文 | 新立場Pro

一度默默運行在手機后臺的高德地圖，逐漸成長為了龐然大物。

據(jù)QuestMobile最新發(fā)布的數(shù)據(jù)，2025年3月，高德地圖拿下出行服務(wù)行業(yè)TOP10應(yīng)用全景流量規(guī)模排行榜第一名，百度地圖和滴滴出行緊隨其后，騰訊地圖則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開身位。今年2月份，阿里巴巴集團高管也在財報電話會議中稱高德地圖首次實現(xiàn)盈利。

盈利對地圖平臺向來是道修羅場。即便是坐擁全球超10億MAU、常年盤踞應(yīng)用下載榜前列的谷歌地圖（Google Maps），其年營收也不過97億美元左右，僅占其母公司谷歌總營收的約5%。谷歌地圖的負(fù)責(zé)人曾坦言，盡管該部門已運作超過15年，但“商業(yè)化仍處于相當(dāng)初級的階段”。

高德地圖所面臨的局面，與此頗有幾分相似。

一方面，維持高精度地圖數(shù)據(jù)的實時更新、維護龐大的路網(wǎng)信息以及持續(xù)優(yōu)化導(dǎo)航算法，本身就是一項成本高昂的投入，市場推廣和營銷費用也居高不下；此外，聚合網(wǎng)約車業(yè)務(wù)以及接入各類O2O服務(wù)帶來的傭金分成，雖確實為其運營提供了支撐。然而，無論是廣告業(yè)務(wù)還是聚合打車模式，眼下都顯露出增長乏力的跡象，短期內(nèi)似乎難以支撐高德實現(xiàn)更大的突破。

而值得注意的是，高德這些年在“后臺”默默積累的資本是巨大的用戶基數(shù)和數(shù)據(jù)流量。盡管過去未能充分挖掘其商業(yè)潛力，但近些年來，隨著業(yè)務(wù)邊界的不斷試探和拓寬，高德正在嘗試將觸角更深地嵌入用戶的日常生活場景。

相較而言，滴滴憑借市場份額構(gòu)筑了護城河，在國內(nèi)網(wǎng)約車基本盤穩(wěn)固。

在海外，滴滴國際業(yè)務(wù)GTV實際增速接近28%，虧損也收窄至1.8億，向上演繹的敘事空間正在打開。

如今，隨著如祺、曹操出行等二線平臺開始講網(wǎng)約車以外的資本故事，月活第四的高德和市占率70%的滴滴，也開始尋找關(guān)于獨立與新起點的答案。

01、變現(xiàn)是場耐力賽

根據(jù)QuestMobile報告，截至2025年3月，高德地圖手握8.73億月活用戶，坐穩(wěn)了中國移動互聯(lián)網(wǎng)第四極的交椅——僅次于微信、淘寶、支付寶。

這般量級的流量池按理應(yīng)是商業(yè)化的沃土，但地圖導(dǎo)航的工具屬性，注定了其價值兌現(xiàn)需要穿越更漫長的周期。

三維實景地圖的動態(tài)更新、北斗厘米級定位的算法優(yōu)化、全國車道級導(dǎo)航的實時渲染，這些技術(shù)護城河的構(gòu)筑，無一不需資本與時間的持久投入。即便背靠阿里生態(tài)輸血，高德也曾長期陷于虧損泥潭。2024年末，其所屬的本地生活集團宣布首次盈利，但經(jīng)調(diào)整EBITA（稅息折舊及攤銷前利潤）仍錄得虧損，說明盈利根基尚未夯實。

當(dāng)工具遭遇生態(tài)難題，高德的破局軌跡與當(dāng)初微信小程序異曲同工——后者早期也未急于變現(xiàn)，而是先打通支付閉環(huán)，再借廣告與內(nèi)容付費逐步釋放商業(yè)潛能。

高德的解法是向“出門好生活”平臺躍遷：2021年阿里組織架構(gòu)調(diào)整，生活服務(wù)板塊整合，俞永福喊出“出門生活用高德”的口號；2023年整合口碑業(yè)務(wù)，上線“高德秒送”試水即時配送，不過心智遷移遠(yuǎn)比功能疊加艱難，用戶在地圖頁點擊團購券的意愿，仍難匹敵在美團搜索“附近美食”的本能反應(yīng)；2024年8月，開始進行商業(yè)化授權(quán)收費，平臺啟動分級收費，技術(shù)授權(quán)正式成為現(xiàn)金流管道。

據(jù)悉，高德地圖開放平臺提供了基礎(chǔ)版和高級版兩種商用服務(wù)方案。高級版服務(wù)的價格為10萬，是基礎(chǔ)版的兩倍。

在聚合打車與司機生態(tài)的探索中，前幾年，高德憑借精準(zhǔn)補貼策略和多元化服務(wù)，在司機端和用戶端的活躍度上都展現(xiàn)出了強勁的增長，高德通過優(yōu)化其司機端服務(wù)，逐漸實現(xiàn)了盈利的突破。2024年，高德的日均單量已達到800萬單。而據(jù)《晚點 LatePost》報道，2022年9月，高德聚合打車業(yè)務(wù)在日均單量達到550萬至600萬單后已實現(xiàn)盈利。

QuestMobile 2025年2月數(shù)據(jù)顯示，高德地圖對百度地圖及騰訊地圖徘徊用戶的下周期忠實轉(zhuǎn)化率分別是10.7%、38.6%。通過“實時路況推送+專屬司機模式”“油耗統(tǒng)計”等功能，高德將信息流量轉(zhuǎn)化為自身的運營數(shù)據(jù)?！白钌俨僮?、最長在線”，“高頻區(qū)間、接單時段提供精準(zhǔn)補貼”。這些措施短期內(nèi)也提升了司機端的活躍度和轉(zhuǎn)化。

如今回過頭再看高德的變現(xiàn)策略，可以在許多其他企業(yè)的跨界布局找到參照，例如微信雖然在早期即便擁有海量社交流量，也并非一開始就將全部業(yè)務(wù)變現(xiàn)，而是經(jīng)歷多輪迭代，先打通支付體系，再推出小程序、廣告生態(tài)、內(nèi)容付費等，直至形成多元化且互為增益的商業(yè)閉環(huán)。

這其中的核心在于不斷試錯并在關(guān)鍵節(jié)點果斷加碼，積累用戶粘性和生態(tài)價值后再逐步放大變現(xiàn)能力。

因此，高德若僅靠流量分發(fā)與短期補貼，難逃“工具型應(yīng)用估值天花板”的宿命。它需要證明自己有能力將8億用戶的行為數(shù)據(jù)，打造成預(yù)測消費意圖的AI引擎，例如在用戶導(dǎo)航至商圈前，自動打包停車位、餐廳訂座、影院套餐的“出行生活最優(yōu)解”。

這場蛻變，需要的不是閃電戰(zhàn)，而是一場貫穿技術(shù)、生態(tài)與用戶心智的耐力賽。

02、生態(tài)棋局中的明暗子

在阿里的戰(zhàn)略版圖上，高德的位置始終帶著某種微妙的張力——坐擁中國第四大應(yīng)用的流量規(guī)模，卻尚未能完全擺脫其作為生態(tài)配角的定位。

財務(wù)數(shù)據(jù)揭示了這種關(guān)系的復(fù)雜性，2025財年，阿里本地生活集團收入約670.76億元，同比增長12%，財報明確提到增長主要來自高德和餓了么的訂單量提升以及營銷服務(wù)收入。有券商分析指出，高德目前的狀態(tài)可稱為“微利”，而餓了么受制于持續(xù)的外賣競爭，仍是該板塊虧損的主要來源。

值得玩味的是，這種盈利能力的改善，并未顯著轉(zhuǎn)化為高德在集團內(nèi)的戰(zhàn)略自主權(quán)。當(dāng)用戶在高德搜索餐廳，結(jié)果頁中抖音的團購鏈接與餓了么的直達按鈕并存時，高德就像一條精心設(shè)計的流量通道，而非獨立的生活服務(wù)平臺。這種“入口優(yōu)先”的定位，長遠(yuǎn)來看可能制約其建立完整服務(wù)閉環(huán)的能力。

而眼下國內(nèi)的競爭維度正變得前所未有的復(fù)雜。抖音、美團、快手等平臺紛紛切入用戶決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：抖音將團購深度植入地圖搜索功能，試圖截流消費意圖；美團依靠其強大的地推網(wǎng)絡(luò)與商戶建立深度捆綁；快手則在部分城市悄然測試“地圖點餐”功能……

阿里為鞏固高德的入口地位，持續(xù)強化其與餓了么的聯(lián)動（如一鍵跳轉(zhuǎn)外賣），這種生態(tài)協(xié)同在對抗外部競爭的同時，也無形中劃定了高德發(fā)展的邊界。

此外，高德的海外探索同樣面臨這種生態(tài)約束。2025年5月與阿里日本簽署的三年合作協(xié)議，表面是聯(lián)手開拓東亞市場，實則需服從集團整體部署——由阿里日本主導(dǎo)AI智能體開發(fā)，高德的角色更偏向技術(shù)協(xié)同。

這多少與滴滴的國際化路徑形成了對照：滴滴在拉美等市場通過自建運力網(wǎng)絡(luò)深耕，2025年一季度海外訂單同比增長24.9%，日均單量突破1099萬單，其國際出行業(yè)務(wù)經(jīng)調(diào)整EBITA更首次實現(xiàn)盈利。

反觀高德，受限于日本市場Yahoo地圖的強勢地位及嚴(yán)苛的數(shù)據(jù)合規(guī)要求，很難復(fù)現(xiàn)滴滴在巴西、墨西哥等14國建立完整服務(wù)生態(tài)的擴張力度。

相較而言，滴滴，在經(jīng)歷下架風(fēng)波與補貼鏖戰(zhàn)后，犯錯的代價至少在表面上已經(jīng)接近消化。

據(jù)《晚點 LatePost》報道，2024年全平臺對司機和乘客的補貼約占收入的14%，滴滴全年補貼額約266億元，這與行業(yè)維持用戶黏性的普遍策略基本一致。

因此當(dāng)?shù)蔚螄鴥?nèi)網(wǎng)約車總交易額（GTV）增速平緩，我們可以看到其在穩(wěn)住國內(nèi)網(wǎng)約車基本盤的同時，海外業(yè)務(wù)持續(xù)減虧，以拉美市場的成功為跳板，近期在巴西重啟外賣業(yè)務(wù)“99 Food”，嘗試復(fù)制墨西哥外賣市占率超50%的協(xié)同模式。

從滴滴一季度財報來看，其總業(yè)務(wù)和收入增長在10%上下，目前大背景下，在海外業(yè)務(wù)能真正貢獻增量利潤前，盡量維持住現(xiàn)狀，或許也是滴滴樂于看到的。

而在阿里生態(tài)內(nèi)部，高德與餓了么的協(xié)同越緊密，其突破“集團基礎(chǔ)設(shè)施”定位的難度就越大。這場博弈遠(yuǎn)未到終局，高德需要找到生態(tài)協(xié)同與獨立發(fā)展之間的平衡點，滴滴則要證明海外成功能夠有效對沖國內(nèi)市場的周期性波動。

03、寫在最后

回顧阿里對高德的定位，無外乎“流量第一，平臺第 N”。當(dāng)下，唯有在保持生態(tài)協(xié)同的同時，拿回對商戶、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品策略的更多經(jīng)營權(quán)，讓“入口”之外的服務(wù)能力得到實質(zhì)性提升，高德才能在激烈競爭與復(fù)雜國際環(huán)境中，真正從阿里生態(tài)的第二引擎，成長為具備獨立生命力的本地生活平臺。

否則，無論流量多大，高德都只能繼續(xù)在阿里生態(tài)中扮演那個重要但被動的觸點。

但客觀來講，高德地圖也在阿里生態(tài)下，逐步探索了從“導(dǎo)航工具”到“生活服務(wù)平臺”的轉(zhuǎn)型路徑。通過逐步拓展收入來源、深化平臺生態(tài)和增強用戶粘性，高德已開始在本地生活和出行服務(wù)市場中占據(jù)一席之地。

另一方面，高德在海外市場打造的獨立品牌形象還需加固，在選擇合作伙伴或并購目標(biāo)時，更多傾聽當(dāng)?shù)貓F隊聲音，賦予當(dāng)?shù)厥聵I(yè)部更大自主權(quán)。這并非否定生態(tài)協(xié)同的重要性，而是在“一個阿里生態(tài)”框架內(nèi)，爭取讓高德有更多自主試驗與本地化調(diào)整的權(quán)限。

未來，高德要在保持流量優(yōu)勢的同時，突破平臺獨立性和盈利模式的瓶頸，而對滴滴來說，目前環(huán)境下不太會出現(xiàn)客單價走高的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級邏輯。在國內(nèi)講不了增長故事的前提下，海外尋求一些新機遇無疑是個性價比不錯的決策。