文｜萬湑龍

7月15日，吉利控股集團(tuán)宣布，旗下吉利汽車控股有限公司正式簽署合并協(xié)議，吉利汽車將收購其尚未持有的全部極氪股份，極氪股東可選擇以現(xiàn)金或置換吉利汽車股份作為對價(jià)。此舉標(biāo)志著吉利控股集團(tuán)貫徹《臺州宣言》精神，推進(jìn)回歸“一個吉利”戰(zhàn)略又邁出關(guān)鍵一步。

從今年的5月7日，吉利汽車向極氪提交非約束性私有化報(bào)價(jià)函，提議收購剩余股份開始，直到昨天正式簽署合并協(xié)議。吉利與領(lǐng)克的合并之路如果用一個字來形容，那就是快。

回顧過往汽車行業(yè)里大公司的合并，通常拖個幾年時(shí)間是常有的是。雖然，吉利和極氪的合并操作可以被視為在一個大集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行，但所牽涉的部門之廣泛，利益方之復(fù)雜，也并非是一件容易的事情。

或者換句話來說，其間會有很多種可能性，讓這個過程拖的更為漫長。但靴子在昨天速速落地，其實(shí)也反映出一個現(xiàn)象——那就是這次合并，除了大勢所趨之外，已是人心所向。

先說大勢，從去年九月份，吉利控股集團(tuán)發(fā)布《臺州宣言》，提出“聚焦主業(yè)、整合資源”的戰(zhàn)略方針，啟動“一個吉利行動”開始，幾乎每個月我們都能夠看到吉利內(nèi)部整合得有成果的新聞。從品牌到技術(shù)、從渠道到架構(gòu)，全面的整合席卷了整個集團(tuán)的各個方面。

但從市場的反應(yīng)來看，在整合的過程中，不見很多人擔(dān)憂的“亂”，反而是整個吉利的上半年處于一個突飛猛進(jìn)的勢頭上——吉利汽車控股有限公司上半年銷量達(dá)140萬輛，同比增長47%，而基于上半年強(qiáng)勁銷售表現(xiàn)，吉利汽車決定將原定全年銷量目標(biāo)由271萬輛增至300萬輛。

從銷量數(shù)據(jù)里面可以看出一些端倪，那就是在整合的過程中，其實(shí)吉利集團(tuán)的各個部門、各個品牌的基礎(chǔ)運(yùn)行并沒有受到影響。該出新車出新車，該發(fā)布新技術(shù)的發(fā)布新技術(shù)，都在按之前既定的決策穩(wěn)步推進(jìn)今年的工作。雖然無法揣測整合過程中的細(xì)節(jié)，但毫無疑問的是，“戰(zhàn)略整合”和“戰(zhàn)略穩(wěn)健”這兩項(xiàng)在《臺州宣言》中提到的舉措，在執(zhí)行的過程中并沒有走樣。

而之前吉利集團(tuán)各個品牌間，出于自身品牌立場出發(fā)的“含蓄”，在整合的大背景下，也不再扭捏。譬如說之前在今年三月千里浩瀚的技術(shù)發(fā)布會上出現(xiàn)過一張圖，就讓在場的老萬頗為驚訝。這是吉利集團(tuán)第一次將千里浩瀚智能輔助駕駛系統(tǒng)在從H1-H9不同級別所搭載的不同品牌、車型以及硬件基礎(chǔ)講清楚。

這種事情，如果在品牌各自為戰(zhàn)的背景下，大抵會落得個“不方便做”的結(jié)果。畢竟從那種視角去思考，需要強(qiáng)化的是品牌的技術(shù)獨(dú)特性和調(diào)性，但是徒增消費(fèi)者的理解成本。類似這種在單一品牌思路束縛下的“扭捏”，其實(shí)連大眾集團(tuán)、豐田這樣的國際巨頭曾經(jīng)都難以避免。

而讓消費(fèi)者明晰智能輔助駕駛系統(tǒng)的不同等級，其實(shí)還只是表層。我們再深入看下去的話，就能夠發(fā)現(xiàn)千里浩瀚平臺在得到整合的集團(tuán)資源之后，可調(diào)用的算力就達(dá)到了23.5EFLOPS，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)是來到了中國車企第一的位置。更貼近實(shí)際產(chǎn)出來說的話，每提升1EFLOPS，模型每迭代周期多學(xué)習(xí)10萬個場景，形成“越用越聰明”的正向循環(huán)。

再舉個智能輔助駕駛方面的例子，當(dāng)吉利集團(tuán)的資源整合之后，就擁有了750萬輛L2級別智能輔助駕駛車型每天2億公里的真實(shí)行駛數(shù)據(jù)，而這就是集團(tuán)化作戰(zhàn)在為整體技術(shù)升級提供支撐的一個非常細(xì)微的切面。

當(dāng)然，肯定有不少人擔(dān)心，在合并之中保持各個品牌的獨(dú)特性似乎是個更加難解的題。但是我們再落到細(xì)節(jié)上來看，實(shí)際情況似乎未必如此。在昨天那份《吉利汽車與極氪簽訂合并協(xié)議》的新聞通稿中有這么一句：“合并后的吉利汽車將實(shí)現(xiàn)對燃油、純電、插電混動、醇?xì)潆妱拥榷喾N動力形式的全面覆蓋”而這句話恰好在“完成對主流、中高端及豪華汽車市場的全方位布局”之前。

為何動力形式在品牌布局之前？我的個人解讀是，這恰好是吉利集團(tuán)在目前國內(nèi)的大型車企中，做得最為成功的一點(diǎn)。在市場所廣泛接受的每一種動力形式上，吉利集團(tuán)都有拿得出手的產(chǎn)品。在集團(tuán)整合的背景下，動力技術(shù)的研發(fā)不僅更容易做到依據(jù)市場形勢進(jìn)行針對性調(diào)整，而且不同動力形式也同樣是奠定了吉利集團(tuán)中不同品牌定位和風(fēng)格的基礎(chǔ)。

再舉個例子，從領(lǐng)克900到極氪9X，再到吉利銀河M9，短時(shí)間內(nèi)吉利集團(tuán)出的三款大三排SUV，幾乎不用擔(dān)心相互之間的市場重疊，動力形式就決定了它們所面對的是不同需求的家庭消費(fèi)者。

而另一方面，這種技術(shù)儲備也相當(dāng)于是落子在市場風(fēng)向變化之前。在樂道L90和理想i8這樣大三排SUV領(lǐng)域里有流量，同樣有可能改變這個細(xì)分市場轉(zhuǎn)向純電（其實(shí)開啟增程潮流的，也不過就是理想ONE（參數(shù)丨圖片）和問界M9兩款車）的車型在撬動趨勢之前，吉利已經(jīng)做好了充足的準(zhǔn)備。

讓我們再看許久沒有得到充分關(guān)注的純?nèi)加蛙囘@個分類，在今年上半年吉利控股集團(tuán)的總銷量中，純?nèi)加蛙囈廊槐３至?8%的銷售占比。這個數(shù)字恰好和上半年國內(nèi)乘用車銷量中燃油車的占比一致。換句話來說，吉利并沒有因?yàn)檠鹤⑿履茉炊谶@個傳統(tǒng)市場里失守，反而在油車市場里保持著銷量增長。這也足以見得其銷量結(jié)構(gòu)的健康度是非常高的，至少在抵御市場變化的抗風(fēng)險(xiǎn)能力上，吉利都要更強(qiáng)一些。

在豐富的動力形式儲備下，在梯度明顯的智能化階梯下，吉利集團(tuán)內(nèi)部本就已經(jīng)形成自身品牌特性和受眾人群的各個品牌，實(shí)際上所能轉(zhuǎn)圜的空間是更大的。燃油車時(shí)代的大眾品牌和奧迪品牌就已經(jīng)做過范式，品牌的差異化實(shí)際上是可以在設(shè)計(jì)、營銷等等環(huán)節(jié)中被有效放大的。

真正決定能否在市場競爭中立足的，是你的技術(shù)儲備、設(shè)計(jì)思路、企業(yè)效率，能否跑在行業(yè)前列。而追求效率，恰恰是吉利汽車與極氪合并步伐如此之快的真正原因。

記得在今年五月的財(cái)報(bào)業(yè)績會上，吉利汽車執(zhí)行董事兼行政總裁桂生悅就說過這樣一句話：“時(shí)間不等人，當(dāng)前中國汽車市場的環(huán)境，留給吉利汽車的容錯空間已非常小?！?/p>

這個市場除了“卷”，還有非常明顯的特征，就是消費(fèi)者需求和技術(shù)普及的速度非?？臁Ｎ覀兛傉f大象難轉(zhuǎn)身，但是在大象也不得不轉(zhuǎn)身的時(shí)候，如何調(diào)動起整個企業(yè)的效率，更快的適應(yīng)市場，就是當(dāng)務(wù)之急。

讓我們在回看吉利發(fā)布《臺州宣言》時(shí)所面對的情況。在去年上半年，吉利汽車首次實(shí)現(xiàn)了營收突破千億，扣非凈利潤也完成了翻倍式增長。但是在集團(tuán)內(nèi)部，有著龐大的品牌陣容，而在其中，也有銷量未成規(guī)模、甚至持續(xù)虧損的個例。

再反觀彼時(shí)的市場，已經(jīng)有行業(yè)增速放緩，競爭態(tài)勢從增量轉(zhuǎn)向存量的趨勢。李書福所提出的《臺州宣言》，啟動回歸“一個吉利”的計(jì)劃，足以見作為企業(yè)領(lǐng)軍人物的魄力和敏銳洞察。

我之前所提到的外界對于企業(yè)整合的種種顧慮，我相信吉利肯定考慮得到、也同樣考慮的更深。但是在大環(huán)境的變化中，果決是一種極為稀缺的氣質(zhì)。

當(dāng)然，在整合的過程中不可能沒有問題復(fù)現(xiàn)，比方說在五月的財(cái)報(bào)業(yè)績會上，桂生悅就舉了個例子。在今年吉利開始進(jìn)行智能輔助駕駛和智能座艙方面的整合，整合中開始出現(xiàn)了問題，主要集中在兩個方面：一是由于涉及兩家獨(dú)立的上市公司，整合的效率和為整合而產(chǎn)生的溝通成本問題；二是吉利和極氪團(tuán)隊(duì)各有自己的員工激勵機(jī)制，實(shí)際利益不一致的問題。

但從實(shí)際結(jié)果上來看，這些問題并沒有影響到吉利汽車與極氪整合的效率。而最根本的原因，就在于吉利過去這些年所秉承的體系化造車的底層邏輯。

這種體系化的力量來源能追溯到何處？我想可能在哥德堡的CEVT創(chuàng)立之初，也可能在吉利收購沃爾沃之時(shí)，或者在領(lǐng)克CMA架構(gòu)亮相的那一刻。但我覺得，吉利真正覺醒體系化和架構(gòu)化，是在中國品牌向上突破始終找不到訣竅而不斷撞墻時(shí)，吉利用搭建起的研發(fā)體系、設(shè)計(jì)體系和生產(chǎn)體系，終結(jié)了這個世紀(jì)前十年，自主品牌的低效競爭格局。

而說到“一個吉利”，肯定有不少人想到吉利在那個時(shí)代整合全球鷹、帝豪和和英倫的故事。毫無疑問，那之前的時(shí)代是一個“亂紀(jì)元”，多生孩子好打架的策略更像是刮彩票，寄希望于低效內(nèi)卷中跑出來一兩個品牌，扛著整個集團(tuán)前進(jìn)。

而當(dāng)下吉利汽車與極氪的這次整合，更像是下一盤圍棋。在新能源市場以兩位數(shù)增長的開局和中盤會有很多獨(dú)樹一幟引人矚目的妙手，而在市場已經(jīng)趨于淘汰賽的終盤之際，全盤考量的大局觀、前瞻性以及魄力，顯得尤為重要。而歸根結(jié)底，考驗(yàn)的還是硬實(shí)力。