諶超提出的"健康化、差異化、數字化"三化戰略，看似精準對標企業痛點，但落地過程仍面臨多重考驗。

來源丨資本傳記

編輯丨劉蕓汐

當36歲的諶超接過豐谷酒業的掌舵權，這個曾被譽為"川酒第七朵金花"的區域酒企，再次站在了命運的十字路口。從瀘州老窖走來的年輕高管，帶著數字化營銷的亮眼履歷，試圖喚醒這家歷經波折的酒企。但欠稅壓力、渠道沉疴與競品環伺的現實，讓這場"翻身仗"充滿未知。

年輕基因的傳承與期待

豐谷酒業的發展史上，從不缺乏年輕管理者創造的奇跡。2004年，29歲的馬斌出任總經理，用7年時間將企業年銷售額從3億元拉升至30億元，凈利潤增長20倍，書寫了川酒發展史上的一段傳奇。這段歷史，讓業界對諶超的到來抱有天然期待——同樣的年輕銳氣，相似的川酒體系背景，是否能復制當年的跨越式發展？

諶超的履歷確實自帶光環。在瀘州老窖集團的13年，他從普通員工成長為核心中層，主導搭建了白酒行業首個全鏈條數字化交易平臺，2020年推動的全員直播帶貨創下單場3000萬元的行業紀錄。這些經歷，恰好切中豐谷酒業當前的短板：在數字化轉型滯后的區域酒企中，他的互聯網思維與營銷創新能力，被視為打破渠道固化的"鑰匙"。

更值得關注的是管理層的協同效應。豐谷酒業總經理盧中明同樣出身瀘州老窖，作為技術派干將，其主導的"低醉酒度"品質升級已打下基礎。如今"技術+營銷"的組合，形成了從產品研發到市場落地的閉環，這種專業分工明確的團隊結構，在川酒企業中并不多見。

歷史包袱與現實困境

然而，諶超面臨的局面比馬斌時代復雜得多。2013年原控股股東漢龍集團暴雷引發的連鎖反應，讓豐谷酒業經歷了斷崖式下滑，雖在2017年被川發展納入麾下回歸國企陣營，但遺留問題持續發酵。2025年4月曝出的3800余萬元欠稅，距離2022年破產重整清繳的5.23億元歷史欠稅僅過去三年，資金鏈的緊張程度可見一斑。

財務壓力下的戰略搖擺更顯致命。一方面，豐谷酒業近年在體育營銷上投入不菲：贊助四川男籃、簽約乒乓球世界冠軍馬琳、合作四川男乒，試圖通過體育IP打開全國市場；另一方面，渠道庫存高企、價格體系混亂等核心問題卻遲遲未能解決。這種"重品牌曝光、輕渠道深耕"的策略，導致資源錯配——據經銷商透露，部分區域產品動銷周期長達18個月，終端信心持續受挫。

全國化進程的滯后加劇了生存焦慮。在川酒"六朵金花"占據80%以上市場份額的格局下，豐谷作為"第七朵金花"的生存空間不斷被擠壓。數據顯示，其目前年銷售額仍徘徊在20億元左右，不僅落后于同期起步的敘府酒業（已突破30億元），甚至被遠鴻小角樓等后起之秀追趕。在成都大本營之外，多數省外市場的品牌認知度已降至"區域小眾"水平。

核心資產的喚醒與轉化

轉機或許藏在被忽視的"低醉酒度"技術中。這個由中國白酒泰斗曾祖訓提出、豐谷酒業深耕17年的概念，通過"醉得慢、醒得快"的消費體驗，精準契合了當下健康飲酒的趨勢。2010年該技術通過省級鑒定時，比行業掀起的"健康化"浪潮早了整整十年，這種先發優勢本應成為差異化競爭的利器。

但技術優勢未能轉化為市場勝勢。調研顯示，超過70%的消費者混淆"低醉酒度"與"低度酒"概念，品牌方在科普傳播上的缺位顯而易見。與之對比，江口醇"醇和"、遠鴻小角樓"森林活性酒"等概念，雖技術含量不及，卻因持續聚焦而深入人心。直到2025年《低醉型白酒團體標準》發布，豐谷才真正構建起技術壁壘，這個時間差讓其錯失了最佳市場培育期。

值得欣慰的是，產品矩陣升級已見成效。2024年推出的"豐谷酒王·珍藏20""私藏30"兩款次高端產品，將"低醉"技術與高端化戰略結合，終端定價突破500元區間，填補了長期依賴百元價格帶的產品空白。四川天府白酒品質研究科技有限公司的成立，則為技術持續迭代提供了保障，這種"標準+研發+產品"的三位一體模式，正在重塑品牌專業形象。

突圍路徑的挑戰與機遇

諶超提出的"健康化、差異化、數字化"三化戰略，看似精準對標企業痛點，但落地過程仍面臨多重考驗。在健康化方面，如何將"低醉"技術轉化為可感知的消費體驗？業內建議參考"江小白"的場景化營銷，通過"商務宴請不易醉""家庭聚會不上頭"等具體場景，讓抽象概念具象化。

數字化轉型則需要避免形式主義。豐谷酒業的經銷商體系中，60%以上仍是傳統煙酒店渠道，對數字化工具接受度有限。諶超的全員直播經驗若要復制，需先解決三個問題：如何平衡線上線下價格體系？如何激勵經銷商參與數字化轉型？如何將流量轉化為復購？這些都需要超越單純的技術應用，觸及利益分配機制的深層改革。

更關鍵的是區域市場的精耕策略。在四川發展（控股）與瀘州老窖集團的股東背景支持下，豐谷具備整合川內資源的先天優勢。有分析認為，其應收縮戰線，聚焦川東北根據地市場，通過"社區品鑒會+煙酒店聯盟"的組合拳提升滲透率，待區域市場份額穩定后，再以"低醉"概念為突破口，逐步滲透重慶、陜西等鄰近市場，這種"農村包圍城市"的路徑，或許比盲目全國化更切實際。

豐谷酒業的"豐"回路轉，終究要回答一個核心問題：如何在堅守品質根基的同時，完成市場化表達的革新？馬斌時代的成功，在于抓住了白酒黃金十年的渠道紅利；如今諶超面臨的，則是存量競爭下的精細化運營考驗。

年輕化管理團隊帶來的不僅是年齡優勢，更是思維方式的革新。但歷史經驗表明，區域酒企的復興從來不是單點突破的結果，而是戰略定力、執行效率與資源整合能力的綜合體現。對于豐谷而言，當務之急不是復刻傳奇，而是先解決"活下去"的現實問題——盤活庫存、穩定價格、重建渠道信心，在此基礎上，讓"低醉"技術真正走進消費者心智。

川酒江湖的競爭已進入深水區，豐谷酒業能否重拾"金花"榮光，或許不在于能否創造奇跡，而在于能否將每個正確的選擇堅持到底。這場翻身仗，才剛剛開始。