在核心領域集中資源

2012年，任正非在惠州運營商網絡BG戰略會上說，要成為領導者，一定要加強戰略集中度，一定要在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰，占領高地。華為基本法第23條規定說，我們要堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，超過主要對手的強度配置資源，要么不做，要做就集中人力、物力和財力實現重點突破。

在核心領域集中資源，是華為一直秉承的經營原則，也是華為取得今天成就的重要因素，我從以下幾個方面分享。

第一、弱小的時候，你要敢于把雞蛋放在一個籃子里，我們知道太陽的能量是無比巨大的，但是如果陽光不通過凸透鏡聚焦到一點，那么陽光連一張薄薄的紙都無法點燃，而高能量的激光卻可以輕易的切割厚厚的鋼板。

創業之初，競爭對手外有思科等跨國巨頭，內有上百家國有的研究機構和國有企業，注冊資本只有兩萬多人民幣的華為，它是沒有資金、沒有人才，沒有技術，資源極度匱乏，這個時候華為不得不將有限的資源集中到一個領域，進行單點突破。

任正非曾經回憶，華為把代理銷售取得的點滴利潤，幾乎全部集中到了研究小型電信交換機上，華為當時不僅投入了所有的利潤，還把客戶預定小交換機的錢也都投進去了，如果1991年這款產品還不能供應市場，華為就會破產，所幸的是華為最終研制出了這批交換機。

華為利用壓強原理形成局部的突破，逐漸取得了技術的領先和利潤空間的擴大，那么技術的領先又帶來了機會和利潤，然后再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產品的研究開發中去，如此的周而復始，不斷的改進和創新。

那么在市場上，華為依舊是采取這種策略，在一線中心城市無法突破之下，華為將目光轉到了同行還不大注意的廣袤農村市場，將優勢資源都集中到了浙江的義烏，華為這次可下了血本，將公司所有的精干力量都抽調過去，常駐在義烏郵電局的機房，現場解決問題。

最終義烏郵電局的這次開局，取得了不錯的效果，華為就是通過在核心領域集中資源，度過了生存的危機。不過坦白的說，此時的華為由于資源匱乏，也沒有太多可以選擇的空間，所謂的核心領域，主要是有一定的市場空間，有可能突破的技術，華為此時的選擇，在具體的產品上，那是有一定的投機性的。

第二、要放棄無法做到行業第一的領域，今天盡管華為的實力大大增強了，但是任正非仍然堅守壓強原則，只在自己最擅長的領域做到業界最佳，通用電氣前CEO杰克韋爾奇，曾經提出過數一數二原則，意思是如果某項業務，不能在該領域成為第一或第二的時候，就堅決的將它收縮關閉掉。

為此通用電氣把當時很賺錢的金融服務，小家電生產全部都剝離出去了，將資源聚焦在航空發動機等等強項上，最終才成就了今天的通用，華為也是遵守這一原則，首先華為它不在非關鍵領域耗費資源。

比如員工的餐廳啊，物業管理，工程安裝，還有組裝等等非核心的、非關鍵的配套和服務模塊，華為一概不涉足，全部實施社會化購買。其次是根據戰略聚焦的需要，轉讓和剝離了眾多非核心業務。

比如華為先后出售了生產電源的安生電器，賣掉了持有華山公司的股份等等，這幾年華為加大了對5G、物聯網、人工智能，云計算等核心領域的資源配置，未來華為很有可能在這幾個新的領域取得新的突破。

任正非一直擔心華為公司不能在核心領域集中資源，所以他告誡華為高層說，公司要像長江水一樣，聚焦在主航道發出巨大的電，無論產品大小都要與主航道相關，新生的幼苗也要聚焦在主航道上，不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺，在核心領域集中資源是華為取得今天成就的重要原則，但是這一原則顯然也存在很大的風險，尤其是作為創業公司，如果在選擇的核心領域沒有取得突破，或者說核心領域的選擇錯誤，那么對于公司的打擊將是毀滅性的。

但是如果不在核心領域集中資源，那么公司的經營風險其實更大，作為經營者你必須要能夠承擔這種風險。