2月26日，梵音瑜伽創(chuàng)始人饒秋玉發(fā)文表示，“變賣了所有家產(chǎn)，還負(fù)債幾個(gè)億，會(huì)用不同方式償還”。

對(duì)此，“梵音瑜伽”的內(nèi)部員工卻明顯透露出對(duì)公司的不信任，有相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，2021年的營收達(dá)到了4億元，去年雖受疫情影響有幾個(gè)月沒有營收，但僅上海15家門店的營收就有1800萬元，全國年?duì)I收應(yīng)該有七八千萬元。

還拖欠員工工資和社保，要求員工以“拉人頭”方式賣卡抵工資，但賣完卡后，還是沒有要回工資。

內(nèi)部員工爆料

而早在2022年12月13日，“梵音瑜伽”的實(shí)控人饒秋玉就曾因欠薪在公司內(nèi)部發(fā)起直播，感慨公司與自己的不易，希望獲得員工的理解：“如果你們有壓力的話，那我的壓力是你們不敢想象的，而我最大的壓力是你們不理解公司，不理解我?！?/p>

據(jù)內(nèi)部員工爆料，不難看出，公司也曾做出過各種努力，試圖解決這次危機(jī)，包括鼓勵(lì)員工拉人充實(shí)現(xiàn)金流，內(nèi)部門店轉(zhuǎn)讓，尋找風(fēng)投融資等等。

內(nèi)部員工爆料

內(nèi)部員工爆料

內(nèi)部員工爆料

但為什么最終都無果而終？因?yàn)閱T工不傻，作為內(nèi)部人員，更清楚其中的風(fēng)險(xiǎn)。投資人更不傻，沒有價(jià)值“洼地”，他們是不會(huì)出手的。

每每有人嘲笑孫宏斌，“人傻錢多”，拜托，“傻”的那么有錢，你“傻”一個(gè)我看看。

對(duì)于梵音瑜伽，更準(zhǔn)確的說，是對(duì)這個(gè)行業(yè)，沒有投資機(jī)構(gòu)敢投，以我在這個(gè)行業(yè)十多年的經(jīng)歷告訴你，清點(diǎn)核算，沒有一家能做到盈虧平衡，對(duì)，你沒看錯(cuò)，別說盈利，盈虧平衡都做不到，全部資不抵債，沒有一家例外。

最近，大量的健身、保健、美容行業(yè)，大大小小的機(jī)構(gòu)，接連關(guān)店。三年疫情都挺過去了，卻接連倒在了市場(chǎng)逐步回暖，欣欣向好之際，為什么？

在這些服務(wù)行業(yè)，只有兩大成本，房租水電和人工成本。疫情期間，雖然現(xiàn)金流入不足，但同時(shí)，支出也處于一個(gè)非常低的水平。

這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)有預(yù)付卡儲(chǔ)備金管理制度，一般挺個(gè)一年半載是沒有問題的，接下來再遇到現(xiàn)金流緊張，創(chuàng)始人、股東、高管變賣些資產(chǎn)集資，又可以挺一段時(shí)間，因?yàn)楝F(xiàn)金缺口不大，主要是支付房租和少量的人工。

但是在疫情放開后，人員外出活動(dòng)恢復(fù)正常，卡消（指顧客消費(fèi)預(yù)付卡中的金額或項(xiàng)目）劇增，同時(shí)由于這幾年經(jīng)濟(jì)的影響，很多消費(fèi)者的生活都受到了不同程度的影響，錢包也捂得更緊了，對(duì)于健身這類企業(yè)而言，成本支出劇增，新卡資金流入抵不了卡消帶來的成本支出缺口，凈現(xiàn)金流為負(fù)，缺口不斷拉大，而庫存的彈藥卻早已用完，轟然倒塌也就不足為奇了。

另一方面，由于疫情期間整體性的行業(yè)不景氣，從業(yè)人員的生存壓力加大，為了拓展更多的收入渠道，越來越多的從業(yè)者投身到了自媒體行業(yè)，這也在很大程度上加劇了行業(yè)的“衰退”。

“既然不花錢就可以學(xué)，干嘛還報(bào)訓(xùn)練班呢”，人員的流動(dòng)，新興模式的快速發(fā)展，撬動(dòng)了健身行業(yè)本就不甚牢固的最后一塊地基。

從決策層面看，“梵音瑜伽”的表現(xiàn)也值得行業(yè)深思:

一、財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱

“預(yù)付卡”模式在企業(yè)發(fā)展初期，能夠激發(fā)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)激情，解決快速擴(kuò)張的資金需求，但是發(fā)展到一定階段，則必須建立保守穩(wěn)健的財(cái)務(wù)安全體制，否則在現(xiàn)有模式下，隨著每一個(gè)店所在區(qū)域進(jìn)入成熟期甚至衰退期、隨著股東的更迭，財(cái)務(wù)缺口越來越大，資不抵債是必然，無法可解。

二、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍

作為“梵音瑜伽”的靈魂人物，饒秋玉個(gè)人抖音號(hào)，僅6000粉絲，微博2萬粉絲，其品牌官方賬號(hào)“梵音瑜伽FineYoga”“饒秋玉-梵音瑜伽校長”兩個(gè)賬號(hào)粉絲在二十萬級(jí)，其作品播放、互動(dòng)也相對(duì)較少，這顯然與其85家直營連鎖，年?duì)I收4億的體量是不相匹配的。

在疫情和新興模式興起雙重壓力下，“梵音瑜伽”并沒有找到一個(gè)適合自身的新的拓展變現(xiàn)模式。

三、風(fēng)險(xiǎn)防范行動(dòng)遲緩

顯然，作為“梵音瑜伽”的創(chuàng)始人，饒秋玉很早就已經(jīng)意識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)，并也做出努力。但是，她可能沒有預(yù)計(jì)到環(huán)境會(huì)變得如此惡劣，可能，根據(jù)疫情以前的營收數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)，一旦恢復(fù)正常，一切都是可控的。但是這三年，很多東西都改變了，信息的傳播、消費(fèi)習(xí)慣、生活習(xí)慣，還有消費(fèi)者的錢包。

人力時(shí)有窮盡，需要決策者時(shí)時(shí)刻刻臨淵薄履，對(duì)后續(xù)發(fā)展、收益做出客觀、保守的評(píng)估。

都想救，往往一個(gè)也救不了。

在第一時(shí)間，切割不良資產(chǎn)，并借助封控期間的環(huán)境輿情，將不良影響降到最低；

集中資源，打造明星店鋪，合并打造一個(gè)新的機(jī)構(gòu)賬套，或可吸引投資；

打造明星教練，開發(fā)多元化教學(xué)模式、變現(xiàn)模式和渠道，以適應(yīng)當(dāng)下經(jīng)濟(jì)形式和迎合消費(fèi)習(xí)慣。

以上種種，如果及時(shí)且落實(shí)，或可僥幸于萬一。但市場(chǎng)沒有如果，也不相信眼淚，我們只能從各種案例中不斷復(fù)盤，汲取營養(yǎng)，寄希望于那個(gè)萬一為自身！

各位讀者朋友們，指出問題很容易，解決問題很難，如果你是這家企業(yè)的老板，會(huì)如何決策來避免或解決這次危機(jī)呢？英明如你，一定能想出解決之道，歡迎留言討論。