文：王智遠 | ID:Z201440

阿里巴巴集團CEO吳泳銘發了一封全員郵件，宣布把餓了么和飛豬這兩個業務，合并進阿里中國電商事業群。

雖然它們今后依然獨立運作，保持公司化的管理模式，但在業務決策和執行上，要與中國電商事業群的目標一致，統一行動。

說白了，攥緊拳頭，集中力量，把一件事真正干好。

01

你可能會問：餓了么、飛豬為什么要合并到電商事業群？阿里戰略動機是什么？我覺得，有幾個關鍵原因：

首先，阿里看到了即時零售的快速增長。

這幾年，大家買東西的習慣確實變了。以前我們挑東西，慢慢選，等一兩天也無所謂。現在不一樣了，大家都想“馬上就要”。

我查了下數據，2023年我國即時零售市場規模達到了6500億元，同比增長近29%。這個增速比同期網絡零售還高出17.89個百分點。

雖然2024年的數據還有些交叉，但外部報告普遍認為，增長仍能維持在20%以上。部分品類，比如醫藥、生鮮、3C數碼，甚至增速超過了50%。

今年就不用說了，巨頭們紛紛入局，商務部還預測，到2030年，即時零售市場規模將突破2萬億元，年均復合增長率約為15%。可以說，這是零售行業下一個重要的增長點。

再看看阿里內部情況。

之前淘寶閃購整合了餓了么的配送資源，結果還不錯，公開數據顯示，淘寶閃購上線一個月，日訂單突破4000萬單，準確率做到了97%，回頭率高達70%，客單價也上漲了四成。

這說明，電商、本地生活服務以及地理位置三者結合，是能打破傳統電商增長瓶頸的，而這次整合，就是要把這個模式放大，變成阿里的新引擎。

不過，光看到這些機會還不夠。阿里也有自己的壓力。

美團在外賣、本地生活市場已經占了六成份額，現在也開始做全品類的即時零售；京東也不甘示弱，用補貼加上小時達打法，直接打到了阿里的地盤；如果阿里不做出反應，電商業務的基本盤就會被動搖。

所以，它必須整合生態內的資源，形成一個“遠場+近場”結合的新打法。

那阿里靠什么來打這場仗呢？

它手里有不少底牌。10億活躍消費者、8億多淘寶月活用戶、1.6億多餓了么會員，這些用戶之間可以互相導流。

供應鏈和履約能力也很強。天貓品牌、餓了么商戶共享庫存，高德地圖幫忙規劃最優路線，再加上400萬名騎手（公開數據），基本能做到30分鐘送達。

價格和品牌優勢也不錯，幾十萬個天貓品牌，都能提供低價爆品，再加上免單卡、滿減券這樣的組合拳，既吸引人又不用硬拼補貼。

此外，數據和AI技術也在發力，比如用AIGC工具做廣告創意等等。

最關鍵的是組織層面。蔣凡一個人同時負責淘天、餓了么和飛豬，權限打通了，文化協同更強，執行力也更有保障。

當然，阿里也不是沒有煩惱，從外部看，美團現在不只是送外賣，還在向醫美、家政這類低頻服務擴展，逐漸形成了閉環，這對阿里本地生活業務是個不小的挑戰。

拼多多、抖音靠著下沉市場和興趣電商搶了不少份額，阿里的“消費升級”路線走不通了，只能調整策略，用“低價+即時性”重新拉回用戶。

內部也不輕松。傳統電商的增長已經放緩，天貓剔除退款后的GMV，只比行業平均高出一點點；而餓了么、飛豬這些獨立業務長期虧損，成本壓力不小。

所以，我個人覺得，這更像阿里在面對內外挑戰時的一次關鍵出手。它希望通過整合資源，抓住即時零售的機會，同時守住自己的基本盤。

02

既然要守住基本盤，那問題來了：餓了么的物流、飛豬的酒旅，怎么幫助淘寶天貓（淘天）？它們又能從中獲得什么？

先說說餓了么。它現在不只是送外賣了，已經變成了一個“送萬物”的即時零售引擎。

400萬騎手和智能調度系統（蜂鳥即配）接入了淘寶閃購。這意味著，除送餐，手機、化妝品這些高價值商品，也能在30分鐘內送到用戶手上。

2024年數據顯示，淘寶閃購中75%的訂單都不是外賣，主要是手機、化妝品這類商品，準時率高達97%；這背后，餓了么的冷鏈配送和高精地圖導航起了不小作用。

另外，餓了么的倉庫和配送網絡，也與淘天品牌庫存打通了。比如，蘋果授權店的商品可以直接從門店發貨，減少了調貨成本，也提升了庫存周轉效率。

更關鍵的是，餓了么掌握的地理位置數據，可以和淘天的用戶畫像結合，預測你什么時候會需要什么。

所以，我認為，牽手淘天之后，餓了么已經從“送飯平臺”，升級成了“送各種東西”的平臺。

再來說說飛豬。它以前是訂票工具，現在更像一個場景消費入口。

飛豬的會員體系，已經和淘天的88VIP權益打通，飛豬的高級會員可以直接享受萬豪酒店的白金卡待遇，形成了一個“旅行消費-電商復購”的閉環。

飛豬有5億旅行用戶，其中60%是90后。他們喜歡小眾目的地、偏愛聯名產品，這些偏好也可以反哺淘天的選品策略，推動“旅行裝備”類目的增長。

還有一個點是：旅行過程中衍生的本地需求，比如：酒店叫餐、景點購物，可以通過餓了么×飛豬×高德的聯動，實現“行程內的即時服務”。

再加上，支付寶積分可兌換酒店券，淘寶直播也能為飛豬引流，這些都能進一步降低飛豬的獲客成本；這種雙向賦能，其實帶來了“三流同頻”的生態共振：商品流整合、資金流優化、物流協同。

舉個例子：

飛豬的酒旅套餐 + 餓了么的即時零售 + 淘天的商品組合銷售（比如“三亞機票+酒店+防曬霜”打包價），這樣的組合既能提升客單價，也能增強用戶粘性。

在資金方面，支付寶把各個平臺的錢統一算賬分錢，這樣就減少了不同平臺之間算賬的麻煩和成本。

物流方面，菜鳥的大倉庫和餓了么的配送小倉庫連起來，就像接力賽一樣，一個傳一個，把貨物從大倉庫送到小倉庫，最后送到顧客手上，這樣能節省很多運輸成本。

因此，從能力復用、數據融合、場景創新以及生態協同的角度來看，餓了么、飛豬不僅能為淘天提供戰略支持，也能借此突破自身的增長瓶頸。

03

既然淘天也加入了這場大戰，那這波最大的“鯰魚效應”，會砸在誰頭上？我覺得，美團大概率是第一個被沖擊到的平臺。

為什么這么說？

美團核心業務有兩個：一個是高頻外賣，一個是低頻本地生活服務，比如酒店、景點門票這些。它靠的是一個“高頻帶低頻”的生態閉環來賺錢。

但現在阿里出手了，直接從這兩個點切入，對美團來說壓力不小。

首先，美團本地生活的“護城河”可能正在松動。目前美團在外賣市場的份額大概是53%左右。但阿里這次通過淘寶首頁的“小時達”入口，給餓了么導了很多流量。

結果你也看到了，非餐類訂單已經占到了75%；這說明什么？餓了么不再只是送飯了，它開始搶美團最核心的用戶時間和流量入口。

而且阿里還玩了個新打法：把“近場”和“遠場”結合起來，配送時效壓縮得特別快，這跟美團的服務標準越來越接近了。換句話說，它的時效壁壘正在被削弱。

其次，美團的酒旅高毛利業務也會受到沖擊。這個業務利潤很高，是它主要的收入來源之一。

現在飛豬并入淘天之后，打通了88VIP會員權益，再加上餓了么的即時配送能力，這種組合套餐，對高端用戶來說挺有吸引力的。

所以你看，阿里這一整合，其實是“三管齊下”打美團。

那美團怎么接招？

我的看法是“固本+拓邊”策略。固本，就是守住老本營。比如優化算法，提升騎手調度效率，降低成本。

拓邊，就是拓展新的戰場。比如：升級會員體系，打通騰訊視頻、QQ音樂這些權益，對標阿里的88VIP；或者推出“酒店管家”服務，提供專屬客服、延遲退房等體驗，增強用戶粘性。

還可以在APP里嵌入短視頻探店內容，讓用戶一邊刷視頻一邊種草、預訂、點評，形成閉環，對抗飛豬那邊的直播帶貨玩法。

那除了美團之外，京東和抖音怎么辦？

我覺得，京東可以抓住“次生紅利”。什么是次生紅利？就像你種了一棵樹，本來是為了乘涼，結果樹長大了，不僅乘了涼，還結了果子，能吃也能賣錢。

京東現在可以利用它的物流和品牌優勢，衍生出口碑和時效性這些紅利，來應對即時零售帶來的挑戰。

至于抖音，它得在“內容+算法”上下功夫。如何通過內容不斷創新，為團購、美食、酒店等業務分流，提高交易效率，是它接下來的關鍵命題。

所以我認為，阿里整合餓了么和飛豬之后，最先沖擊的就是美團，尤其是在外賣和酒旅這兩個戰場上。

04

寫到這兒，我突然在想一個問題：現在這場即時零售平臺之間的競爭，會不會最后都走向一個趨勢？大家都變成一站式超級App？

其實這個想法背后的邏輯挺清楚的：

用高頻帶動低頻，讓用戶在一個App里就能解決各種需求。流量可以反復用，生態之間也能互相支持。

這種模式的好處很明顯。比如用戶粘性更強了，體驗也更順暢；數據打通之后，推薦更準、效率更高。

還有一個是省成本。如果每個功能都做成獨立App，開發、運營、拉新都很貴。但如果是在一個大App里嵌套各種服務，底層技術能共用，流量池也能共享。

但話說回來，超級App也不是萬能的。

你看支付寶，已經整合了上百個功能，但我最常用的也就是那幾個。它的首頁C位甚至放的是短視頻，誰會真的在上面刷短視頻啊？

雖然我沒有具體的數據支撐，但從消費行為來看，這確實有點奇怪，感覺有點違和。

所以我覺得，不管是超級App也好，垂直生態也好，還是開放平臺也好，爭來爭去最后都會遇到一些現實難題。

比如：阿里這次整合餓了么和飛豬，表面看是增強了閉環能力，但背后肯定也會面臨跨品類管理的問題。

飛豬的酒旅服務和餓了么的配送業務，到底怎么融合？從用戶體驗的角度來說，怎么做到無縫銜接？這些都是很現實的挑戰。

也許未來的“超級App”，并不是某一個應用徹底壟斷所有功能，而是圍繞用戶為中心的一張智能服務網絡；換句話說，下一代入口可能不是某個App本身，而是一個AI助手。

你可以直接對它說：周末要家庭聚餐；然后系統就會自動幫你安排訂餐廳、叫車、買食材、送上門……你不需要切換App，也不需要自己一個個操作，一切都被打通了。

所以我的看法是，超級App確實是當前階段效率最高的解決方案，但它也面臨著“規模不經濟”的問題。

當它變得越來越龐大時，用戶體驗反而可能下降，管理難度上升，運營效率反而降低。也許未來競爭格局會出現三個層次的分化：

第一類，高頻剛需的服務，比如社交、支付、外賣這些，大概率還是由超級App主導；第二類是專業性強的服務，比如醫療、教育、法律咨詢這些，更適合垂直平臺來做。

至于第三類，是小眾、長尾的需求，比如定制商品、個性化服務等，就更適合交給開放生態來滿足。

所以你看，沒有哪種模式是永遠最優的。真正能贏的，是那些能不斷自我更新、持續進化的企業。