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怎么讓人拼命干

在去年6月和今年的就業季，兩篇正能量新聞都上了熱搜，都和煙草有關。

一篇是河南日報去年刊發的《三代煙草人的傳承與守望》，文章主要講述了煙草職工的爺爺、當主任的爸爸，以及作者自己如何成為煙三代的故事。

文章本意是為了頌揚一家三代人的奉獻精神，結果被網友罵上了熱搜。其中一位網友評論獲得高贊：

三代農民怎么不見你宣傳？

另一篇是前幾天山東煙草專賣局發布的2023年校招公告，“直系三代血親不得應聘”的要求瞬即點燃公眾情緒，隨后多地包括云南煙草局的招聘公告也蹦上了熱搜。

財哥隨手查了查，除了云南煙草局外，云南中煙、紅塔集團及子公司、紅云紅河的招聘公告都有同樣的要求，其中紅云紅河早在2020年就有此規定。

當然，要求歸要求，具體執行起來怎樣就不得而知了。按照不少國企的尿性：

你有張良計，我總有過墻梯。

在財哥的記憶里，作為一種制度，子女頂替上班還是父母輩那個年代的事，雖在后面的國企改革中消失了：

但現象其實從未消失過。

2020年，中紀委就曾發文痛斥過這種現象。細數近些年中央和各地的巡視反饋通報，裙帶關系、近親繁殖屢屢被提及。從領域看，主要集中在金融、電信、電力、煙草等國企。

財哥最近在關注云南國企改革，在上一篇文章，從大的層面上對云南國企改革做了一個梳理，并輕點了幾個敏感問題，引發了不少粉絲的共鳴。

而這一篇，財哥想從微觀的層面，描述一下云南國企在具體操作上遇到的典型問題，其中最值得關注的就是國企人事改革在30年后再啟航：

世襲制，要怎么破？

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1986年8月3日，沈陽市防爆器械廠成為新中國第一家破產的公有制企業。原沈陽市經貿委副主任韓耀先回憶，在領救濟金那天，有的職工落了淚，干了一輩子：

沒成想我們現在吃救濟飯。

沈陽只是那段國企最灰暗時刻的一個縮影。時任國家經貿委主任的盛華仁還記得，上世紀80年代，全國國有大中型企業一共大概16000多個，嚴重虧損的企業大概將近6600個。

盡管經過放權讓利、承包經營，依然沒有找到一條切實可行的路子。當時國企改革面臨的最迫切問題主要是兩條：

市場多一點，還是計劃多一點？

怎樣打破鐵飯碗、鐵工資和鐵交椅？

無路可走了。1992年初，徐州國營襪廠率先提出“破三鐵”為中心的企業勞動、工資和人事制度的改革實踐。

接著是席卷全國的下崗大潮。1993年，全國下崗職工300萬人，到1997年時突破了1000萬人。1998年，國家又提出要用三年讓國企脫困，提出的首要任務正是減員。

回頭來看， 1992年聲勢浩大的“破三鐵”奠定了后面國企人事改革的大基調：企業可以辭退工人，工作崗位不再“世襲”，企業管理人員不再終身制，員工工資根據效益和績效浮動。

30年后，包括云南在內的國企，在人事改革上再次走到一個關鍵節點：

經理層任期制和薪酬契約化改革。

這意味著，到2022年，全國所有國企的經理層成員，都將面臨著從身份管理向崗位管理的轉變。這是好事：

是為了解決過去國企經理層總體限薪的問題。

過去的邏輯是，國企進行工資總額管理，現在則是想通過改革真正引入市場化機制，實現薪酬激勵上的突破。

當然這并非易事。因為在國企的體制機制尚未市場化的前提下，薪酬不可能完全市場化。

李偉最近在給一家云南國企做規劃，在人事改革上也遇到難題：

怎么讓團隊變得更職業，進而驅動公司發展？

他和公司董事長聊了聊，發現這家公司面臨著許多云南國企面的的共同問題：高層很強，中間斷層，基層沒壓力。

加上現在的職場是以90后、00后為主，靠傳統的獎懲制度，這個群體已很難再被激勵。他們看重的東西一旦沒有，就會動力不足。

怎么驅動員工？統一大家思想之前：

要先統一大家的口袋。

云天化的改革就是從人“開刀”。

2019年，云天化股份及其下屬單位經理層成員開始不再保留國企領導干部身份，不再納入現行干部管理體系管理，而按照《職業經理人管理辦法》管理，工資徹底和效率、效益掛鉤。

據第一財經報道，當年，云天化子公司的一位負責人就談了契約化管理的“殘酷”：過去不能完成目標，頂多轉崗、免職。職業經理人制度推行后，完不成任務就有可能被辭退。骨干員工持有公司股權，每個月公司召開經營分析會，沒完成當月目標的分子公司：

會被別的分子公司聲討。

薪酬機制改革會直接影響到下一個問題：公司怎么吸引和留住人才？

先說找人的問題。李偉告訴我，很多云南國企在全國挖人，給對方的條件里往往有一條是：

給個昆明戶口。

但問題是，一線城市的人會稀罕你一個昆明戶口嗎？所以，要去哪里找人，能給人家什么，這值得好好思考，特別是地州企業。

其實無非是錢和事，這也關系到后面能不能留住人。

人和事是一個雙向奔赴的關系。如果你沒找對人，再好的事也做不成；反過來人為什么來，就是你要有好的事。

再說錢，給多少合適？給少了，人不來；給多了，公司成本高。

所以，國企老總一開始就要真正站在企業經營的角度想問題：未來要做什么？團隊怎么搭建？有多少錢和時間來等待團隊出成果？怎么激勵和約束團隊？

還有就是：

少安排關系戶進來。

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人事改革，事關國企生死。

李偉說，現在國企改革，從上到下都要求實行職業經理人任期制度、能上能下、能進能出，實際上就是倒逼國企必須規范化和走職業化：

要不然就徹底沒前途了。

他們要了解一家國企，首先看兩大結構：一是股權結構，二是治理結構。比如“三會一層”（股東會、董事會、監事會、經營層）有沒有，履責情況怎么樣。

舉個例子，有一年，李偉在網上看到云南某金融公司的ESG報告，就不那么專業，公司的定位就沒說清楚，到底是要滲透到產業里去，還是純做資本運作，兩者的方向完全不一樣。

回到正題。其實這幾年，國企的股東結構和治理結構都在慢慢搭建，但還是有不少問題。

首先是股東問題。這兩年各地都在推國企權責表，一個核心問題是：哪些事情繼續報到國資委，哪些事情是企業自主的經營行為？另外就是在企業里，股東該干哪些事？

國企股東不是按照傳統出資的形式產生的。

這又衍生出一些國企資產屬性的問題。李偉就碰到過那種國企想上市，但說不清楚究竟是誰的情況。比如資產中有一個水庫，這個是政府給你運營的，還是你自己買的？結果企業負責人根本說不清楚：

那怎么上市？

如果這個資產不是你的，你得花錢買，結果賬上一下就沒錢了。

再說兩會一層。董事會里的領導基本都是上級任命，或者橫向交流過來，并未真正落實各個經理層的責任。董事長與總經理的工作職責：

依然分得不是太清楚。

任期制與契約化改革其中目的之一就是為了解決這個問題，董事長和總經理都得有明確的管理清單。

一位業內人士分析，很多國企的董事會并不是“決策型”董事會，因為沒有董事持股，董事管理的是國有資產，不是自己的資產。

還有就是外部董事誰來當、究竟干什么、發揮什么作用、有什么意義，現在也還沒有完全扯清楚。

監事會呢？在中國基本是形同虛設：不在企業任職提供不了專業的意見，在里面任職你能說啥：

畢竟拿人手軟、吃人嘴短。

經營層好一點，無非是董事會會不會往下越位管理的問題，比如干涉過多導致總經理沒有發言權。

所以頂層架構主要就這些問題，李偉認為，不只是云南，全國的國企都需要把這些理清爽。

因此現在云南想推很多國企上市，其中一個目的就是倒逼國企治理逐步規范。

那么這又延伸出另外一個話題：

你是想做一個賺錢的公司，還是值錢的公司。

因為賺錢的不一定值錢，但很多虧損的公司市值卻很高，因為它的業務在未來有很多想象空間。

這里又涉及到一點，中國股市很多企業把成本費用做得足夠高，不分紅，包括一些大型央企，通過無數種方法把業績做成虧損，那么國資委有沒有足夠的能力將監管穿透下去，去考核這些企業。

李偉告訴我，說了怎么多，其實核心問題說白了，就是不管民企還是國企，大家所求的東西，能在這個地方得到體現：

就能形成最核心的動力。

接下來，才有心情去研究那些頂層的東西，后面的事情就好辦。

無論是誰，其實都逃不開公和私兩大需求，公是做事的權限，私是個人的利益。

但有一個非常麻煩的問題是，在工資總額管理的前提下，薪酬市場化還是受總額限制。而且工資總額更多和人頭有關、和規模有關，不是和公司的凈利潤有關。

既如此，就意味著下面是零和游戲：

怎么讓人拼命干呢？

（文中李偉為化名）

部分資料參考來源：經濟觀察報、央廣網