作者|尖椒

6月16日，萬達電影在上海油罐中心，舉辦了戰略發布會。“你們一票難求”，一位參會嘉賓在簽到時，和工作人員開玩笑。兩個月前，就有大會的消息在網絡上流傳，臨近大會一個星期，總部的員工開始接收密集的微信：你們這個會，能再加個名額不？

很多人都想一睹這家“新”公司的面貌。2024年，萬達電影的公司控制權完成變更，陳祉希出任董事長兼總裁。之后，這個坐擁全產業鏈的龐然大物，從未召開過大會。

更多時候，公司的氣質，是通過業務動作傳達。在影院大堂，萬達電影舉辦的二次元活動，創造了6400萬GMV；在海外，它的游戲發行收入，同比增長了197%；在新消費市場，它的一款潮玩，5天內，23萬支全部售罄。

最直給的一次，是陳祉希宣布了打造“超級娛樂空間”的戰略，在她看來，未來的公司，應該是覆蓋多元娛樂形態和消費場景的地方。院線、影視還要做大做強，但是必須要打造新的增長引擎。

“今年是世界電影130周年、中國電影120周年......我們理應拿出新的定義給到自己。”會上，陳祉希將超級娛樂空間的戰略，深化為“1+2+5戰略版圖”。

這里面，1指“超級娛樂空間”，2指國內、國際兩大市場，5指五大核心業務：院線、影視劇集、戰略投資、潮玩、游戲。五大板塊，既血肉相連，更“具備獨立作戰，在各自賽道開創佳績的能力”。

“這可能是今年中國文娛行業前三的重要事件，它說明新團隊完成了對公司的初步整合。”散場時，一位券商評價。萬達電影坐擁中國規模最大院線（超700家影城），和澳新地區第二大院線HOYTS，前者遍布全國234個地級市、348個市縣——僅在院線一項，梳理的難度便可想而知，何況集團層面的模式重塑與共識達成。但同樣的，一旦成功了，那前景也足夠讓人期待。

人人都想搭上新時代的船，根據QuestMobile《2025年泛年輕人群營銷洞察報告》，中國移動互聯網00后與90后的泛年輕人群，以興趣和需求為出發點，消費決策從功能滿足轉向社會價值認同。報告指出，他們更愿為情緒價值、圈層認同和科技新奇感支付溢價。“古典”的娛樂理念正在退潮，“超級娛樂空間”是萬達電影的新船票。

但是1+2+5之后，萬達電影將如何理解自己？為什么是這五個業務可以“上桌”？這些業務在過去，是怎么在公司生長出來的？又是如何和集團形成互哺的？到底該怎么理解超級娛樂空間，它的提出基于什么背景？目前落地情況如何？

“在我看來，所有經濟模型本質上都是將固有認知轉化為開放性認知的過程，而最終的目標，就是持續增長。”發布會前后，娛樂資本論獨家對話萬達電影董事長兼總裁陳祉希，“我們提出的這些方向歡迎大家探討，但核心關鍵在于‘敢于變化和創新’。”

不在存量里找增量

娛樂資本論：成為萬達電影董事長這一年半，跟原來相比，你的工作邏輯有什么變化嗎？

陳祉希：對我來說，這不是工作的轉型，而是工作量的疊加。原來做總制片人的工作量并沒有減少。每天晚上我還是會看劇本，回完所有工作群的消息。我是個細節控，像我們的自研零食品牌“三口小時光”，從產品設計到打樣，每一環節我都會把關。

來萬達電影之后，我取消了所有接待，去考察都是自己包車、訂酒店，區域負責人不要浪費自己的時間接待我。我的邏輯是“不要排面要臉面”，我希望通過把事情做好，將企業管理好，贏得臉面。

娛樂資本論：去年11月，您首次提出了“超級娛樂空間”的概念，這次發布會上又推出了“1+2+5”戰略版圖，再次深化了“超級娛樂空間”，是基于什么的判斷？或者捕捉到了什么新趨勢？

陳祉希：以我自己的經驗來說，2012年，我參與制作的《泰囧》成為首部進入中國10億票房俱樂部的電影，這對我而言是職業生涯中值得驕傲的里程碑。

然而，從2012年到現在，十三年過去了，電影行業卻有很多地方變化沒那么大。比如，電影院的零食產品，依然在售賣奶油味爆米花、番茄味薯條。

要知道，十三年足以見證一代人的成長，電影院也需要與時俱進。雖然部分單體影院已經開始探索創新，但整個行業更需要系統性的變革。

我們都知道，原來萬達電影的院線基礎非常好，但我們不能躺在院線這個主營優勢業務板塊上，換句話說，我們不能在存量里找增量。

娛樂資本論：您如何理解“超級娛樂空間”這個概念？

陳祉希：概念上來解釋，這是一個能夠融合多元娛樂形式、文化形態與消費體驗的生態。

它肯定有依托影院空間的成分，但它又不只是具象的消費場景，而是一個能讓多元內容生長的場域——你可以來看電影，也可以單純逛商場的時候逛累了，來到電影院喝一杯我們投資的“好運椰”，順便逛逛潮玩區、看看藝術展，或者看看虛擬偶像的展演等。這種多元場景的融合，讓空間不再局限，而是成為人們生活路徑中的自然停留點。所以發布會上，我稱它為“娛樂體驗世界觀”和“生活搭載系統”。

娛樂資本論：那為什么選擇在這個時間發布1+2+5？如果換一家公司，可能更傾向于在履新之后3個月內開發布會？

陳祉希：可能有一些投資人和管理者是很擅長講故事的，我覺得，故事也要會講，但我通常很少講，因為我從小的邏輯是，如果這件事情做不好，做不成，那我就不講。

就像“三口小時光”，我從來沒跟大家說過要大力發展自研零食，但是我會在發布會上的時候，給所有的股東、機構、媒體看：你可以吃，你可以喝，這是我做完的成果，我拿成果給你看。

電影院本質：集體共鳴的社交場

娛樂資本論：問一個大家很關心的問題，萬達電影與萬達集團，現在的合作關系如何？

陳祉希：大家關系還是很好的，可以說，協同共進的緊密關系絲毫未減，在項目開發、營銷活動等各個領域，大家都是繼續通力合作的。

現在我們所有在萬達廣場的影城都續簽了，續簽年限都在15年甚至更長，這也是當時協商好的內容。

娛樂資本論：現在我們還會跟其他的商管合作嗎？

陳祉希：除了萬達影城之外，我們還有一個寰映影城的品牌，過去它已經成功入駐了很多非萬商管。現在，又繼續拓展了很多合作，比如天街、SM、合生匯、宜家薈聚等等。

我們還希望市占能繼續擴張，這在于我們需要用市占來為產業創造價值，給用戶提供更多優質的放映和娛樂場域。

娛樂資本論：發布會上，你說不僅把影院當成放映的地方，那你是怎么理解今天的電影院的？

陳祉希：聊到這個，一直想和大家探討一個問題：在你心中，大銀幕的本質是什么？電影院的本質又是什么？

對我而言，大銀幕不僅是放映長片電影的載體，更是一切視聽內容的介質。電影院的本質，是“集體共鳴的社交場域”，所以我們的空間與觀眾的關系，是具有開放性的。

年輕一代走進影院的需求早已超越觀影。在好萊塢，票房和非票收入能做到4：6，我們對比國內，非票收入占比也就是10%到20%。那么如何能夠讓產業良性循環起來？就在于非票業務的開發。

大銀幕完全可以成為賽事直播、虛擬演唱會、互動游戲等多元內容的窗口，去年，我們和《原神》的聯名合作，創造的GMV超6400萬元，票房轉化超1000萬，還為我們帶來了今年的五個游戲聯名合作。

我們要打破“內容必須與電影強綁定”的傳統認知。未來觀眾無論是否為觀影而來，都能在多元場景中自然停留。

向電影和電影院外突破

娛樂資本論：戰略投資板塊是新設立的，目前已經投資了52TOYS和好運椰等，萬達電影的投資邏輯是怎樣的？

陳祉希：萬達電影將戰略投資上升為核心業務之一，一方面是為了撬動更多元的內容生態與消費空間，我看重的是所有投資品牌與我們自有品牌之間的聯動效應。另一方面，也看中投資品牌的估值提升帶來的收益。

娛樂資本論：報道里說，你們計劃今年在影城內，落位更多好運椰門店？

陳祉希：是的，這是雙贏和一魚多吃。

影城大堂本就是現有空間，無需額外地租，工作人員還可以兼顧運營，有效降低了品牌方的開店成本。

很多人以為這是單純投資品牌，其實這個品牌對影城有反哺作用。平時白天影城客流少，但“好運椰”接入了外賣模式，用戶不來電影院也能消費，直接提升影城效益，攤薄房租、物業費等固定成本。這就是我們的精細化運營思路。

娛樂資本論：有一些數據性的成績能分享嗎？

陳祉希：4月到6月，“好運椰”貢獻的非票收入，在部分影城最高占比達到29%，在飲品收入結構里，它的占比更可觀，最高可達到47%。另一個是端午期間，52TOYS在影城場景里，帶動我們的非票收入提升超過了12%、帶動了衍生品收入提升超53.8%。大家的默契度提升得還是很快的。

但我們并不局限在服務院線上，影院是品牌冷啟動與場景落地的基礎平臺，我們的未來目標是助力這些品牌，成為賽道中的佼佼者。

娛樂資本論：影時光做潮玩，與賽道里其他公司相比優勢在哪里？

陳祉希：最大的差異點是IP儲備，我們本來就有豐富的影劇游IP資源，現在我們不止步于此，而是不斷強化全產業鏈的協同能力，我們在全球范圍內，簽約了14個藝術家。游戲、明星、甚至虛擬偶像，都可以是我們IP拓展、運營、觸達的重要部分。

目前已經跑出來了一些成績，比如一款叫“四喜財神”的潮玩，春節期間五天就售罄了23萬支，正在做的呆萌町潮玩產品，有一款“植絨掛件”，近22萬個也全部售罄了。

發布會上，大家可以看到我們發布了一系列自研IP、自研品牌，有AI陪伴寵物、有虛擬偶像、有穿戴潮玩，連通了一系列的生活場景，所以我說，影時光是我們想做“生活搭載系統”的典型體現。

娛樂資本論：你們的潮玩，還是在影城內銷售嗎？

陳祉希：不是的，我們正在逐步拓展線上線下的外渠，比如kkv、X11等，大的商超我們也有進入。我們未來希望院線的潮玩收入占到50%，外渠也占到50%。

我們如果把品牌立住，是不能只依附于電影和電影院的，是要向外尋找突破的。

娛樂資本論：1+2+5中的2 ，指國內、海外兩大市場。強調海外市場，也是“向外尋找突破”的一部分？

陳祉希：對的，拿游戲業務互愛互動舉例子，去年，互愛互動的營業增長超過50%，海外發行的收入更是同比增長197%，占總收入的53%。

從集團角度，國內與國際兩大市場還可以相互拉動，除了上面說的游戲業務，像我們發布的自研零食“三口小時光”，就有出海的潛力，可以落地HOYTS。

其實更早一點，“四喜財神”面世的時候，我們就在社交媒體上關注到，外國朋友也很喜歡它。所以接下來會開啟它在澳洲的銷售。未來，我希望將所有自有IP及與藝術家聯名推出的潮玩全部帶到澳洲。

做信任感高的公司

娛樂資本論：聽說您總說拉通，為什么要特別強調“拉通”？具體在組織架構的落地上怎么體現？

陳祉希：核心邏輯是，五大板塊業務最終都服務于“超級娛樂空間”，而這個空間希望孵化一系列超級IP、超級品牌，因此精細化拉通各業務板塊至關重要。

從去年以來，我們做了組織架構革新，區域架構取消南北大區，將原來的30個經營區精簡為10個大區，統一由總部直管。發行、市場等各業務，也建立了垂直管理體系等。

橫向也是一樣，五個業務板塊如此劃分，是因為板塊越清晰，越容易產生拉通效應。如果業務細碎，負責人面對多個零散板塊時會難以協同；而當每個板塊由專人總負責時，一旦某個業務點有成功案例，就能快速復制推廣。

娛樂資本論：一季度，萬達電影的營收和歸母凈利潤，分別同比增加了23.23%和154.72%，這是不是整合的成果之一？

陳祉希：是的，影視業務也是這個邏輯，去年我們出品的影片，全都實現盈利了，還有7部電影，斬獲了同檔期冠軍。這都跟內部全面打通投、制、宣、發、放密不可分的。

發布會上我也說了，對影視劇集，我們看重的不止是單體營收，而是將這塊業務，視為公司孵化超級IP的基礎，所以接下來會繼續加大投入的。

娛樂資本論：最后，你希望萬達電影成為一家怎樣的公司？

陳祉希：我希望它成為一家超級娛樂公司，能夠涵蓋電影、動畫、樂園、衍生品、流媒體等多元賽道，超越單一形態，成為“內容+體驗”的復合載體。所有的娛樂形式，都可以在這里得以展現。

我對“超級娛樂空間”的期待亦是如此。當人們提到它時，無需描述具象形態，只需要記住，“這是屬于你的時光（OuRTime）”，在這里，你可以自由選擇想度過的每一種娛樂時刻。

娛樂資本論：那在行業和資本市場上呢，你希望它是一家什么樣的公司？

陳祉希：我希望能夠在公共領域，呈現出這家公司的信任度很高，這是最重要的。你永遠在畫餅，你永遠做不到的時候，別人就對你沒有信任了。但是你如果做了，且努力在做，別人看到你的成長，即使它慢一點，大家對你也會有期待。

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新老板的新想法
萬達電影換了董事長陳祉希，她提出要打造"超級娛樂空間"，把電影院變成不只是看電影的地方，還能玩潮玩、喝奶茶、看虛擬偶像演出，甚至逛藝術展。她覺得現在年輕人更看重體驗和社交，電影院得跟上潮流。

五大業務一起發力
他們定了"1+2+5"戰略：

• 1個核心：超級娛樂空間
• 2個市場：國內和海外（海外增長挺快，游戲收入漲了快2倍）
• 5大業務：院線、影視劇、投資、潮玩、游戲

具體做了啥

• 影院里賣起了網紅椰子水"好運椰"，賣得比爆米花還好，有的店賣到47%的收入來自這個。
• 自己開發潮玩，像"四喜財神"五天賣光23萬支，還打算賣到澳洲。
• 和《原神》聯名搞活動，一次賣了6400萬，還帶動了游戲合作。
• 投資了52TOYS等品牌，互相幫忙引流。

管理風格變化
陳祉希強調務實，取消排場，自己跑市場調研，注重結果。把萬達廣場的影城續簽長期合同，還和其他商場合作，擴大影響力。

未來目標
希望萬達電影不只是拍電影賣票，而是變成一個綜合娛樂平臺，讓大家在里面有各種娛樂選擇，同時成為大家信賴的品牌。她覺得信任比畫大餅更重要，要做出成績讓大家看到。