2025年第一季度，華潤集團無論營收，還是利潤都實現了雙增長，營收達到了2043億元，利潤總額為192億元，整體經營業績再創新高。

2024年，它在《財富》世界500強中排第72位，旗下實體企業約2000家。

有一種說法是，“如果韓國人的一生離不開三星，那么中國人的一生很大程度上離不開華潤集團”！

然而，誰又能想到，就是這樣一個“巨無霸”企業，營收曾從700億元跌到200多億元。多虧一個人的出現，才使華潤集團從600億的規模做到了萬億元。

不僅華潤，他還將中糧集團的總資產額從598億元盤到了4624億元，中化集團從年凈虧損額從5510萬美元盤到凈利潤7億美元，并將中化集團和中國化工集團合并成為全球最大的化工集團，資產規模超1.5萬億。

而這個傳奇般的人物就是寧高寧，全世界唯一一位執掌了4家世界500強的企業家，這些企業總資產遠超阿里、京東、騰訊的總和。

外界稱他是“中國韋爾奇”，但他說自己只是一個“國企放牛娃”。

寧高寧上過山下過鄉，還當過2年炮兵。他是幸運的，高考恢復后，從一名炮兵成為一名大學生。但遺憾的是，他被調劑到了冷門的經濟系。

但他依舊認真學習并慢慢地喜歡上了經濟學。

1983年，寧高寧為了能學到更多更先進的經濟學知識，前往了美國匹茲堡大學攻讀工商管理學，主修財務。

在國外的學習生活經歷，使寧高寧具有了中國很多企業家所沒有的國際視野，這在他之后無數次的決策中起到了關鍵作用。

1987年，寧高寧研究生畢業，加入了香港華潤集團從基層做起，這對他而言既是挑戰也是機遇。

當時，華潤集團旗下的上市公司永利達，原本是一家紡織印染廠，卻因污染嚴重，成為令人頭疼的“爛攤子”。

1990年，作為永利達總經理的寧高寧，主要負責對永利達的改造工作。

這項工作并不好做，但寧高寧并沒有退縮。最終僅用了2年時間，他就將永達利改造成功，并通過資本運作的手段，為華潤集團賺回4億多港幣。

從此以后，寧高寧的資本運作之路一發不可收拾。

20世紀90年代初，中國啤酒行業呈現出“散、亂、弱”的局面，全國813家啤酒廠各自割據一方，而外資品牌也對國內啤酒市場虎視眈眈。

1993年，寧高寧接受了沈陽市政府的雪花啤酒廠收購意向書，當時雙方都沒有想到，這次談判最終帶來了巨大的改變和經濟效益。

終于，華潤成功收購了沈陽啤酒廠，并獲得“雪花”商標的永久使用權。

盡管這場收購被業界譏諷為“外行買破廠”，但寧高寧卻提出“中國啤酒行業，必將迎來大整合，我們要做執刀人”的觀點。

他隨后開創了產業整合配合資本運作的操作模式，使華潤集團踏上了一條橫掃啤酒江湖的并購之路。

截至2004年，華潤雪花生產突破500萬噸，全國建成了98個生產基地，啤酒毛利率從19%飆升到35%，終于超越青島啤酒，成為全國第一。

但寧高寧的并購之路才開始，絕不會止步于啤酒。

1999年，他被任命為華潤集團副董事長、董事會主席，他提出要用三到五年的時間再造一個新華潤。

言論一出，一時之間引起了全社會的嘩然，很多人都認為寧高寧在吹牛，因為根本辦不到。

但寧高寧帶領華潤并購了地產、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材等多個領域的企業。

到2004年華潤總資產達到1012億元，利潤達到45億元，終于成為一個“巨無霸”央企。

然而，就在寧高寧準備大干一番讓華潤再上一個臺階時，卻收到了調令，他只能心有不甘地離開自己的“娘家”華潤，赴中糧上任。

2004年，中糧集團位于中國企業500強的第14位，但其卻是一個家底雄厚，競爭力卻不足的企業。存在著業務雜亂、利潤很低、品牌影響力不夠等問題。

截至2004年12月31日，中糧有598億元人民幣的豐厚家底，152億元人民幣的凈資產，然而卻只有10億元的凈利潤。

雖然，寧高寧在華潤成績斐然，可對糧食行業卻不夠了解。

因此，寧高寧來到中糧上任后，并沒有像在華潤那樣大刀闊斧地實行改革，而是沉寂了2年之久。

在這2年間，他一直在研讀和拆解這個有著54年歷史的老國企，力圖找出它的癥結所在。

隨后，寧高寧開始精簡工作，從原有的44個業務單元中，裁撤掉了缺乏競爭力的一些業務單元。

然后，他把主業聚焦在食品貿易與加工、地產、酒店及金融等5～8個業務領域，并力求做到領先地位。

同時，他還提出了改變中糧命運的“全產業鏈”戰略，推動中糧從傳統糧油貿易商，向“從田間到餐桌”轉型的國際化糧商邁進。

根據中糧的具體情況，寧高寧繼續采用并購重組和資本運作的策略。

據統計，他主導了超過50起的并購，先后將中谷、新疆屯河、蒙牛、華潤酒精、五谷道場、中土畜及深寶恒等公司收購或并購，形成了糧油、食品、金融多輪驅動的發展格局。

2013年，中糧在與中儲糧的競爭中脫穎而出，成功收購糧食物流企業華糧，推動中糧、中谷、華糧三家糧食央企實現“三糧合一”，同時整合了糧食內貿、外貿及物流業務，使中糧最終成為國內規模最大的糧油貿易商。

一年后，中糧又收購了荷蘭尼德拉、香港來寶農業，從此形成了全球糧食采購體系，這一年，中糧營收突破1991億元，旗下擁有8家上市公司。

然而，寧高寧提出的戰略舉措過于理想主義，導致落地并不順利。很多品牌的知名度不斷下滑，市占率也開始降低，甚至逐漸消失。

對于這些問題，寧高寧也承認是因為擴張速度過快，與企業經濟的發展速度、管理團隊的水平特別是擴展能力不匹配。

就在寧高寧認為，自己會在中糧退休時，沒想到，2015年他再一次被派往中化集團擔任董事長。

2016年，58歲的寧高寧再度接受任命，前往中化集團扭虧為盈。當時中化的凈虧損已經高達5510萬美元，已經處于非常危險的境地了。

當時的中化，核心化工業務產能過剩，農業板塊缺乏技術壁壘，而國際上的化工巨頭卻在加速整合，中化已經到了生死存亡的關鍵時刻。

因為中化的主業是石油化工、新型材料、農業化學等行業，所以能真正驅動這些行業進步的關鍵在于科學技術。于是寧高寧到任后不久便提出了“科學至上”的戰略理念。

他期望將研發變成戰略、變成主業，如果公司沒有研發創新，中化就不投產、不擴產、不并購。

隨后，寧高寧將118家非核心企業進行了剝離，要求每年研發投入不低于20%，這些硬核舉措使中化在一年的時間內成功止損。

寧高寧接手中化的幾年間，集團營業收入大幅增長。2018年，營收達到十年來最高峰893.58億美元，同期凈利潤為7億美元。

2021年，改造中化迎來了最大的轉折點，寧高寧主導了對中化和中國化工兩家化工巨頭的合并。

這兩家企業無論從名字上還是企業的構成上，以及業務范圍上都非常相似，所以合并對2家企業來說將是最好的選擇。

最終，中化和中國化工通過合并被打造成了全球最大的化工集團，資產超1.5萬億元，被德國巴斯夫全球最大的化工企業之一的CEO稱為“最可怕的對手”。

2022年，64歲的寧高寧從中化退休。

當媒體問他，會不會像王石、李小加這樣的企業家60歲又重新出發，再次創業。寧高寧表示不會再去做一些商業性的東西了。

盡管媒體經常稱寧高寧為“紅色摩根”，但他一直稱自己為國企的“放牛娃”，是一名職業經理人。

他認為，要想做好企業需要關鍵五步，分別是“選經理人”“組建團隊”“做戰略”“形成競爭力”“價值創造”。而每一步，又需要有詳細而完善的實施體系。

寧高寧曾問過李嘉誠本人，和記黃埔和新世界相比，為什么李嘉誠執掌的和記黃埔要更受投資者青睞？

李嘉誠回復說：“關鍵在用人上。”

因此，這些年，無論在華潤、中糧還是中化，寧高寧一直引導企業中高層領導從“國有企業干部”向“職業經理人”轉變。

而寧高寧也一直用職業經理人的標準在嚴格要求自己，也許這就是他可以成功執掌4家500強國有企業的秘籍。

就像他說的“職業經理人本來就應該做到專業化”。

參考資料：

1.金錯刀《爆賺1032億！中國最神秘“打工人”，救活4家巨頭》

2.華夏能源網《寧高寧謝幕：一生忙于將“二十六只貓打造成一只虎”》

3.韋三水《誰人不識寧高寧》

作者：九思

編輯：歌