2015年到2025年，從被嘲笑的“增程古董”到定義家庭出行場景的規(guī)則改寫者，從“奶爸車”標簽到AI驅(qū)動的移動智能空間——理想汽車的十年，是中國新勢力從生存掙扎到技術反攻的縮影。

作為理想汽車的創(chuàng)始人，李想是誰？80后億萬富翁、“產(chǎn)品暴君”、“微博狂人”、“奶爸之王”……作為一個總被質(zhì)疑“落后”、“另類”的創(chuàng)業(yè)者，李想為什么能屢次踩中風口，打造爆款？他的成長哲學是什么？

其實這個問題不難回答。在李想創(chuàng)業(yè)之路上，貫穿始終的是那句他刻入理想汽車骨髓的箴言：“掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限”。這是一個“偏執(zhí)狂”書寫的爆款邏輯與未竟之戰(zhàn)。

野心

時間撥回1997年。石家莊某中學高二學生李想在暑假按下人生第一個創(chuàng)業(yè)鍵——顯卡之家。這個16歲少年展現(xiàn)出驚人洞察力和執(zhí)行力：用戶習慣清晨瀏覽資訊，他便凌晨4點更新；為獲取評測硬件，他放學直奔電腦城借貨。短短三個月，網(wǎng)站日訪問量從200飆至7000，廣告收入水漲船高，高考前他已手握10萬元。

2000年，“顯卡之家”更名泡泡網(wǎng)，次年進軍北京。李想親掌內(nèi)容，迅速將業(yè)務拓展至全IT品類評測。23歲時，泡泡網(wǎng)年收入超2000萬，估值破2億，躋身中文IT垂直網(wǎng)站三甲。少年得志的光環(huán)下，隱患悄然滋生。早期為快速擴張，李想廣泛分發(fā)干股，導致股東眾多且決策權分散，為日后風暴埋下伏筆。

2003年非典肆虐期間，年僅22歲的李想站在泡泡網(wǎng)空蕩的辦公室中央，95%的員工用辭職的方式表達了對他的抗議——這個由他高二創(chuàng)辦、年收入已破2000萬的IT垂直網(wǎng)站旗艦，幾乎一夜之間只剩下寥寥數(shù)人。

這場危機讓他意識到“人”的重要性。此前的他如同自己形容的“100MB小硬盤”：容量有限且已滿載，只認自己設定的規(guī)則。他沉迷于凌晨四點更新網(wǎng)站、跑遍電腦城測評硬件的極致勤奮，卻對團隊的需求視而不見。“我只關心事做成什么樣，完全不關心人，不關心他們的需求、成長，甚至生存壓力。”

2004年，嗅到行業(yè)天花板的李想決意破圈。在旅游、房地產(chǎn)、汽車三個選項中，他力排眾議選擇汽車賽道——看似冷門的選擇背后是縝密推演：測評模式可復用、市場尚未飽和、中國私家車消費即將爆發(fā)。他抽調(diào)泡泡網(wǎng)精兵，招募毫無經(jīng)驗的大學畢業(yè)生，在2005年6月推出汽車之家。

汽車之家的定位體現(xiàn)李想顛覆性思考：“不做給發(fā)燒友，做給買車小白。”當同行堆砌參數(shù)時，汽車之家選擇去4S店實拍照片、建立標準化拍攝流程和車型數(shù)據(jù)庫——一切圍繞小白用戶的“看得懂、找得到”。然而創(chuàng)新背后是資金黑洞：2005年底，泡泡網(wǎng)有 2000 萬的收入，其中近一半是利潤，汽車之家卻凈虧300萬。質(zhì)疑聲在團隊內(nèi)部蔓延。

2008年金融危機如同導火索，點燃了長期積壓的矛盾。當時，汽車媒體廣告銳減，汽車之家現(xiàn)金流瀕臨斷裂。融資受挫之際，部分股東突然發(fā)難，要求召開董事會罷免李想及核心團隊。

李想做出了痛苦而果斷的抉擇：引入澳洲電訊控股。這不是妥協(xié)，而是以控制權換取生存與發(fā)展資源，只為達成終極目標——贏，即問鼎行業(yè)第一。最終這場戰(zhàn)役李想險勝，他徹夜難眠，內(nèi)心開始更加強大：“那一刻我明白了，所有結果——無論好壞，都是我的責任。我首先要接受它，再改變它。”

早期創(chuàng)業(yè)是李想的“覺醒前傳”，泡泡網(wǎng)時期他是容量有限的“本地硬盤”，拒絕任何異見；汽車之家的危機逼他把自己格式化成“云服務器”——開放、協(xié)同、責任共擔。他領悟到真正的成長始于三重認知：如何學習、想要什么及能放棄什么、如何協(xié)作共贏。這些血淚教訓，也成為他日后打造理想汽車的基石。

初心

2018年，對于理想汽車和李想是窒息般艱難的一年，公司資金鏈緊繃如弦，懸在頭頂?shù)牡峨S時可能落下。然而，正是在一間彌漫著焦灼的理想辦公室里，一顆名為“理想ONE”的種子，正以李想獨有的執(zhí)拗和他對“家”的深刻理解，頑強地破土而出。

一切的起點，源于李想自身角色的轉變。這位曾經(jīng)的寶馬狂熱粉、四環(huán)上“不踩剎車”的追風者，在成為父親后，生活重心悄然轉移。接送孩子上下學的日常，卻成了他洞察行業(yè)空白的契機。

“因為上下車不方便，用時太久，小孩在上車時常會遭到后車鳴笛催促。”這個看似微小的場景，刺痛了李想。他猛然意識到：便捷、安全地容納全家人出行，是主流汽車市場長期忽視的核心需求。

傳統(tǒng)車企的目光聚焦于“前排的駕駛員”或“后排的老板”，對于夾在中間的老人和孩子，卻鮮有用心。“老人在第二排要手動搬座椅，孩子坐在第三排像關禁閉一樣”，在李想看來，這近乎荒謬。

“為自己和身邊人造一臺真正的家庭用車”，這個念頭在李想腦海中愈發(fā)強烈。2016年，當理想汽車的產(chǎn)品負責人張驍加入時，李想在白板上勾勒的草圖里，“增程和純電兩條線都有，座椅也有5、6、7座三個版本”。目標明確——為家庭用戶造車，但路徑尚在迷霧中。

但很快，理想ONE的產(chǎn)品定義開始收斂，并在殘酷的“減法”中定型。純電版被果斷叫停——彼時有限的資源和續(xù)航里程（僅約400公里）無法支撐一個有競爭力的產(chǎn)品。五座版本也被砍掉——硬砍第三排的空間分配并不合理，重做工程方案則代價巨大。

這兩刀背后，是李想對“用戶是誰”的極致聚焦：核心用戶并非泛指所有家庭，而是精確到“有孩子的家庭”，他們是家庭用戶正態(tài)分布中的“最中間一塊”。

當目標用戶畫像在團隊內(nèi)部真正清晰對齊后，決策效率顯著提升。李想帶領理想汽車總結出第一套公司級方法論——“四步法”：第一步明確用戶是誰，第二步明確用戶需求是什么，第三步明確組織需求是什么，第四步明確目標是什么，最后拆解成關鍵結果和工作計劃。這成為解決分歧、統(tǒng)一方向的基石。

在這個過程中，最核心也最富爭議的決策，是增程技術路線的選擇。2016年，李想在五元橋辦公室的白板上寫下這個決定時，迎來的不僅是內(nèi)部工程師的疑慮（“做增程的都死了，我們?yōu)槭裁匆觯俊保琴Y本市場的冷遇。曾有投資人做完盡調(diào)后致電李想：公司OK，但不看好增程，只要轉純電就投。李想的回應斬釘截鐵，這臺車不是給投資人造的。融資困境一度讓理想瀕臨倒閉。

李想的堅持源于對家庭用戶痛點的深刻洞察：純電無法解決長途出行、尤其是攜老扶幼時的里程焦慮。但理想ONE的增程方案并非簡單復制前人。李想摒棄了行業(yè)常見的“51公里純電續(xù)航應付法規(guī)”的做法，堅持采用40.5kWh的大電池包，實現(xiàn)180公里NEDC純電續(xù)航，覆蓋城市日常通勤，配合增程器消除長途焦慮。

這套“城市用電，長途用油”的解決方案，超越了用戶原有的認知框架。后來的第三方調(diào)研印證了其價值：81%的理想ONE用戶表示，如果它是純電車，就不會購買。

在理想ONE投產(chǎn)前的緊張時刻，李想走到焦頭爛額的智能座艙負責人范皓宇面前，拋出一個“炸彈”：“我們要做全車語音（四音區(qū)識別）。”范皓宇頓時“一陣耳鳴”。彼時，他的團隊正為車內(nèi)首創(chuàng)的Linux+Android Automotive雙系統(tǒng)四屏方案疲于奔命，處于極限狀態(tài)。他罕見地試圖說服李想放棄。

李想毫無妥協(xié)之意：“這是你的問題，皓宇，別忘了，我們只有一次出牌的機會。”他進一步施壓：“用戶不知道你的人力投入到四屏里去了，用戶只會覺得為什么后排沒有語音控制，為什么后排不能用。這是你的問題，不是用戶的問題。”

范皓宇沉默了，隨即冷靜下來：“行，那我們就再極限一點。”從雙麥到四麥，硬件調(diào)整、布線重做、供應商抵觸；業(yè)界無成熟方案，頂尖語音供應商也束手無策，運算量從處理一路音頻激增到同時處理五路，系統(tǒng)語音模型需從零訓練……

座艙團隊投入了一場沒有退路的戰(zhàn)斗，硬件軟件齊頭并進，沒有方案就自己研究。最終，理想成為全球首家量產(chǎn)四區(qū)語音能力的車企。

代價是整車集成因此延期，范皓宇將此經(jīng)歷形容為“模糊的正確”——如同游戲中的LOD（多層次細節(jié)渲染），目標（家庭用車）在遠處雖模糊，但走近的路徑（四屏、全車語音）在實踐中逐漸清晰。

貫穿理想汽車產(chǎn)品之路的，是李想對“爆品”的執(zhí)著定義：“月銷1.5萬臺是基準線”。這源于他對用戶需求的深度洞察和精準產(chǎn)品定義能力。

李想將產(chǎn)品需求拆解為三層：功能亮點（表層）： 如增程、四屏、大沙發(fā)等，易被談論但難度相對低；安全感（底層）： 實際安全（如氣囊突破）與心理安全（如無里程焦慮），是基礎；超越用戶認知的解決方案（核心）： 如增程+大電池實現(xiàn)“城市用電長途用油”，提供用戶未曾預想的全新價值體驗。這種超越用戶預期的體驗，才是產(chǎn)品力。

在產(chǎn)品策略上，理想堅持“全系標配”，反對傳統(tǒng)車企利用選配制造高價差。李想認為，智能化時代的核心是平權，通過提升生產(chǎn)、制造、供應鏈效率來彌補不做選配的利潤損失。

支撐這套產(chǎn)品哲學的，是持續(xù)進化的組織能力。從早期的“四步法”，到引入華為IPD流程尋求系統(tǒng)化，再到反思調(diào)整（避免流程僵化，成立產(chǎn)品線，精簡會議），理想的組織形態(tài)始終圍繞如何更好地實現(xiàn)用戶價值而演變。

無論是增程路線的孤注一擲，還是四音區(qū)識別的極限攻堅，都能看出李想近乎偏執(zhí)的專注，這讓理想汽車的產(chǎn)品定義始終以“用戶價值”為最高準則。

虛心

時間來到理想L9的研發(fā)周期。相比理想ONE時期李想深度主導關鍵決策，理想L9階段呈現(xiàn)顯著變化：李想開始更多放權，團隊共創(chuàng)的力量迸發(fā)。

前臉設計是典型例證。起初的理想L9方案偏傳統(tǒng)豪華，李想個人也更傾向經(jīng)典造型。但設計師Baum（前保時捷設計師）提出了突破性的方案：隱藏進氣格柵，弱化大燈，突出星環(huán)燈，營造純電感和“下一代”氣息。

盡管李想有偏好，但他選擇了相信設計師的專業(yè)審美。這一選擇帶來了巨大挑戰(zhàn)，尤其是進氣口的設計。研發(fā)團隊沒有妥協(xié)于在前臉開孔，而是創(chuàng)新性地將主動式進氣格柵置于保險杠下方，首次在增程車上實現(xiàn)了類似純電車的封閉前臉。

星環(huán)燈均勻無瑕的視覺效果是理想的設計標志，但其工藝要求極高。當供應商因疫情不愿進口德國設備，李想一度妥協(xié)考慮分段式方案。但團隊沒有放棄，堅持派人赴德采購設備運回國內(nèi)，捍衛(wèi)了設計完整性。 同樣，面對大尺寸全景天窗帶來的遮陽簾電動化難題（需在有限頂棚空間協(xié)調(diào)激光雷達等），李想考慮過手動方案，但工程師們最終實現(xiàn)了電動控制。

“理想L9研發(fā)項目組的目標就是每天要超越，超越李想的期望。” 理想研發(fā)運營負責人湯靖的總結道出了團隊心態(tài)的轉變。甚至在關鍵的產(chǎn)品線決策上，也出現(xiàn)了強有力的博弈。

理想L9的研發(fā)過程，充滿了這種基于共同目標的“充分碰撞”。疫情封控期間，為了不耽誤評審，團隊甚至在野外樹林扎帳篷討論車機交互邏輯數(shù)小時。

理想汽車副總裁劉杰后來回憶：“因為那時候沒有流程，所以本質(zhì)上你的抖動很大，但是你的碰撞很充分。”那是創(chuàng)業(yè)公司最向往的狀態(tài)——所有人全力以赴，為自己心中的產(chǎn)品而戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)極限之路并非坦途。2024年理想汽車推出的純電旗艦MPV——MEGA銷量低于預期。李想公開承認“掉進了坑里”。此后，理想汽車內(nèi)部進行了深入的反思：過度關注競爭（如智駕開城口號），引入的IPD流程在后期束縛了活力（“一號位調(diào)去做流程”、“管得太細”），核心精力分散。

糾偏的行動在不久后全面展開，純電回歸從0-1節(jié)奏，組織調(diào)整（合并產(chǎn)品線與商業(yè)部，成立三條產(chǎn)品線放權），聚焦用戶價值與健康增長。MEGA的挫折，成為理想汽車在純電新賽道和千億規(guī)模后，重新校準方向、挑戰(zhàn)管理成長極限的催化劑。

2024年10月，理想汽車達成第100萬輛車交付，成為率先實現(xiàn)百萬輛交付的新勢力車企。截至今年6月30日，理想汽車歷史累計交付量達到133.78萬輛，家庭六座純電SUV理想i8將于7月上市，家庭五座純電SUV理想i6將于9月上市，屆時理想將實現(xiàn)4款增程電動SUV+1款旗艦MPV+2款高壓純電SUV的產(chǎn)品布局。

李想絕非完美創(chuàng)業(yè)者，他最核心的競爭力，在于強大的“進化力”，這是一種基于深度反思、快速迭代、并付諸行動的可怕學習能力。從理想ONE到理想L9，“虛心”成為他駕馭更大組織、應對更復雜挑戰(zhàn)的核心能力。

決心

2024年末，沉寂九個月的李想站在“AI Talk”舞臺上，以“基座模型是人工智能時代的操作系統(tǒng)+編程語言”的宣言，為理想汽車按下戰(zhàn)略核爆按鈕。當行業(yè)仍聚焦電動化廝殺時，他已將船舵轉向更洶涌的AI海域。

2022年9月北京雁棲湖的戰(zhàn)略會上，李想首次將AI定為“隱藏戰(zhàn)略”——這比ChatGPT誕生早三個月。隨著2023年ChatGPT席卷全球，他順勢將戰(zhàn)略升格為“2030年成為全球AI領導者”的陽謀，并投入年研發(fā)超百億的近半數(shù)資源。

理想的技術攻堅直指行業(yè)最艱險的戰(zhàn)場，理想輔助駕駛于2024年完成了重大技術突破，全量推送了行業(yè)首創(chuàng)的端到端+VLM視覺語言模型高級輔助駕駛，該方案是理想汽車首次用人工智能的方式做輔助駕駛。

今年5月，理想汽車正式將星環(huán)OS第一批開源代碼發(fā)布于社區(qū)。星環(huán)OS是理想汽車自研的面向AI智能化業(yè)務的汽車操作系統(tǒng)，不同于車機系統(tǒng)或輔助駕駛系統(tǒng)，星環(huán)OS是最底層的整車操作系統(tǒng)，理想成為了全球第一家免費開源汽車操作系統(tǒng)的車企。

但李想的野心遠不止于此。面對業(yè)內(nèi)跟風大模型的浮躁，他冷峻斷言基座模型是分水嶺，未來數(shù)百家車企中能自主開發(fā)的不超過三家。

為此，理想組建四支AI軍團，其中智能駕駛團隊沖刺L4級完全自動駕駛，理想同學團隊迭代Mind GPT大模型，智能工業(yè)團隊打造自研制造系統(tǒng)，智能商業(yè)團隊重構零售體系。李想更下達鐵令：語言模型進中國前三，空間智能爭中國第一——對手是AI巨頭而非車企。

以產(chǎn)品經(jīng)理的鋒利視角，李想將AGI演進剖為三階躍遷：當下的“增強我”階段實現(xiàn)L3級有監(jiān)督自動駕駛；“成為助手”階段達成L4級任務閉環(huán)，如“接孩子無需跟車”；終極的“硅基家人”階段讓AI成為家庭情感組織者。

2024年底上線的“理想同學”獨立App成為理想AI戰(zhàn)略關鍵落子，將車載AI延伸至全終端。李想拒絕跟風Robotaxi賽道：“租房不如買房，移動的家需要專屬空間”，并放言會攻堅人形機器人基礎技術，并保留2030年推出AI超跑的可能。

面對這場豪賭，理想手握三張王牌：千億現(xiàn)金儲備、43.1億公里輔助駕駛總里程構筑的數(shù)據(jù)護城河，以及高端車型超75%的AD Max滲透率。李想以創(chuàng)業(yè)者特有的節(jié)奏感破解資源分配困局：0-1階段錢少，先造好車活下來；1-10階段錢多，All in AI攻未來。他每周參加數(shù)場AI會議，與頂尖外腦激蕩思想，更在組織層面設立AI專題周會打通技術壁壘。

當行業(yè)頭部玩家執(zhí)著于Robotaxi和智能駕駛時，理想選擇了一條更艱險的路——以汽車為起點，讓AI重構物理與數(shù)字世界的融合法則。

掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限——理想汽車這句箴言，不僅是李想為企業(yè)注入的靈魂，更是他二十余年創(chuàng)業(yè)生涯的注腳。從泡泡網(wǎng)的廢墟、汽車之家的逼宮風暴，到理想ONE的破局與MEGA的滑鐵盧，李想的“成長哲學”核心從未動搖：在命運的驚濤中掌舵，向能力的邊界不斷沖鋒。

貫穿這條荊棘之路的，是三種淬煉出的核心力量，一是近乎偏執(zhí)的獨立思考，二是對“用戶價值”的極致奉行，三是將挫折化為養(yǎng)分的深度反思。正如他所言：“所有和我有關的一切，都是我的責任。接受它，然后通過成長去改變它。”他最深刻的蛻變，在于“人本思維”的覺醒與升華。曾經(jīng)那個“只關心事，不關心人”的“暴君”，在十年造車的過程中轉向?qū)Α叭恕奔毮佇枨蟮亩床炫c尊重。

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