最近和一位車圈的朋友聊到某款訂單爆單的新車時，他憤憤不平地咕噥了一句：現在的消費者都不懂車！

于是我不禁想問，怎樣才算懂車呢？是懂設計懂維修懂營銷還是懂制造？或者追問下，誰更有資格判斷一輛車是不是好車。是消費者，是媒體，還是廠家？

作者｜土行孫

編輯｜周 展

視覺｜慢 慢

消費者被媒體左右互搏忽悠得挺遭罪，媒體老師們還在等廠家800塊的車馬費（其實是500塊），廠家是自己的孩子怎么夸都不嫌累，資本說那要看投資回報能達到多少倍.......這一季的汽車有嘻哈就是那么魔幻。每個人都覺得自己應該是懂車帝，結果最后都變成了懂車弟——在嚴酷的市場面前，誰還不是個小弟弟呢。

一千個讀者就有一千個哈姆雷特。

一千個消費者就有一萬個好車的標準....其中，一千個是他們現在的，另外九千個是他們曾經的備份。

所以，也許更有價值的問題是，消費者需不需要懂車？

消費者需要懂車嗎？消費者又不是車評人，消費者不需要用手投票，消費者用錢投票即可。

所以消費者可以不懂車。但如果廠家因此以為可以欺負消費者那就錯了。因為他們雖然不懂車，但是買車。所以廠家如果還想活下去，那就必須懂消費者。

以前常聽見一個說法，喬布斯從來不做市場調研。最常見的解釋是，福特造汽車時如果屈從于當時的消費者，那么他們只會提供一匹跑得更快的馬。

然而喬布斯反對的其實是靜態、膚淺的傳統調研，他強調的是企業創新不能被當前調研所束縛。他強調為消費者解決提供解決方案是企業的事情，而不能把這個責任的皮球又通過調研的方式踢回給消費者。因為消費者會默認企業的供給具有慣性，他們只能表明的是“我認為你可以為我做到什么”，而不是“我真正的需要是什么”。所以，在這個時候，是供給在創造需求，而不是相反。

事實上，蘋果其實做了大量的市場調研。但蘋果的市場調研更傾向于情境研究：蘋果的設計師觀察用戶在APPLE STORE的互動，工程師記錄產品使用場景中的痛點。并且，蘋果采用硅谷流行的最小化可行性產品MVP試驗性投放，再通過市場反饋迭代來快速調整和改善。

不僅如此，近幾年，蘋果在市場傾聽也在發生變化，從閉門造車到開始有限傾聽轉化，比如2011年Macbook Air的用戶調研首次詢問“消費者愿意在主力機當中增加哪些功能”。這在一貫相信直覺的蘋果可是一件大事件。

所以，反調研不是排斥市場信息，而是拒絕被傳統調研方法所束縛。傳統調研其實是一種懶惰的做法，讓消費者自己解決問題，而不是自由地提出需求和觀點。通過觀察、體驗和快速迭代構建真正的市場洞察。

奧的斯電梯在美國有一個著名的案例。當年奧的斯電梯在美國被大量投訴"速度太慢"，按照傳統思路，要么砸錢升級設備，要么優化控制系統，然后喜滋滋地向公眾拿出成績單“公司投資幾千萬，現在電梯行駛速度每層提高了0.5秒”。你看，要數據有數據，要情緒有情緒，工作還留了痕，真完美。

但奧的斯的工程師沒有這么做，而是蹲守在電梯間觀察。結果發現，人們抱怨的根本不是速度，而是等電梯時的無聊感。于是，他們做了個堪稱絕妙的解決方案——在電梯間裝上鏡子。從此，抱怨聲消失了，因為大家都忙著照鏡子整理發型呢！

小米被吐槽的SU7 Ultra的雙風道前艙蓋選裝件，被吐槽的與其說是沒有實用功能，倒不如說這個選裝件沒有使用功能的事實，讓追求時尚感和速度感的小米受眾被貼上了不懂車只愛耍酷的怨種標簽。

一直以來，圈內對雷軍的主要評價是小米太會營銷。

的確，如果這里的營銷指的是傳播做IP和講故事，拿捏消費者的關注點，那么小米的確很擅長。雷布斯做老板IP雖然也遭到反噬，但是其持續的流量和關注度還是獨一無二的存在，而不像有些企業的中高層做IP似乎就是為了道歉專用的，各種失言給法務部和公關部整了不少的工作量。

但如果你因此以為小米技止此耳，開始盲目模仿或者不屑一顧，那我覺得你們就被劉強東們帶到溝里去了。小米真正的強，其實是廣義營銷的強，而這里面最強的其實是他的產品能力（注意，不是技術能力），而支撐起強大產品能力的恰恰是消費者洞察設市場判斷。

現在很多企業學雷軍，看到的只是他立人設、做流量，以為這是小米強大的原因。其實這只是小米營銷浮在海平面上的冰山一角，也許，只有全部的10%吧。其實真正值得各位汽車老大們學習的，是雷軍的消費者洞察和市場認知。但這部分很難學。一來似乎很難配備對應的KPI，不容易做到“工作必留痕”；二來這也不是下一個紅頭文件可以解決的，不太好推廣對標。

要不，就當我沒說吧。

我一位做過媒體也做過企業營銷負責人的朋友說，傳統車企的組織架構、領導者思維、歷史資產（負擔）決定了開發的慣性。如何避免走慣性道路？關鍵是敢于毀掉沿襲路徑。擁有復雜產品的大企業一般不敢這么玩，但他們可以通過孵化新品牌、新產品來為新的研產路徑試水。可如果只是開一個分店，其余一切照舊，那么孵化意義不大。采取新路徑的前提，是承認老一套可能不靈。

表面看是流程問題，實則是思維方式問題。

說得太好了。我們見了太多長得像新勢力的傳統汽車公司了！他們認為只要玩流量，做老板IP，加幾個科技配置就是新勢力了。新勢力該有的期權激勵、科技標簽、算法加成、華為傍身它們都有了，但是為什么骨子里還是一股子孔乙己的味道？

因為他們正在研究茴香豆的茴字的第五種寫法，并把這標榜為創新。卻根本沒想過，也許茴字怎么寫，甚至茴香豆本身都已經不是這個市場所需要解決的問題了？！他們對話題的熱情遠大于對問題的熱情，對價格的關注遠超過對價值的關注。

我以前在車企看新產品的時候，深刻地體會到，所謂的產品研發，其實就是各種部門意見的雜燴，大家在妥協中消磨時間，最后老大過來憑感覺拍板一個概念。所謂的市場調研、項目需求（可研報告）和一應開發流程，都也僅僅是需要走的流程而已，其實和市場早就漸行漸遠。

更何況從初始調研到管線投產是一個漫長的過程，期間的領導批示不老少，競品加入更加多，消費者的需求變化更是此起彼伏。但在這個漫長的周期里，用前朝的尚方寶劍來砍本朝的臣于是司空見慣。

而在個別披著新勢力外衣的實質傳統車企的眼里，只要做一些政治正確的配置規劃再捆綁某為，就已經足夠證明自己新勢力的DNA。這就是一系列反智“高科技”配置臭了大街的根本原因。

如果說傳統汽車毀于緩慢和保守，那么有些新勢力則將傳統汽車的慢和保守升格為蠢和俗！而其實他們的本質都是一般無二的懶和笨，是敷衍和低能！其中，某些設計我很難想象是專業思考的結果，但迫于他們家強大的法務部門，我這里無法舉出實例來——一般產品部門有多弱，法務部門就有多強（著名的產-法守恒定律）。但這并攔不住見多識廣的讀者從身邊找到鮮活的案例！

小米品牌的第一臺汽車選擇了性能車就讓“懂行”的產品人大跌眼鏡。因為在小米之前，國產性能車，包括合資產品，一個能打的都沒有，性能車普遍被認為是一個最小眾的細分市場。

作為小米汽車的第一個作品，如果換個人當決策者，大致會選擇以穩為主把。比如一定會選擇容量最大的最主流的細分市場。十個人當中也許有9個人會選擇“大7座中型SUV”之類的安全選擇吧！很多人會選擇“宜商宜家”這種看似人畜無傷實則毫無意義的定位吧，更多人會選擇類似“時代的年輕精英”這種不明覺厲卻又不知所云的目標人群吧。這些難道不都是車企市場部和產品規劃部門的常規選擇嗎？！

也怪不得中國汽車會內卷成這樣。大家都只走政治正確的安全賽道，難怪同質化那么嚴重，創新那么困難！而市場已經證明了，那些安全的道路也是最擁擠的道路，最終會變成最危險的道路。

無論小米未來如何，我還是欽佩雷軍的勇氣的。如果沒有深入的市場研究和消費者洞察是不可能有如此大膽的決定的。

所以，我認為不能把內卷的原因全都推向外部，有時候，恰恰是我們自己選擇走了一條無比艱難的道路。這里忍不住要引用一句大俗話“戰術的勤奮無法用來抵消戰略的懶惰”。但諸位看官難道不覺得這句話用在今天的汽車行業是再恰當不過了嗎？

回到開頭的問題，消費者真的需要懂車嗎？當然不需要。就像我們不需要會生蛋，也不妨礙我們周末多炒一個番茄炒蛋改善伙食。但車企必須懂消費者，而且要懂到骨子里。畢竟在這個選擇過剩的時代，能打動人心的，從來不是冰冷的數據，而是那份真正的洞察和真正的價值。

車企和消費者的關系，就像談戀愛。消費者想要的從來不是一輛完美無缺的車，而是一個懂自己的"靈魂伴侶"。你不需要把每個配置都做到極致，但要知道用戶真正在意什么。就像約會時，比起背誦米其林指南，不如記住對方不愛吃香菜來得實在。

所以，決定一臺車的，從來都不只是技術，而是解決方案和方案背后的對人的洞察。技術也許可以提升效率，但解決問題的永遠是洞察！

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