快電充電場站能鏈智電在浙江安吉打造的重卡“光儲充換”一體站能鏈智電自動充電機器人參加展會

如果你的手機上裝了“團油”或者“快電”這兩個APP或其中的一個，某種意義上說，你已經在開始享受能源零售的數字化紅利了。

其實這兩個APP都與一家企業密切相關，這家企業叫作“能鏈”，“團油”屬于能鏈，“快電”則是戰略合作伙伴。下文我們所說的各類業務，也都可稱為能鏈的業務。

能鏈在中國能源消費處于范式轉換的關鍵窗口期里，通過油、電兩側的雙措并舉，覆蓋了大量的用戶，且其中很大比例正在積極地進行油-電轉換，能鏈可謂“扼住了命運的咽喉，占據了轉折的路口”。

更重要的是，它已經開始盈利了。

——筆者按

01

能鏈盈利有多難？

筆者了解到的一個最新消息是，作為中國主要的數字化能源零售企業，成立七年的能鏈，其成品油業務，已經開始盈利了；而其更具有戰略級意義的核心業務——能鏈智電，也距離盈利只有一步之遙。

你可能覺得，7年才盈利，是個很長的時間。

但是我想說的是，這已經刷新了世界O2O企業的盈利紀錄。

58同城的創始人姚勁波很早就說過，O2O企業的盈利期，可能是五年、八年、十年都有可能。

事實上也的確如此，58同城創立于2003年，直到2013年9月的招股書才披露當年實現盈利，足足用了10年，盈利多少呢？25萬美金。

那比58更強大的O2O企業呢？

大名鼎鼎的美團，創立于移動互聯網發軔的2010年，2015年合并了行業內最大的競爭對手大眾點評，但是直到2019年第二季度，才實現整體盈利，也足足用了近10年。

也就是說，能鏈的盈利時間周期，是行業代表性企業的70%，效率之高，令人驚嘆。

但是，如果乘以業務開展難度的兩個加權系數，能鏈盈利能力的恐怖程度才能進一步顯現。

第一個難度加權系數——以小搏大，以弱連強。

能鏈其實有三重身份——從商業模式是O2O企業，從業務模式是能源零售企業，從商業本質是交通能源資產運營商。

我們這里先只談能鏈作為O2O企業的這一層面。

O2O企業為啥盈利周期普遍比較長呢？

因為O2O的本質是連接器，它通過廣泛鏈接大量有強烈的通過互聯網平臺模式與消費者進行鏈接和匹配的服務商（如餐廳、休閑娛樂、加油站），通過流量分發和網絡效應來提升交易頻次，進而賺取居間費用。

而由于居間費用不可能很高，盈利主要是依賴于高頻次復購，所以O2O企業需要鏈接相當大規模的服務商群體才能實現盈虧平衡，而此前的業務拓展期，將付出大量的線下推廣成本，所以盈利來得既難且慢。

而即使如此，O2O企業也分成“強聯弱”和“弱連強”兩種模式。

58、美團這樣的企業，屬于典型的“強聯弱”，因為其連接的商戶個體，大部分都是中小微企業。這些企業既沒有自己的網站、APP，無法投放傳統的互聯網廣告，也用不起搜索引擎等競價排名業務，所以對互聯網平臺的依賴性很高，推廣起來阻力比較小。

而能鏈的成品油業務，主要連接的是加油站。加油站屬于強勢、重資產企業，其客戶分為兩類，一是面向私家車，加油站做的是自己周邊半徑3公里內的固定客群的生意，對網絡平臺的需求相對弱；二是商用車，這類用戶占了整個加油市場近60%的消費量，為了吸引商用車，加油站對網絡平臺的需求較強。但無論是哪一種，推廣起來都尤其難。

從這個角度來說，能鏈能夠在短短七年內連接數萬座加油站，在中國約12萬座加油站中覆蓋接近20%，已經是中國O2O企業的業務能力天花板。

第二個難度加權系數，是能鏈連接能力的“上山下鄉”之難。

大家都知道，中國12萬座加油站中，“兩桶油”的數量占比約46%，外資、地方國企和民營的加油站占比更高，后者多為長尾分布的民營油站，數量多達數萬座。

“兩桶油”等國企運營的加油站，由于品牌、位置和企業的數字化能力較強，有自己的互聯網平臺，被連接的意愿不強烈，連接后給消費者的獲得感也不夠強，很難被打動。

而能鏈能夠在這樣的布局下打開局面，就是因為其重點連接的是民企加油站，它們的特點是——沒有品牌勢能、信任成本很高、位置相對更偏遠，數字化能力幾乎為零，因此對平臺的需求更強，能鏈的連接能力對它們才是“雪中送炭”。

但正是因為民企加油站“遠、散、弱”，所以線下推廣的難度更高——可以說，這是很多做能源零售連接器的企業都看到的現狀，也是它們難以翻過的門檻，但唯獨只有能鏈一家做到了盈利，這體現了能鏈超強的執行力和頑強的戰斗意識。

世上的一切都標好了價碼，能鏈做這樣高難度的事情，自然有更高的回報。

例如，民企加油站的分布較散，對于C端用戶來說，可以滿足長尾需求；而對于不少有貨運需求的企業，如貨拉拉、順豐等物流貨運平臺來說，這些偏遠的民企加油站，正好適配電商下沉時代的物流下沉需求，據此，與團油業務合作的企業級用戶就有10000多家。

難有難的好處，難有難的收獲，能鏈正是不斷做“難且正確”的事，才從諸多聚焦能源零售的企業中跑出來，成為該領域唯一一家獨角獸。

但我想說的是，成品油業務盈利，只是能鏈盈利能力的一個具體表現，但從業務價值來說，成品油盈利并不是多么大不了的事，其盈利的真正的價值在于——通過優質的服務和廣泛的鏈接，能鏈沉淀了近4億用戶，這才是其最寶貴的資產，更是其挑戰未來的最核心基礎。

02

能源大切換時代的底層生意邏輯是什么？

通過團油和戰略合作伙伴快電業務，能鏈真正積累下來的最寶貴的財富，是4億注冊用戶，也是能源零售行業極少數進入“億級俱樂部”的企業。

官方數據是，2023年我國汽車保有量3.36億輛。

而能鏈有多少用戶，接近4億！這是什么概念？如果算得粗一點，考慮到這是個累計注冊數，幾乎八九成的中國司機在能鏈上。

當然，由于一輛車不止對應一個司機，所以近4億用戶也不能簡單折算為全國司機的總量，但哪怕你打個五折甚至是3折，能鏈至少穩定地服務了1億輛存量汽車。

更為重要的是，這里的底層邏輯是，存量即增量。

如果單說新能源汽車，目前的保有量不過區區2041萬輛，只占汽車總量的6.07%。

但可畏之處在于，按中汽協披露數據，在新銷售的汽車中，新能源汽車銷售滲透率已經達到31.6%，在上海、深圳、杭州等一線城市更是逼近50%大關，也就是每賣10輛車中有5輛是電動汽車。說明中國交通能源的油電切換進程加速拐點已現，大幕已啟。

而能鏈在中國能源消費處于范式轉換的關鍵窗口期，通過油、電兩側的雙措并舉，覆蓋了大量的用戶，且其中很大比例正在積極地進行油-電轉換，能鏈可謂“扼住了命運的咽喉，占據了轉折的路口”。

能鏈是一家被遠遠低估了的企業，投資者不應該只看其賬面的盈虧，而要看看能鏈穩穩抓住的三個決定命運的機會：

第一個機會，卡位新能源時代的入口。

根據尼爾森愛科《2023中國汽車消費趨勢調查報告》等公開信息，我們可以得到一個粗估的數據——即在購車后消費者的每1萬元車后消費中，補能至少占50%。

那即使我們取一個低值——也就是一輛車一年只產生1萬元的車后消費，也會有5000元用在補能上，乘以汽車保有量，則是一個2萬億級的市場空間。

且不說，新能源汽車是國家大力推進、扶持的產業；哪怕是在三四五線城市，新能源汽車的增量空間（第一次購車）比一二線城市的存量空間（換車）要大得多。

我們舉一個目前行業關注度很高的現象——為什么平價電商拼多多的市值超越了耕耘多年的淘寶、天貓等企業？

并不是老牌電商真的不行了，消費者的看未來的方式是——老牌電商來來回回吃的是4億中產的存量，而拼多多牢牢卡住了通向1.5億新中產+6億剛剛開始養成電商消費習慣的老百姓增量空間的道路。

拼多多這個邏輯，用在能鏈身上同樣合適——市場預期決定市值，而雖然目前能鏈的市值遠不能反映出價值，但總有一天會被認同是能源零售領域的“拼多多”。

為什么？因為卡位準確，站在消費者必經、必用的剛需路徑上——目前，能鏈智電累計覆蓋充電槍超過76.7萬把，連接充電站超7.3萬座，第三季度的充電量13.83億度，占中國公用充電樁充電量的21.8%。

第二個機會，提升整個充電領域的體驗。

先說一個事實，那就是能鏈的充電業務，距離盈利已不遙遠。

這意味著，絕大多數能源零售企業還在以虧損換市場，但能鏈的充電業務模型已經跑通，已經快開始賺錢了。

別的企業是一邊虧損一邊競爭，能鏈是一邊賺錢一邊競爭，這是妥妥的降維打擊。

能鏈是怎么做到的呢？僅從C端側的觀察角度是，快電業務極大地提升了補能效率和新能源汽車的用戶體驗。

由于補能效率不同，注定了充電場站的數量將遠遠大于加油站，有一個測算數據是2050年中國的充電場站將達到200萬個。

但是，由于這些場站是多方主體參與投入的，企業性質也各有不同，比如有國家電網這種基礎設施運營商，有從充電設備制造半路殺入的運營商，還有不少有位置資源但數字化能力較弱的民營運營商，這就造成了中國充電場站的格局其實是高度碎片化甚至是粉塵化的。

不同的運營商的APP或者小程序，有的能詳盡地顯示場內的充電設備的屬性、占用情況、完好率，對消費者很方便；但有的企業則可能顯示的是滯后或者錯誤的信息。

但車主不是這樣看問題的，他們不希望在自己的手機上裝那么多的APP，最好只裝一個即可，而且不但可以實現各家、各種場站的真實實時的情況，而且還能進一步“一鍵充電”，乃至享受各種會員服務、積分獎勵等等。

問題在于，要能夠提供這些服務，靠不同的運營方之間的自行整合，難度極大，因為各個運營商本質上是互斥的。

在這種情況下，能鏈通過快電以其連接的廣泛性和相對的中立性，就成為大部分充電樁運營企業愿意合作的對象，這也是其為何能夠在短短幾年內能夠達到中國公用充電樁充電量的21.8%這個驚人數據的原因。

第三個，也是最重要的機會，是能鏈完成了中國新能源汽車，特別是智能化的新能源汽車的體驗閉環。

目前，新能源汽車的智能化程度已經非常高，但這種高度智能化，和其選擇的領域很有關系。比如本地生活賽道，由于有美團這樣已經高度數字化的平臺型企業，所以智能汽車連接到餐廳、休閑娛樂、景區的效率就很高。

而與之對應的是適配新能源汽車的補能體系，絕大多數的數字化程度較低，連接難度很大。

而電動汽車的一大特點是，燃油車大多可以“堅持”到車主回家的路上，而電車需要隨時補能，隨時尋找充電設施。

這深深的數字鴻溝，既不是車企可以填平的，也不是充電場站能夠補齊的，而能鏈則牢牢抓住了其中的商機，以長期主義的精神大力投入“修橋鋪路”的新能源新基建，也必然有更大的概率和更長的周期享受這種新基建帶來的持久回報。

03

做能源數字化時代的結網人

有人看到這里也許會問，能鏈的“人所不能之處”，是不是就是長期主義、就是敢于燒冷灶、敢于做重業務、敢于做很多互聯網企業不愿意碰的線下……這的確都是，但并不是全部。

能鏈真正的核心能力，筆者認為是兩個，第一是基于智能化的技術底座去提升效率，第二是具有強大的商業想象力，而后者尤為難得。

互聯網提升匹配效率，這是一個老話題。但提升效率也有境界之別，簡單說，PC互聯網提升了生產力效率，移動互聯網做到了滲透率和效率的雙重提升，而智能時代解決的是復雜的萬物互聯，解決的是跨場景、地域、平臺的異構互聯，并在提升異構互聯效率的基礎上進行更復雜的匹配并給出最優解。

這才是能鏈的業務能力中，最后揭開的一環。

能源油電切換的歷史大機遇，從表面看，是“10萬加油站升級為200萬座充電站”，是消費觸點的增加，但實際上背后的驅動“內核”遠比互聯網時代更為復雜。

以充電來說，解決實時查看充電場站“有樁或無樁”是二維世界；解決“什么車最好配什么樁”是三維世界；解決“什么車開到什么地方，在什么時間配什么樁性價比最高”是四維世界；解決“在什么地方投資什么充電場站”是更高維度的世界……其中，二維以上的匹配效率就已經超過了人腦的負荷，必須借助算力和網絡；而四維乃至更高維度的領域則需要解決的是“智慧”“洞察”和“決策”，它必須借助AI和大模型的力量。

說到這里又必須說，能鏈多年積累的用戶數據、場站數據、消費數據和萬物互聯等能力，都是打造能源零售的產業大模型所需要的優質訓練數據來源?？梢哉f，能鏈在布局的第一天，就考慮到了五六年之后的事情。

2023年，能鏈推出能源投控大腦（NEF），我們可以理解為一種產業級AI能力——它通過連接每一把充電槍，基于機器學習和深度學習技術，形成一系列行業人工智能模型，并在模型基礎上輔助決策，具備對充電站、光伏設備、儲能設備的運營、運維策略實時優化調整的能力。

它的C端效應是用戶體驗的迅速優化，而在它的B端，可不止消費數據這一點點——從微觀上來說，它是運營利器，可以結合秒級響應的智慧運維系統，線下兩小時快速響應，能夠保障充電槍的在線率、可用率，讓場站經營收益更高。

而從宏觀上來看，它還具有對運營場站的全生命周期數字化的研判、分析和決策能力，這種能力如果用于新場站的開拓和投資，則不僅能夠篩選出具備運營潛力的站點，還能夠通過算法驅動的智能決策，投好資產、管好資產。

甚至，它還將形成集智能選址、智能預測、智能運營、智能調度、智慧診斷等為一體的智能高效的數字化運營和運維體系，成為開放平臺，為全產業鏈賦能。

能鏈布局的方向還有很多。

例如，隨著新能源汽車保有量的增長，電動汽車充電量激增，給電網供需平衡帶來沖擊，光儲充、儲充一體化成為趨勢，儲能成為2023年能鏈智電在技術、產品版圖上補上的又一塊拼圖。

其中，能鏈旗下的能倉科技，去年11月發布了全新、自研的一體化能源管理解決方案，包括AIPack工商業液冷儲能系統、能源管理系統及儲能云平臺。

又例如，在提升綜合服務能力方面，2023年10月，能鏈智電在浙江安吉打造了全球領先的重卡“光儲充換”一體站樣板工程，共設置430個充電車位，37臺480kW分體式充電堆和30臺360kW一體式雙槍直流充電樁，充電槍總數458把，2座重型卡車換電站。同時，項目還配備36臺233kWh儲能一體柜，搭載光伏系統，同樣實現了光伏發電、儲能、充電和換電等多種能源形式的智能化綜合應用。

這種“例如”還可以有很多，其實，在行業創新層出不窮的新舊能源切換的歷史大變局下，人們很難猜出“哪朵云彩下有雨”，強如能鏈，也不可能在每個方向上都投入。

既要有想象力，又不能漫無邊際。在筆者看來，這種想象力有一個判斷標準，就是能否與能鏈的技術底座NEF之間形成鏈接和錨點。

前文中提到的AIPack，就是一個典型的“有錨點又有想象力”的產物，它本身數字化程度很高，可以與充電樁、光伏系統相連，形成光儲充一體化解決方案。而在它的選址中，又是基于NEF對充電場站的運營數據進行全面地分析和研判，篩選出潛力站點，進而獲得了380余座充電場站價值2.04億元的儲能訂單，這意味著能鏈向上游又進發了一步。

目前，能鏈已經部分盈利，這意味它進入了一個增長閉環。

而它的想象力空間，又非常之大，近到新舊能源切換，遠到無限遠的未來。

但必須強調的是，能鏈覆蓋的場景中，無論是車端還是站端包括更上游，目前都在迅速地AI化、數字化，目前在端側運營的算力就足以運行百億、千億參數的大模型，這意味著，能鏈的生態圈里的各種消費、運營終端，從形態上看也許還是車、手機、充電樁、光伏儲能設備……但本質上可能已經變成了汽車機器人、智能場站、智能調度中心。

進一步來說，這些由不同企業、不同廠家、不同系統的研發的“人工智能體”之間，必然需要一種新的通訊邏輯和對話機制，就像局域網一定會發展出互聯網，互聯網一定會發展成萬維網一樣，只要網絡效應的鋪開能夠帶來以復利計算的紅利，就會有人、有資本有無窮的動力來鋪這張網。

而誰是最早的鋪網人，誰就是最終的受益者。

而且從全球市值排名前十的企業行業分布來看，能源企業占了三家：沙特阿美、特斯拉、?？松梨凇Ｔ囅耄磥黼S著全球油電切換進程的加快，會不會出現新的巨頭？顯然，可能性極大。

所以筆者才認為，能鏈的天花板遠不是200萬個充電場站，而是商業想象力。