作者：昔檐

策劃：老胡

提及金蝶與用友，人們可能會更多地聯想到它們兩家上市公司頗具傳奇的創始人：徐少春與王文京。

兩人只相差一歲，前者生于1963年，后者生于1964年。一個是湖南沅江農村插秧娃，一個是江西上饒放牛娃。當夢想照進現實，他們通過高考改變了命運，整個世界再也不是農村的一洼池塘。

一個16歲考上東南大學，一個15歲考上江西財經大學。大學畢業后都有過短暫的體制內工作。正是這份體制內與財務密切相關的工作讓他們敏銳地認識到財務軟件未來巨大的市場空間。

在1988年，他們二人幾乎同時選擇辭職創業。徐少春帶著導師的介紹信南下深圳，而王文京選擇留在北京，他的啟動資金是從第一個用戶那里借來的5萬元。

從此，兩人在地理空間上未曾謀面便分道揚鑣，逐漸形成南金蝶、北用友的競爭格局。兩個男人幾乎割據了整個內地的財務軟件市場，讓無數的企業財務部的財會人員真正從繁忙的手工式工作中解放出來。

或許是冥冥之中的暗自較勁，在2001年2月15日的時候，金蝶國際登陸港交所創業板，成為內地第一家在港交所創業板上市的民營軟件企業。僅僅過去三個月，2001年5月18日，用友網絡在上交所主板上市，王文京也成為當時的中國軟件首富。

與最早一批在白貓黑貓理論鼓勵下創業的群體不同的是，他們二人沒有選擇在傳統領域趁政策東風攻城略地，而是深耕財務軟件產品，表現出極深的產品專注之心。三十多年來，這也是兩家上市公司最基本的底色。

然而，他們如今遭遇的挑戰都來自他處。

壹

在過去十年間，用友的營收由2012年的42.35億，增長到2021年的89.32億，增長110.91%；金蝶的營收由2012年的17.65億，增長到2021年的41.32億，增長134.11%。

從兩家上市公司的十年營收增長率可以看出來，它們所屬的ERP細分賽道成長性非常一般。

10年前，用友的營收是金蝶的1.40倍，而到了2021年，用友的營收是金蝶的1.14倍。盡管營收的差距在縮小，但用友在營收上對金蝶的壓制依然保持了一目了然的明顯差距。

在高端市場，SAP時至今日依然占據主導位置，類似于iPhone之于手機市場；用友與金蝶的戰場在中小企業市場，類似于小米、OV。

兩者的營收增長性，基本代表著中國國內民營企業的經濟晴雨表。因為企業數量的多寡，直接決定了這兩家公司的用戶數量。

用友與金蝶所處的細分行業特性，導致兩者在標準化與個性化之間必須做出平衡選擇。

若追求萬變不離其宗的標準化，必然陷入同質化競爭，且潛在進入者眾，越來越多的軟件型企業正在蠶食、瓜分它們的陣地，比如地產云明源軟件等。

但是，標準化的市場大多是沒有特殊需求的小微型企業，這類企業用戶忠誠度高，粘性大，數量龐大。雖然這些客戶往往在一次購買之后基本再無需求，客單價低，“一魚多吃”二次開發的收費概率較低。但這卻是主要陣地，因為小微企業中數量不多的企業也會成長起來，增加對財務軟件的需求。

與標準化對應的就是個性化，滿足大客戶管理層的多樣化需求。傳統的財務模塊不能滿足這類公司的管理需求，迫切要求更加符合企業具體業務特征的模塊，更加傾向于所有業務的上線以及管理用報表模塊的開發。

這就給用友與金蝶的產品與研發人員提出了更高的挑戰。因個性化需求因人而異、因企而異、更加發散，難以形成標準化范式。但是，這類個性化需求的用戶是高凈值群體，企業也能夠從一次購買、多次模塊開發中獲取更多的利潤。

因為個性化需求復雜，用友與金蝶一直被這些大客戶誘惑、驅使著自己不斷推陳出新，研發投入也就水漲船高。尤其是近年來隨著會計準則與稅法的多次修訂，用友與金蝶不得不滿足新政策下的要求，過往的版本需要深刻變革更新。

貳

在過去十年間，用友共計研發投入125.67億，研發投入由2012年的6.64億增長至2021年的23.54億，增長了2.55倍；金蝶共計研發投入50.14億，研發投入由2012年的2.83億增長至2021年的12.6億，增長了3.45倍。

十年前，用友的研發投入是金蝶的1.35倍，十年之后，用友的研發投入只比金蝶高0.87倍。兩家上市公司研發投入占營收的比例，在過去十年都維持在15%以上。

用友在2012—2020年度，研發投入占營收比例平均為19%，但是在2021年度，這一比例達到26.4%。金蝶2012—2019年度，研發投入占營收比例平均為17%，但是在2021、2020兩個年度加大研發投入，這一比例目前已經超過30%。

可能是出于報表盈利的壓力，這兩家上市公司在對待研發投入資本化問題上類似。那就是對研發投入并未全部采用費用化會計處理，而是采取了一定比例的資本化會計處理。

企業的研發投入，在會計處理上分為費用化會計處理與資本化會計處理。應該承認，企業選擇如何處理，都符合企業會計準則，區別是前者是短期計入費用，后者是長期通過攤銷慢慢計入費用。

然而，這一領域人為判斷太主觀，也是很多上市公司最愛操作的地方。如果嚴格按照會計準則，研究階段的支出，于發生時計入當期損益。開發階段的支出，只有在同時滿足較多嚴苛條件時，才能予以資本化。

用友對待研發投入，過去多年都是采用大比例費用化會計處理，十年間將85%的研發投入采用費用化會計處理，只將15%的研發投入采用資本化會計處理。

直到2020年，從這一年開始，用友在研發投入一項的資本化比例開始變得畸高。在2012—2019年度，用友平均將研發投入只有11%采用資本化處理。但從2020年開始，資本化比例達到23.6%，2021年度更是達到35.9%，見下圖：

相比用友，金蝶則是完全相反的。對待研發投入，金蝶十年間將76%的研發投入采用資本化會計處理，只將的研發投入中24%的部分采用費用化會計處理。

在2012—2019年度，平均將86%的研發投入采用資本化會計處理，費用化只占到14%。但是，在2020、2021年度，金蝶資本化會計處理的比例被大幅削減。比如2020年度、2021年度，平均只將35%的研發投入采用資本化會計處理，65%計入費用。見下圖：

這兩家上市公司對待研發投入資本化比例問題上，用友是先低后高，金蝶是先高后低，見下圖：

叁

兩家企業在研發投入項目上對待資本化問題的區別化會計處理，也深刻影響了企業的利潤表。我們通過對利潤進行調整，能發現企業如此處理的深層次原因。

在過去十年，用友與金蝶盈利情況不容可觀。如果我們將資本化部分的金額從扣非凈利潤中扣除，得到的調整后扣非凈利潤為企業的實際盈利情況，見下表：

a、用友調整后真實的盈利情況

從上表中易得知，在過去十年，用友在其中2015、2016、2021三個年度實際上是虧損的，2021年度的虧損甚至達到了4.4億。過去十年，用友實際只盈利20.96億，平均每年盈利2.1億。

而金蝶的盈利情況則更加不容樂觀。

b、金蝶調整后真實的盈利情況：

從上表中易得知，金蝶實際上是連虧十年，累計虧損31.88億，平均每年虧損金額達到3.19億。金蝶的人員有相當大比例是外包，且依賴政府補貼。

結語

按照邁克爾·波特的五力模型：同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力這五種力量。

我們認為用友與金蝶面對行業內目前的競爭者的壓力是不小的。尤其是在更加細分的地產、酒店、建筑、電商領域，涌現出更加精悍的ERP產品服務商。

且SAP一直以來以絕對的霸主地位壟斷大型企業辦公軟件市場。所以，規模型的用戶被外資壟斷，高凈值的用戶被更加個性化的細分行業競爭者瓜分。

能夠堅守住原有的陣地，已經是一件非常痛苦的事。

同行內競爭是殘酷的，而潛在進入者與替代品的威脅因無法預判而更具殺傷力。隨著企業微信、豆芽、釘釘等互聯網大廠的產品規模化使用，而且很多模塊是免費的形式，這無疑會極大滿足小微企業的發展要求。

經濟的繁榮會催生更多的公司，而經濟的不景氣，則會使得更多的企業退出市場。所以，獲取新的用戶，也變得更加困難。用友與金蝶對用戶的議價能力也缺少優勢。

盡管如此，用友與金蝶作為最先吃螃蟹的財務軟件提供商，三十余年的發展，積累了眾多的客戶群體，具備數量龐大的toB生態圈。對于這兩家上市公司而言，這些龐大的用戶，將是未來事關企業生死的陣地。