財聯社6月26日訊（記者 林堅）投顧業務已成為券商發展的新增長極，在近年來的各大財務報告中充分證明了這一點，多家券商強調加快向買方投顧轉型。也就在財聯社近期舉辦的第四屆財富管理論壇上，70多位董事長、總裁、副總裁等券商高管、200多位財富管理業務核心骨干都對投顧業務的發展前景有了集中討論。

券商從經紀業務向財富管理轉型已歷經數年，買方投顧模式被視為破局的關鍵方向，這一觀點已成為行業共識，然而實踐卻面臨諸多難題。近日，曾任多家券商分管經紀業務副總裁和首席信息官的朱征結合自己所撰寫的《券商證券投顧業務突破之路》一文，向財聯社記者分享了自己的最新觀察。朱征具有23年行業監管及券商工作經歷，他對行業現狀、痛點及破局路徑的深入思考，極具業務實操的參考價值。

談投顧業務的價值。朱征表示，券商作為專業持牌機構，積極開展證券投顧業務，是維護投資者利益應有的使命和責任擔當，也是普惠金融的重要體現，做好了功德無量。在他看來，證券投顧是券商的基礎業務，其目標是極致提升客戶收益和滿意度，延長客戶生命周期。業務做到位，將會產生巨大的成效，投顧催生其他業務產生的延伸效益遠大于本身的直接收益（最高達5倍），是客戶高度認可的真正體現。

談投顧業務的現狀痛點。朱征認為，券商證券投顧業務發展艱難，困于思路不明、政策不完善、持續性不足、缺乏優秀投顧、參與積極性匱乏等痛點，客戶認可度低，服務質量和成效差，合規風險（投訴/退費）多，推動乏力。其根源是優秀投顧及服務不足、其深層次原因則是體系化缺失。

談投顧業務的底層邏輯與破解之道。在朱征的理解中，投顧業務的核心主線是“投與顧的質和量”，破局之道在于布局“投與顧”的體系化運轉，構建高效、精準運轉的投顧業務組織體系，打造優秀投顧服務資源再生及深度全覆蓋能力。聚焦以客戶為中心、以專業為根本、以效果為把控，在細節層面做深做實。

談投顧業務的長遠發展戰略。朱征談到，券商投顧業務發展瓶頸是服務的“質和量”缺乏，破局在于“投與顧”的組織提升，目標是“投與顧的質和量”齊飛。朱征建議，只要思路正確、緊抓主線、專注堅持、做細做深就能成功。其中，投顧體系建設不是簡單的粗線條行為，必須是精工細活，細節把控是決定成敗的關鍵。

朱征坦言，投顧業務能真正做到位、做成功非常不易。他也分享了自己的一些經歷。“自己曾擔任過多家大、中、小型券商高管，參與及主持的投顧體系建設案例各有成敗（兩家成功、一家終止）。反思挫敗的原因，思路布局是關鍵，基礎差、準備不充分、思想難統一、貫徹不力、缺乏堅持等因素拖累，都能致命。”

他建言，體系化建設的最終目標遠不止于投顧，而是升華到延伸帶動經紀業務發力的效果，這也是眾多中小券商崛起的機會。以層級和維度的提升鑄就結構性優勢突破，在激烈的市場競爭中，成為對傳統模式降維沖擊的領先者。

值得一提的是，朱征所寫的《券商證券投顧業務突破之路》并非孤篇，而是其撰寫的券商經紀業務突破系列的作品之一，此前他已發表過“經紀業務篇”和“財富管理篇”等，后續也即將推出的“營業部篇”。在朱征看來，學無止境，上下求索，結合成熟案例經驗，總結基礎業務思路很有必要，可以探討理想化且具可行性的業務突破之路。

為了便于業內人士及更多對此感興趣的市場人士了解，財聯社記者特附上朱征《券商證券投顧業務突破之路》原文，以饗讀者：

《券商證券投顧業務突破之路》

作者朱征，23年行業監管及券商工作經歷，曾任多家券商分管經紀業務副總裁和首席信息官。

投顧業務是資本市場的重要組成，證券市場的個人投資者有著海量迫切的證券投資咨詢需求，券商作為專業持牌機構，積極開展證券投顧業務，是維護投資者利益應有的使命和責任擔當，也是普惠金融的重要體現，做好了功德無量。

證券投顧是券商的基礎業務，其目標是極致提升客戶收益和滿意度，延長客戶生命周期。真正做到位非常不易，但有些券商做好了則是收效巨大，其價值和效果遠超想像。

一、目標境界，成效誘人

證券投顧業務做到位，將會產生巨大的成效，投顧催生其他業務產生的延伸效益遠大于本身的直接收益（最高達5倍），是客戶高度認可的真正體現。

其發展包含三重目標境界，逐級遞進，最終達成驚人的成效。第一層是能力目標，構建科學的投顧業務體系，打造高質量投顧服務能力，全面有效覆蓋公司客戶。第二層是延伸目標，投顧能力及效果向其它業務發散，延伸帶動網點各項業務增長。第三層是撬動目標，以延伸撬動網點核心競爭力提升，實現網點培育和版圖擴張增長目標，持續做大經紀業務糧倉基本盤。

二、理想豐滿，現實殘酷

投顧業務鏈路短、邏輯不復雜，有巨大的客戶需求與回報，為什么眾券商多年不懈努力，整體成功者卻寥寥無幾？

券商證券投顧業務發展艱難，困于思路不明、政策不完善、持續性不足、缺乏優秀投顧、參與積極性匱乏等痛點，客戶認可度低，服務質量和成效差，合規風險（投訴/退費）多，推動乏力。

其根源是優秀投顧及服務不足，大多數券商都有優秀投顧，他們具備很強的投研和服務能力，客戶認可度和忠誠度極高。在傳統的運營機制下，因定位不清晰、考核機制不匹配、專業價值與回報不對等、協同效應不足等原因，造成優秀投顧數量、動力、穩定性及服務范圍集體欠缺的尷尬局面。

其深層次原因則是體系化缺失，很多券商慣于采用“自由式”和“大集約”兩種方式。“自由式”是總部做基本的組織管理而分支自生發展，結果是網點的服務質量和成效參差不齊，“王安石養馬”難于見效。“大集約”運行是放棄網點而走集約化路線，由總部團隊集中面向客戶提供投顧服務，不僅面臨服務隊伍、質量、服務半徑不足等系列問題，還面臨與網點的客戶歸屬及利益沖突。

諸多傳統模式的共性痛點，在于“只謀一域、不謀全局”，缺乏體系化布局和統籌管理，資源組織的廣度和深度均不足，其破解之道也應在于此。

三、聚焦“投與顧”，提升“質與量”

投顧業務的核心主線是“投與顧的質和量”，破局之道在于布局“投與顧”的體系化運轉，構建高效、精準運轉的投顧業務組織體系，打造優秀投顧服務資源再生及深度全覆蓋能力。聚焦以客戶為中心、以專業為根本、以效果為把控，在細節層面做深做實。

1、“投與顧”分離，強調分工與專注

優秀的投顧很難做到既做投研又做客戶服務，會導致投研精力不夠、服務覆蓋不深、分配機制不合理和收入回報不對等的問題，挫傷服務效果和積極性。

其解決之道在于建立投與顧分離機制。投是生產型投顧（專職總投），專注于投研并不斷提升投顧產品質量。顧是服務型投顧（理財顧問/客戶經理），專注于向客戶推送總投投研產品，注重客戶對接服務。以差異化績效分成機制驅動投和顧的服務動力，各自聚焦強項發揮，分工與專注是鑄就整體能力的關鍵。

2、“投與顧”聯動，相互催生服務效果

以“投+顧”聯動提升服務能力，形成“總投-理財顧問-客戶”鏈路深度綁定，以生態協同破解服務覆蓋的廣度和深度瓶頸。一是廣度覆蓋，服務資源聚合延伸是要點，總投面向全公司網點服務型投顧輸送研究成果，形成對所有網點的服務能力覆蓋，保障全線網點發展。二是深度服務，服務型投顧推送總投研究成果服務下掛客戶，貼近客戶做好個性化解答與陪伴，以深度服務獲得客戶認可。三是幅度延伸，在深度服務基礎上延伸至全業務綜合服務，帶動網點業務全面提升。

3、“投與顧”互促，驅動品質提高

在基本的專業技能和服務數據評價基礎上，建立總投選拔、評價、提升、淘汰運轉機制。強調理財顧問承上啟下的關鍵作用，向總投反饋客戶需求并督促改進，代表客戶利益選擇及更換總投，通過利益綁定和相互約束驅動總投提質。

4、“投與顧”脫變，人才資源向新而生

人才不是簡單練成的，優秀投顧成長需要經過傾力、持久的精力投入和磨練提升，擅長投研的向投，擅長服務的向顧，投要天賦，顧要培養。目標是天賦展現、培養成型，達到員工發揮所長、因人成才，這都要靠機制實現。

機制造就人才隊伍，以科學的分工、評價和激勵機制，形成有效的運轉培養、梯隊建設造血能力。鋪設“網點兼職-區域專職-公司專職”總投選拔遞進途徑，基于服務效果指標（客戶簽約率/保有量/盈利比率等）評價，結合提升考核淘汰標準、增加配套資源與加大激勵手段，全方位提升動力，逐級打開空間，層層加碼催生高水平投顧，破解優秀投顧人才數量瓶頸。

四、關鍵要素，理清思路

投顧業務突破在于總部整體布局，統籌在政策，資源在全盤，發力在網點，見效在全局，在思路上要把握好以下關鍵要素：

1、體系化布局，成功之本

布局非常重要，其要義是集約化下的各主線有序運轉，由相互掣肘轉向聯動發力。一是全盤部署，布局跨地域、網點的總分服務聯動，以總帶分、投帶顧提升服務覆蓋；布局投顧成長、發揮與激勵的階梯遞進，解決人才資源瓶頸；布局投顧分離與專注聚焦，保障服務深度；布局需求驅動的精細化管控，緊逼服務品質提升。二是關聯見效，匯集條線管理的關聯要求，通盤考慮，環環相扣，形成統一的投顧業務管理制度，如若缺失則會一個痛點拖累全盤。

2、服務與回報，相輔相成

客戶的認可與回報是服務價值的體現，好的服務要有對應回報，無回報的服務不可能優質和持續。體系規劃須遵循價值規律，券商投顧服務包含前端收費、后端傭金收費、后端資產包收費等模式，固定收費和比例收費并舉，根據客戶需求和市場環境配置，形成服務與回報的良性循環。傭金是經紀業務基本服務價值和客戶認可度的體現，現在仍有幾百萬、上千萬客戶級別券商，依靠專業服務達到傭金率高出行業一倍，所以淪落至零傭金是對服務能力的放棄，責任不在客戶而在于己，知之者謀之，不知者敗之。

3、一體化推進，重在細節

投顧體系建設不是簡單的粗線條行為，必須是精工細活，細節把控是決定成敗的關鍵。常有券商說，抄了制度也挖了人，別人有的也照做了，就是沒效果，其根源就在于沒摸透業務主線內涵并下沉于細節邏輯。

以客戶利益最大化為目標，精準把握公司、條線、總部與分支、投與顧諸方利益的交織與平衡，針對公司不同階段具體情況設計，落實到管理考核和業務流程各個指標細節中，包括鏈路、成長梯級、客戶服務效果、反饋與調整等細節，才能達成目標。

4、線上與線下，融合發力

清醒認識互聯網、新媒體帶來的沖擊，既擁抱變革也不舍棄根本，線上線下各有所長，但無法互相替代。其理想模式是深度融合，設計跨區域、跨線上線下的業務規則，線上側重于投教、投研類，結合線下延伸深度服務，線上線下聯動運轉、聚合發力，達到最佳資源整合和服務效果。深度融合涉及到線上線下全面整合，起步門檻和組織要求高，但跑通了收效巨大，遠超1+1＞2的效果。

5、數字化支撐，體系重器

投顧業務體系化運轉，系統支撐必不可少。一是基礎系統支撐關鍵，所有的組織管控（協同/評價/考核等）和業務運轉（營銷/投研/推送/畫像等）都必須通過系統載體實現，有相當高的全面性、精準性、實時性要求。二是投顧與量化手段互促，研發基于智能算法的專業投資策略和風險管理模型，輔以程序化交易工具，彌補傳統投顧服務在數據分析和智能化方面的不足，結合投顧個性化服務，為客戶創造更大價值。這是當前行業熱點，效果驚人，不容缺失。三是是用好人工智能利器，AI給投顧業務組織帶來了全新的場景，但不能完全替代人工投顧。以AI的多維度認知催生“垂直深耕”能力，比如賦能投研和畫像（客戶/產品/員工/管理評價/合規）等，互補成為“AI+人工投顧”混合模式，建立深度服務能力，促使投顧業務向更智能化、精準化、個性化的方向發展。

五、體系化脫變，破陣摧堅

券商投顧業務發展瓶頸是服務的“質和量”缺乏，破局在于“投與顧”的組織提升，目標是“投與顧的質和量”齊飛。只要思路正確、緊抓主線、專注堅持、做細做深就能成功。但能真正做到位非常不易，筆者這些年擔任過多家大、中、小型券商高管，參與及主持的投顧體系建設案例各有成敗（兩家成功、一家終止）。反思挫敗原因，思路布局是關鍵，基礎差、準備不充分、思想難統一、貫徹不力、缺乏堅持等因素拖累，都能致命。

體系化建設的最終目標遠不止于投顧，而是升華到延伸帶動經紀業務發力效果，業內達成此類體系化目標效果券商不超過三家，這也是眾多中小券商崛起的機會。以層級和維度的提升鑄就結構性優勢突破，在激烈的市場競爭中，猶如印巴空戰體系化對戰陣風單機的“代差”碾壓效應，成為對傳統模式降維沖擊的領先者。