顯示，其銷售占比達17%-20%，成為全渠道標桿。

第三，資金賦能，榮耀與網商銀行合作推出低息貸款與貼息政策，中西部經銷商覆蓋率提升至66%，有效緩解中小經銷商的資金周轉難題。

網商銀行供應鏈金融負責人王志譽告訴華爾街見聞，基于大雁系統對產業關系圖譜的分析，借助數字風控系統，能為中小經銷商提供純信用和純線上的定制貸款“采購貸”，這能覆蓋N家中小經銷商下游的N家終端門店，為品牌商拓展供應鏈廣度提供金融支持。

華爾街見聞獲悉，接入大雁系統的品牌商，下游經銷商及終端零售商的經營類貸款平均可得率達80%，而壞賬率驚人的低。據立白資本CEO歐劍峰透露，壞賬率僅0.3%。

這些舉措徹底扭轉了過去“廠商壓貨→經銷商甩貨→價格崩盤”的惡性循環。據唐景天反饋，“現在賣一臺賺一臺，大家也很愿意主動推薦新品。”

用腳丈量渠道的力量

6月6日榮耀400系列的首銷表現，成為行業關注的焦點。

華爾街見聞從供應鏈拿到的權威機構統計數據顯示，榮耀400系列自6月6日首銷，至6月8日，三天內銷量突破25萬臺，超過了華為nova 14系列（不含標準版，因標準版并非和Pro版以及Ultra版同天上市，以下同）開售7天的全渠道銷售總量。

更令榮耀渠道商倍感鼓舞的是，榮耀摒棄了“虛假預定”的行業陋習，堅持以實際交付量為準：有深圳核心商圈門店原計劃預定200臺，最終交付量突破400臺，個別體驗店甚至接近800臺，真實銷量遠超預期。

在這種真實銷量的背后，是榮耀對產品競爭力的充分自信。

經銷商在小紅書等社交平臺反饋顯示，消費者進店后往往直奔真機體驗，尤其是2億像素拍照與護眼屏功能，成為促成當場購買的核心因素。

但在司馬度以更專業的視角看榮耀400系列的成功，除了強悍的產品力，更重要的是“這次榮耀采取了系統化的營銷活動，比如品牌造勢、新品預熱和廣告投放，這些動作很有節奏感，也展現了存在感，不像以往，幾乎感受不到新品的營銷節奏。”

這套組合打法也引爆了海外市場的表現：榮耀400系列在歐洲、中東等超十個市場首發時，預售量達到前代產品的2-3倍，部分地區甚至出現斷貨。

這種國內外市場的雙重認可，標志著榮耀正逐步擺脫“性價比標簽”，通過“真實”指導思想，以一系列系統化的營銷手段和實際銷量為衡量指針，迅速贏得了市場認可。

榮耀400系列開售三天銷量超越華為nova 14系列銷售七天的量，這一突破性成績的背后，是線下渠道真實變革的集中爆發。

這些變革包括，首先是體驗式服務驅動轉化，李健推動的門店陳列優化（如平板與手機的組合展示）和人員配置標準，顯著提升了用戶體驗效率。

其次，價格穩定提振顧客和經銷商信心，嚴格的價格管控讓消費者敢于“早買早享受”，避免了“持幣待降價”心態。司馬度說，“（李）健總說上市三個月內價格不會變，所以我們店在介紹情況時，說服顧客很有底氣，他們下單也非常果斷。”

第三，供應鏈響應加速周轉，大雁系統與“以銷定產”模式確保門店庫存始終處于健康水位，避免了“有貨賣不出”或“無貨可賣”的尷尬。唐景天的門店在首銷日下午即獲補貨，保證了供貨的穩定和持續性。

第四，真實銷售策略贏得口碑，榮耀堅持以實際交付量為核心，杜絕“刷單沖量”。這種務實態度通過經銷商的口口相傳，在消費者中建立起“靠譜”和“可信賴”的品牌認知。

從經銷商角度看，榮耀的“真實”轉型帶來了實打實的核心價值：利潤保障與降低風險、話語權與參與感提升、長期合作信心增強。

榮耀400系列的銷量成績證明，在智能手機行業存量競爭的當下，唯有回歸產品本質、重構渠道信任、深耕用戶體驗，才能實現銷量與品牌價值的雙重躍升。

“真實就是力量”，這是李健在榮耀400系列發布會上拋出的核心主張，而當一位CEO用腳丈量渠道終端時，這句口號正在轉化為可觸摸的商業邏輯。

從脫胎于華為的技術基因，到眼下的戰略轉型，榮耀在獨立后的第五年正經歷著從產品制造商到生態構建者的關鍵蛻變。

此刻，經銷商群體的真實反饋，恰如一面棱鏡，折射出科技品牌在存量競爭時代的破局之道。

注：文中唐景天、司馬度，均為化名，照片來自小紅書博主帖。