繼續高能。

5月26日，拼多多發布2023年一季度財報，營收376.4億元，同比增長58%，調整后經營利潤為84.6億元，同比增長22.5%，遠超過市場預期。

同期：

1、花錢效率上：

本季，拼多多營銷市場費用為162.6億元，增速44.9%，遠低于營收增速58%。顯然，多年大筆投入積累，用戶心智已經拿捏，其營銷增收的效果優化，投入產出比遠勝于1年前。

2、市場運營效率上：

全國一季度網上零售額同比增長8.6%，按數據公司the data測算，拼多多國內總交易額（GMV）同比增長24.5%，遠高于市場基準，證明它還在“吃下”更多市場份額。

同時，經營現金流凈額從去年一季度的-90.7億元，變成本季的13.4億元。應收賬款周轉天數從2.4天變為1.5天。證明它運營效率也大幅提高。

3、商家效率上：

分拆收入看，本季，線上營銷服務同比增50%，低于傭金收入86%的增速。

這說明：商家在拼多多上投放廣告，更多轉化為交易，帶動傭金增長。即，商家的投入，賺得更多的收入。證明商家的投入產出更劃算。

綜合看，多項數據均超過市場預期，按管理戰略學家邁克爾·波特的“波士頓矩陣”，拼多多仍在“明星”區間。

于是，投資人再也不必“在利空中尋找利好”，拼多多股價一晚上漲19%，科技公司財報季迎來少有的“驚喜”。

當天，財報發布的電話會上，4月上任的拼多多董事、聯席CEO 趙佳臻第一次露面，解讀了拼多多的國內業務策略。

一方面，他回應了3月引起廣泛關注的“炸店”事件：即使面對惡意攻擊，也會善意解讀。

這與2018年，拼多多上市遭攻擊時，《堅持本分，即使是惡意的攻擊，也要善意的解讀》的員工信異曲同工。

另一方面，運營上，“繼續加碼補貼，回饋消費者，提升平臺對優質商戶、商品的支持”，延續過去的“配方”，但從“關注增長的速度”向“追求發展的質量”轉型，是第一次“劃重點”。

無疑，按《基業長青》的說法，拼多多要找到自己“務實的理想主義”。

新變化

20世紀初，大型公司剛在美國興起，管理學家德魯克就提醒這些巨頭：“企業的目標要適應社會需要，避免沖突”。

此后更發展出“社會經濟理論”，提出企業對消費者、供應商、管理者等利益相關方負責，才能保證穩固、持久的經濟效益。因此，塑造“可持續發展價值”，成為大企業的重中之重。

而拼多多被數億用戶、上千萬賣家圍繞，自然進入平臺治理的深水區，追求“高質量發展”，尋求利益相關方的“最大公約數”，也就成為它的必修課。

今年4月，趙佳臻出任聯席CEO，“三把火”正是燒在這些方面。

其一，強化對未成年人的保護。其二，繼續打擊圖書類目盜版，升級版權保護。其三，對迷信、低俗內容專項治理。

幾十天內，三項平臺治理，出計劃、有執行、見成效，速度奇快。當然，更重要的任務還在后面。

一季報發布會上，拼多多宣布了“百億生態”項目，這是“百億補貼”、“百億農研”外，第三個百億專項基金。

其中，幫扶優質商戶、品牌及中小企業，激發需求側的“數字化新消費”，輔助產業帶商家建設“數字化新供給”……趙佳臻都將是重要的擔當。

年初，他在上海一論壇上就說：“高質量發展”已經在拼多多形成共識，并要落地到平臺治理、商家生態、高質量供應鏈、高質量消費等方面。

內部小伙伴也告訴小郝：帶共識落地，趙佳臻正是從0到1的合適人選。

早年，是他梳理出“拼購+產地直發”的模式，形成拼多多農產品上行的范式“農地云拼”。

之后，多多買菜上線，他負責南昌開城，只用兩個月就做到了各項綜合指標第1，成為多個省區學習的標桿。

去年，海外電商平臺Temu發力北美，趙佳臻負責當地市場招商，幾個月后，Temu登頂App Store免費購物應用榜首。

可見，趙佳臻業績服人、善于突破、能打硬仗，作為廣東韶關人，他有典型的廣式實干派特點。“猛將發于卒伍”，內味兒十足。

由他負責，塑造“良幣驅逐劣幣”的生態，幫優質中小商家長出優勢，進而，讓消費者獲得更多價值，企業社會責任溢出……各維度能安排得明明白白，打造高質量平臺治理，也就順理成章。

一句話，有破有立，曉喻新生，拼多多要用趙佳臻，打開轉型的簡單模式。

堅守

“互聯網公司做事，講‘基因’的。”2015年，一位投資人這樣告訴小郝。

那一年，拼多多的前身“拼好貨”發力：要把全國的新鮮水果，送到各地消費者的餐桌上，把農業的基因刻進骨子里。

2016年，拼好貨并入拼多多，哪怕商品品類暴增，農產品還一直占據重要位置。那時，“農地云拼”制造的爆款，云南的雪蓮果、人參果，至今還是平臺的“明星”產品。

可見，農業、農產品，是拼多多的起手盤，也是重要的基本盤。

但圈內人都明白，國內小農經濟、非標準品、地理氣候差異巨大，農業是數字化“最難攻克的堡壘”。

所以，像趙佳臻，很多拼多多運營爬山頭、下農田，住在農村里，雙手沾泥，干苦活累活。

比如2019年，小郝在云南保山，就看到拼多多運營攜6家大商家，幫當地農民處理了40噸滯銷咖啡豆。

之后，又補貼流量，通過拼單匯集訂單，減少中間交易、物流環節，大幅降低咖啡銷售成本，讓消費者省錢，農民增收。

更重要的是，拼多多運營團隊，還與當地主管部門、農研機構合作，幫咖農成立合作社，設立培訓班、工廠，實現標準化采摘、脫殼、烘干，提升產豆品質，使其獲得更高的議價權。

這一套輸出，雖然費人費力，但讓云南咖啡豆擺脫了低質低價的標簽，走上“產業帶品質化、適度規?；?、品牌化發展”的道路。云南雪蓮果、人參果異軍突起，也是類似的過程。

2021年8月，拼多多拿出第2個100億——“百億農研”專項基金，解決農產品到餐桌的供應鏈、損耗等問題，過去在云南等地的經驗，也加速在全國推廣。育種研發、農業機器人、智慧農業等新技術，也加速落地。

像最近的“農云行動”，在拼多多專項小組的指導下，“新農人”上位，山東壽光的蔬菜基地，打造出小番茄、黃瓜等多個爆款。山西運城，大量水果走向品牌化。

現在時遷事易，越來越多的農產地，“賤價傷農”成為過去，“勞有所依”成為主旋律。

而在參與“高質量”農業的過程中，拼多多也加固了自己的“競爭壁壘”，踐行了社會化企業的社會責任。往日同行夾縫中的機會，變成了如今“大巧不工，重劍無鋒”的事業。

總之，時代變了，產業的大意志，行業的大邏輯，都不同于過去。該尋求高質量轉型的，絕不止拼多多一家，大家都該像蘋果CEO庫克那樣：別問自己“我能做什么”，而是問“我該做什么”。

不是嗎？