文 | 周天財經

周天財經 原創出品

就在馬云回國后的幾天時間內，阿里宣布了創辦 24 年來最大的一次組織變革。

2023 年 3 月 28 日，阿里巴巴董事會主席兼 CEO 張勇發布全員信，宣布在阿里集團之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。

這些業務集團和業務公司分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的 CEO 負責制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。

3月30日上午 張勇在新組織治理結構溝通會上表示，阿里在變革之后會繼續在開始的階段控制每家公司的董事會，更好地發揮大股東的作用，但是經營關系會從業務經營走向資產經營和資本經營。每個下屬的業務集團總體上都形成了各自的經營實體，具備條件的會形成員工在所在公司的持股計劃，下屬業務集團可以獨立進行第三方融資，尋求上市。這樣做可以釋放下屬業務和員工的活力。

這意味著，實權下放、集團務虛，這種制度之變，約等于從郡縣制變成了諸侯制。作為這個時代深刻影響中國管理文化的一家公司，其管理制度的變遷，非常值得關注。

此次調整，阿里醞釀了兩三年之久，目的是解決體系內龐大的組織問題。更為關鍵的是，未來阿里旗下具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性，并且「條件成熟一個，上市一個」。

從 2021 年實行經營責任制開始，阿里基本已經摒棄了施行六年的中臺化路線，經營責任制，就是讓單個業務成為自負盈虧的主體，減少內部的匯報條線，多線交叉匯報變成單線匯報。到 2021 年雙十一后，張勇又在自己和 20 位事業群總裁之間，增設了戴珊、蔣凡等四位分管大總裁，進一步將分權進行下去，可謂此次組織大變革的前奏。

雙線匯報機制容易形成多方力量牽制，導致內部消耗，而在新巨頭不斷涌現的電商領域，阿里作為一家保持危機感的公司，要應對拼多多和抖音電商的攻勢，張勇的解決方案是權力下放，同時讓每一個團隊完整化，形成清晰的邊緣，不再四處調取能力、借兵作戰。

先后在字節、京東等多家大廠擔任過產品經理的「林 ke」曾談起他對幾家大廠決策機制的觀察，在他看來，阿里的匯報鏈條較長，職能交叉，領導層可能會被精心制作的 PPT 所包裹，對最前線缺乏實感。與之相對的是，林 ke 發現，拼多多由于業務單一，超級大腦可以「一竿子捅到底」，參與一線決策，事必躬親，高層以下只盯執行，像是一套「戰時」管理機制。

而業務多元的阿里，很長一段時間，為了保持流動性，熟稔地使用「職位對調」策略，讓中高層管理崗位不斷流動，吸取中國古典的流官制，制造陌生感，來避免小團團伙伙的利益固化，一個在原有位置上功績豐厚的將帥需要隨時服從調令，而調動到新崗位，仍需重新證明自己，每個人都需要時刻「擁抱變化」。好處顯而易見，但缺點也較為突出，兵不識將、將不識兵，不太利于管理資源的沉淀。

實行經營責任制后，PPT 講故事的時代結束了，每個業務集團的領導層都得直接拿營收和利潤指標來述職了。更為關鍵的是，管理崗位增多，這打開了公司少壯派管理者的上升空間，股權激勵更加直給，條件成熟一個，上市一個，應上盡上，解決少壯派的財務自由訴求，激發新銳員工的活力。不少業內人士感嘆道，杭州又要成批誕生千萬富翁了。

我接觸過一家名為「微創醫療」的醫療器械研發公司，其公司的戰略就是不斷孵化新業務并分拆出來，獨立融資、單獨上市，比如其分拆出微創心脈、微創心通、微創電生理、微創醫療機器人，這些細分業務或上市或在上市的路上，其內部人士告訴我，這種制度安排，創造出大量的管理崗位，并讓新人們得以通過 IPO 實現快速財富躍遷，阿里此番調整，與此頗有相似之處。

美式管理學的中國門徒

從過去的履帶式發展策略，到今天的「各自爬山，山頂相見」，阿里巴巴變得越來越像美式管理學的典型企業——通用電氣。

作為「前互聯網時代」的超級頭部公司，通用電氣有 3 個著名的管理工具：以內部審計為主的管理培訓生、多元化治理和末位淘汰制。

除了管培生制度目前沒有大規模實施，后兩者均在阿里身上有所體現。

說到多元化，通用電氣在多個領域被稱為「數一數二」，橫跨航空發動機、醫療設備，乃至金融、廣播業、泛娛樂等行業，很多行業之間并沒有直接聯系。通用電氣還建立了金融和實業的雙輪驅動模式，金融業務帶來高利潤，高利潤支持研發，進一步鞏固通用電氣的市場地位，形成良性循環。長期主持工作的董事長韋爾奇委任多位實權管理者分頭管理這群企業，最終也在這批管理者中挑選了自己的接班人。

阿里的特點也是多元化，除了淘寶天貓，阿里生態還包括：阿里云、釘釘和菜鳥、盒馬、高德、大文娛等多元化領域，分別橫跨云計算、企業協同辦公和物流數字化基建、線下超市和地圖業務等，更為重要的是，阿里體系內也曾脫胎而出螞蟻集團，覆蓋支付寶、余額寶、花唄借唄、螞蟻保以及網商銀行，均與通用電氣的模式高度相似。

通用電氣曾經的一代傳奇教父韋爾奇，也是公認的美式管理學宗師，任職時間從 1981 年延續到 2001 年，市值從 120 億美金上漲到超過 4000 億美金，股價也上漲了超過 60 倍，因其注重股東價值，總能確保業績超出預期，而成為華爾街的心頭好。

杰克·韋爾奇

但韋爾奇在公司內部還有一個昵稱，叫「中子彈韋爾奇」，這源于他所塑造的末位淘汰制度，韋爾奇按照 2/7/1 法則把企業員工分為 a、b、c 三檔，在每年評估里位居末尾 10% 的員工會面臨辭退，在阿里內部，同樣有著類似的打分機制，如果一個員工連續被打 3.25 的評分，就意味著會領到畢業禮包。

阿里以自身鮮明的管理特色，影響著中國大量的大中型公司的管理制度，其實從源流上看，阿里正是吸收了通用電氣這種全球企業的管理思想資源。在通用電氣，韋爾奇喜歡把內部審計和會計崗位，作為潛在管理者的培養通道，讓他們不斷輪崗，熟悉業務，有趣的是，如今的阿里集團掌門人張勇，也是財務會計出身，職業生涯早期就在外企擔任審計，在 2007 年以首席財務官身份加入阿里。

阿里巴巴CEO張勇

如今，變陣后的阿里巴巴，從一艘巨艦變成了一群快艇，更像通用電氣了，而把阿里集團打造成控股公司的逍遙子張勇，也變成中國的韋爾奇了，這對于阿里來說，意味著什么？或許從韋爾奇的書中可以找到參照。

韋爾奇在《Winning》里曾說：為什么我們一定要贏？因為贏不僅僅是指「好」，更是指「偉大」。當公司盈利的時候，和公司相關的事情都會取得進步。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會。對那些被通用投資的制造業公司來說，他們也會擁有更多更優質的資源。