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網易汽車6月17日報道    車市大變局時代，豪華汽車品牌也會“過日子”了。

“星火燎原”計劃下，林肯中國少花錢辦大事，為經銷商渠道輕量化“瘦身”“換血”。

“市場這么難，經銷商成本那么高，也不賺錢，未來在哪里？”這是過去2年林肯中國總裁賈鳴鏑深入一線時經常與旗下經銷商探討的課題，亦是林肯中國的危機。

賈鳴鏑在“真槍實戰”中意識到，單維度“瘦身”不是“上策”，輕量化“下注”、動態化賦能、精細化運營，才能利于經銷商渠道發展的“良性循環”。

從單一“瘦身”，到去弱增優的“換血”療法，林肯以輕量化布局重塑在華渠道，可謂一面“瘦身”，一面“強身”。

那么，林肯中國新增經銷商門店的開店邏輯是什么？如何打動經銷商投資人“跟投”入網的？怎樣才能確保經銷商賺錢？網易汽車對話林肯中國總裁賈鳴鏑，一起探討新競爭時代，經銷商渠道變革的邏輯與價值。

2025年，中國車企集體心有靈犀般加速內部整合，修煉“內功”，在高成本、低增長的新競爭時代，提升抗風險能力。

林肯中國的“星火燎原”計劃，亦承擔著重塑渠道體系力的重任。

“店端運營成本高時，最容易的降本是減人，但減人是我們最不希望看到的。因為‘林肯之道’最重要的就是尊貴服務。”

持續深入渠道一線的賈鳴鏑發現，單純的縮網不會讓銷量轉移至其他門店，用戶反而容易因渠道觸點減少而產生信任危機。

因此，林肯中國從渠道“瘦身”改為“換血”“強身”，降低經銷商店端的硬件投入和成本，“有的放矢”的保障門店數量、人員和服務標準，提升單店健康度。

賈鳴鏑曾說，林肯以穩治卷。“林肯一直堅持長期主義，我一旦在，就會讓用戶放心，不會消失。”

也因此，林肯在經銷商入網審核上有一套自己的標準，充分考慮當地市場需要。“我們審批很謹慎，目前收到申請37個，已經合作12家。”

“這是雙向選擇，投資人對品牌有信心，品牌也會對投資人進行篩選，在有市場基礎的情況下，才能打造天時地利人和。”

“不賺錢的店，寧可不開，也不會虧著開。”

傳統林肯經銷商店，成本投入約6000萬至1億元，占地6000-10000平方米。經過測算與分析，林肯中國團隊將硬件投入最大程度壓縮，單店改造成本最低只需150萬元，林肯還將再返還50%投資補貼。

賈鳴鏑算了一筆賬，“新店真正的初期投入大概是幾十萬，像這樣規模的店，每月只要20臺銷量，且只要當地保有客戶達到800，它每月的投入產出就可以打平。”

也就是說，只要新進經銷商門店月銷超過20臺，擁有超過800個保有用戶，那么這家經銷商門店在當月就可以盈利。“這個業務模式是非常吸引人的。”賈鳴鏑說。

而這，也或是不斷有新店加盟林肯中國渠道的核心邏輯。

“我現在要確保的就是，原有經銷商盈利或至少不虧錢，新進經銷商一定能賺錢。”

根據中國汽車流通協會發布的調查報告，2024年，汽車經銷商盈利比例僅為39.3%，持平比例19%，虧損比例高達41.7%。而去年超4成經銷商的經營虧損，也讓2025年經銷商們的生存情況仍然堪憂。

在賈鳴鏑的努力下，2024年，林肯經銷商的ROS（銷售利潤率）在所有豪華品牌中位列第一名。目前，林肯中國共有100家左右經銷商，近60家處于盈利。他表示，其盈利目標是，到2027年，有超70%經銷商都處于盈利狀態。

“另外30%可能有種種原因，如當地市場發生劇烈變化，或投資人經營重點變化，或資金運營情況，可能有30家不太穩定的經銷商。”對于問題經銷商，林肯中國也將通過“紅綠燈”制度，或“換血”更替，或及時賦能改進業務，精準護航。

日前新開業的蘇州正田林肯用戶中心，就是由網外投資人申請且獨立運營的門店，并且在2個月內就完成了從申請建店到店面改造等一系列流程。

“為何這么迅速？因為投資人看到了我們的業務模式。這對有多年國際豪華品牌投資經驗的人來講，是非常有吸引力的，讓他有信心在短時間內實現保本盈利。”

賈鳴鏑在1998年入行，最早便是在經銷商渠道相關崗位“摸爬滾打”走到今天，“所以我特別能夠理解投資人的想法。”經銷商店的投資邏輯，不僅看產品力、盈利公式，還看品牌底蘊、對經銷商的支持程度等。

新競爭時代，苦練內功一定是“必修課”。林肯的穩，不是只爭朝夕，爭的是長久。

對林肯而言，以輕馭重，重構資產模型，修煉內功，提高抗風險能力，或正是其屹立百年、屢次穿越周期的生存哲學。而只要換得穩、走得快，星火亦可燎原。