從流量生意，到需求為先，我們需要重新認知“本地” 的商業價值。

在電商領域競爭趨于白熱化的當下，諸多參與者一方面卷低價、卷供應鏈、卷服務，另一方面也在尋找 差異化市場。

對于低價等趨勢，電商企業可以說是“必須卷”，但并非“樂意卷”，因為在這個心智維度上，早有企業布局充分。

對于零售企業，亟需一個既不用單純卷價格，又有足夠深度的新賽道。

在這個背景下，兼之消費者需求更多元、更碎片化、更即時性，以及零售工具逐漸成熟化，整個流通體系也正在從全國性向區域性，從整體性到碎片化，從主干網到毛細血管發生轉變。因此，對于零售商來說，“本地”正在成為一個需要重新重視的大市場。

——筆者按

01

高手云集本地零售賽道

所謂“本地零售”，其實是一個既老又新的概念。

在沒有互聯網電商之前，零售必然發生在本地，所以“零售”前面加上“本地”兩字，顯得頗有畫蛇添足之感。

此后，隨著全國性電商的發育成熟，覆蓋了絕大多數品類后，傳統本地零售行業受到沖擊。大零售行業也對電商和本地零售間的對立與矛盾，各自站在不同的立場而各有褒貶。

但再從今天的角度來看，由于各大企業都在本地交付的基礎履約能力上逐步提升，本地零售成了香餑餑，各家平臺紛紛布局本地生活。

電商新秀如抖音、快手等內容平臺不斷向該領域發力，試圖利用龐大流量池深度涉足本地零售，但苦樂各半。

而電商老將如阿里、京東等平臺，也開始通過同城即時配送、團購、次日達等場景 持續加碼，加深對本地生活布局；此外，持續深耕本地生活的美團，則上線特價團購、通過布局內容生態，加固本地零售護城河。

在這其中，美團值得拎出來單獨說說。

美團可以說是最早的有本地零售基因的互聯網企業，這要追溯到2010年。

2010年是千團大戰的興起之年，美團則是團購的最早參與者。

原生態的團購業務來自美國的groupon，是一家以到店+本地生活服務為特點的企業，它可以說是打開了互聯網和本地生活服務鏈接的商業新篇。

但中國的企業創新精神頗強，早期的團購參與者發現，團購并不可以僅僅只是用來運營以服務為主的本地生活業務，在實物電商上亦頗有潛力。

美團興起的初心，就是當年王興提出的“為本地的中小微商家提供一個可以通過互聯網與消費者匹配的平臺”，雖然美團不斷進化，但這個初心一直沒有變化。

理解了這個初心，就不難發現，美團無論是最早期的本地生活服務，到其后合并大眾點評后開始在到店業務上領先，甚至到此后發展外賣服務，再到酒旅、出行，甚至是社區團購、即時零售等等，“本地”都是理解這些業務的關竅，也是美團心中真正的差異化能力點。

換言之，美團業務的延伸邏輯，一致都是基于技術、供給、商業模式的變化，而不斷在這個核心（本地履約，鏈接中小微商家和客群）上演化出第二、第三、第四增長曲線，也是對“基于本地履約”的這個護城河的不斷完善。

但是，現在大局變了，大量的競爭者試圖在尚稱藍海的本地賽道分一杯羹，而美團卻要面對突然陡增的競爭壓力，美團該怎么辦？

02

本地商家是最大的流量池

目前，電商賽道紛亂的一個很大問題，就是二級市場對于電商賽道的理解存在嚴重的局限性。二級市場傾向于認為，自帶流量池（特別是內容流量池）的電商就是有更高天花板的電商，就是能把低價做到極致的電商，抖音、快手、拼多多的行情高漲似乎印證了這一想法。

而一些不帶內容流量池的企業，如淘寶、京東等，目前的市值并不能反映其真實價值，說被嚴重低估也不為過。

嚴格說來，美團作為一個非典型的電商企業，在此輪中受到波及，委實有些冤枉。這點，我們稍后分析。

筆者認為，流量的確是電商的核心要素，但流量獲取成本的高低，不是評價一個電商企業成敗利鈍的唯一要素。

早期的電商，以銷售日用品、食品、低價易耗品等為主，這類商品的品牌心智不突出，流量獲取成本的確是其低價競爭力的關鍵。

然而，隨著電商零售在社會零售總額中的占比近半，流量的局限性也被放大了。簡單說，投放流量能帶來短期效果，卻很難建立長久建立品牌和信賴；流量或許短期內可以迅速放大銷量，但很難轉化為長久的業務增長；流量的紅利增長見頂，使得大部分企業不得不用越來越多的錢購買流量，而且藥不能停。近年來，不少新消費品牌紛紛爆雷，也說明了流量萬能論的破滅。

簡單說，對于多數企業來說，依靠流量的消耗而帶來的消費，消費者是“租來的”，他們付費即走，很難積累品牌心智，不能進入私域，無法形成高頻、有效復購，對品牌的長期成長很難說是有效的。

而要想形成進入消費心智，達到高黏性、高頻次復購、高交易溢價，目前只有兩條路好走——第一，走高品牌勢能路線；第二，基于線下場景的確定性和必經性，形成線下到線上的閉環。

這也就是說，要形成高粘性、高信任度特別是高頻消費，要么你是用戶心中的“品類默認”，比如買水就是買農夫山泉；要么，就是你生活小半徑里的超市、便利店、菜市場、海鮮店、餐廳、美容美發等，它們經營在你必經的空間里，你可以直接看到商品或服務，你經常購買并很少踩雷，所以形成了無保留的信賴和默認選擇。

用諾貝爾獎得主康納曼在《快思慢想》一書中提出的理論，可以完美的解釋，為什么本地商家是非常有效的確定性需求池，這是因為人是一種生物，在生存環境中要保持警覺。但保持警覺很累，所以會通過不斷重復而獲得安全感，其原理是，一個信息反復出現，但沒有帶來不好的結果，這就會變成一個安全的訊號，時間長了，安全的就是好的，熟悉了就容易喜歡。

這就是為什么來自本地的零售需求不但是一個隱秘的、龐大的流量池，而且還是一個穩定的需求池。

所以，回到上面的問題，認為美團沒有“流量池”是一種誤傷，美團上大量的本地商家都符合以下一些特征：

（1）它們都開設在人們必經的地理范圍內，是人們的必經之處，與消費者有共生關系，是一種滿足剛需的近場消費，可以說，只要有店面，就有了源源不斷的流量；

（2）人總是越來越懶的，當這些觸手可及的商家能夠以更便捷的方式（送貨上門）提供服務時，對消費體驗是升級；

（3）本地零售有熟人經濟特征，帶有更強的黏性和復購。

因此，坐擁龐大本地商家的美團，是本地零售這一賽道里獨一檔的存在，它們需要做的，就是進一步優化自己的變現效率和變現渠道。

03

本地零售和電商，不一定全是競爭關系

傳統零售里，上游企業通過不同的渠道政策來管理和對應不同的市場需求。

然而，隨著數字經濟不斷發展，零售行業內卷加劇，投入產出邊際效果下降，即使對同一品牌而言，其在（線上平臺電商）的線上零售和線下門店，也存在協同關系變弱，從協同變成競爭的現象。

但美團的優勢是，它天然沒有這種內生性沖突，因為它扎根于線下實體商戶，某個品類需求的商品、服務主體都是線下商戶。在這種情況下，內耗減少了、摩擦力接近于零。因此，美團不必在線上-線下的平衡中消耗過多的精力，反而可以協同產業鏈各方，在零售全鏈節點內尋求客源增長。

因此，美團、特別是近期的美團，和其它平臺較大的區別就在于這種中立性，它能夠協助各類商家，以線上-線下融合的各種手段，提升用戶觸達率；因擁有外賣、到餐、充電寶、支付等多種業務場景，它也可以實現多種場景配合，通過隨時隨地抓取消費者的多樣需求，再以靈活的營銷和履約方式提升到貨實效，提升轉化，從而提高商品動銷率。

04

超高履約能力和技術是關鍵

交付效率和成本呈正相關關系，這就導致效率越高，成本越高。

在即時零售的需求中，美團的成本控制可以說是經過多年的優化后，做到了本地服務品類的最優，而這是一切試圖進入這一領域的大平臺必須跨越但又很難跨越的門檻——規模大了接不住，規模小了成本下不去。

相對而言，美團無需作出太多的調整，只要業務聚焦，強大的線下履約能力就可以更好地被即時零售所復用，同時結合到店、服務的本地化消費，加上技術能力帶來的邊際成本下降，是目前唯一一個在履約效率、成本、能力、技術、品牌、品質方面的六邊形戰士。

打開“美團閃購”的行業案例頁面，你會發現成百上千的、你所熟悉的線下商超、專賣店、連鎖店都開始了和美團的合作，借以不斷強化自己的本地零售經營能力，通過與美團等即時零售、社區電商的深入合作，在外賣騎手的加持下，實體店能夠實現原本無可能實現的一些新服務能力——如本地履約的送貨快（分鐘達、小時達）、本地服務（售后無須郵寄和等待，店里直接退換貨）、定制化商品等，這些均成了為實體店強大的本地化競爭優勢，也成了它們和美團合作的動力。

更重要的是，單一的、規模較小的線下商家，很難獨立擁有自己的基于算法的運營閉環，而在零售平臺的推動下，本地零售企業在本地線下消費和線上消費同時獲得新的增長之后，其數字化水平在業績上得已體現。

例如，即時零售平臺將技術應用的成本大大降低，讓普通商家也用得起、用得上；傳統實體店正在轉變為智慧商店，也能夠像電商平臺商家一樣，通過系統將商品數字化和管理店內商品及庫存，看后臺數據了解本地消費者的購買歷史和預測未來的購買意向，及時調整商品結構和售價、制定線上線下同步的促銷活動，引導更多消費者到店里或者直接在線上購買店內商品。

05

留住人間煙火氣

今年，長沙一家TODAY便利店的鮮食、飲料等商品，屢屢出現上午就被一掃而空，補貨后下午又會爆單的盛況。

主打寵物消費的寵物家，接入美團后，其線上即時訂單交易額雙倍增長，門店的日銷售也翻了3倍；美團閃購數據顯示，雙十一當天，參與活動商品數量同比去年增長123%，即時零售全品類繁榮，銷售額創歷史新高……

甚至是文旅領域，一種被稱為“進貨式旅游”的消費方式風氣，例如“China(瓷器) Walk”等文旅熱潮吸引了大批年輕人“漂”向景德鎮，形成了“團購下單陶藝班、點評尋找江西小炒、文藝野攤手串不過10元3串”等全新的消費場景。

這些許許多多的例子，證明了本地商家和零售平臺的奇妙組合，會產生許多其它電商類平臺上很難產生的線上-線下混合式商業模式創新。

更重要的是，錢是在美團支付的，但花在了本地，消費留在了本地。

留在本地的，不僅僅是訂單，其順帶引入的，還有零售平臺供應鏈、履約、服務等諸多環節同時會帶來就業機會和本地實體經濟的增長。

長期依賴，人們喜歡用虛擬對應實體，用線下對應線上，人為地分裂互聯網經濟和實體經濟，這中間有一部分是誤解，也有一部分是傳統電商很難和“本地”之間找到耦合點。

所以，某種程度上，我們不得不承認，基于尋求全局最優的全國性電商會對本地的線下零售造成沖擊，而本地零售平臺則最大程度幫助本地零售商家平衡了這種沖擊，把真實的利潤和線上化尋找新機遇的價值，同樣都留在了這些人間煙火之中。

結語：本地零售的新藍海

本地零售這個詞，正在美團等企業的努力不斷擴容，從我們的研究中發現，除了餐飲、商超等傳統消費以外，服務類的消費也進入了線下-線上的轉化閉環。

這樣，在夯實了實體經濟的基礎的同時，又提升了傳統實體經濟難以更高提升的效率，是當前擴大內需、增強內循環的一個很好的抓手。

特別是由于電商消費的透明屬性，美團和紛紛進入這個領域的競爭對手們，要在提高更高的效率的同時，同樣保持價格上的持平或優勢，這種“既要又要”雖然帶來了挑戰，但也帶來了一個真正與任何一個其它的電商平臺所不同的差異化競爭格局，是一個藍海市場，而非紅海市場，它提升了美團等本地零售實踐者商業想象力的天花板，更提升了企業在社會價值和商業價值上的雙向滿足。