不廢話，首先談觀點——企業浪費的根源就是“收入成本化，成本費用化”。

這里，有必要從財務角度進行簡單解釋。收入主要是企業收到的、來自客戶的錢；成本則是企業為了交付產品、服務或解決方案而支出的錢，如產品的材料成本、人工成本等；而費用則是公攤的、為了維護企業運營的各類支出，如行政人員的工資、辦公費用等。成本和費用都是企業支出的錢，但區別在于成本是進入到產品、服務或解決方案里，可以轉化為收入的，而費用則似乎就憑空消失、被公攤掉了。所以，在會計學上有個說法——“成本是可以對象化（到服務、產品、解決方案里）的費用，費用是不能對象化的成本”。

理解了上述概念，我們可以解釋前面提出的企業浪費的根源。

所謂“收入成本化”，即浪費嚴重的企業由于沒有找準戰略定位，誤入了非核心賽道，需要投入大量的成本來換取有限的收入。例如，某些互聯網企業為了實現用戶增長而瘋狂進行補貼，但發放補貼進入的大量用戶消費能力有限，實際上并不能在多大程度上轉化為收入。不僅如此，這類用戶的粘性建立在補貼的基礎上，補貼一旦停止，他們就會離開。最后的尷尬就是，成本的支出轉化為收入了嗎？轉化了，但怎么看都是不劃算的。有意思的是，一旦說到要削減這部分支出了，會有一大群利益相關者跑出來反對，講出“如果沒有這筆費用，會如何如何”的恐怖故事。一部分人是需要這筆支出去支撐他們的KPI，另一部分人則是希望在大量的支出里中飽私囊。

所謂“成本費用化”，即成本支出缺乏確定性目的，淪為了費用，為了支出而支出，形成了大量無意義的浪費。例如，某些企業在激烈的商戰中，投放了大量的形象廣告，支出了大量的營銷費用。形象廣告的投放，主要是起到“品（牌）”而非“效（果）”的作用，也很難做到“品效合一”。說它有用吧，好像沒多大作用，說它沒用吧，好像又有點用。一旦說到要削減這部分支出了，自然也會有大量的反對者。如果老板嘗試要把這部分費用對應到產品、服務或解決方案里，將它們精細化為成本，相關的職能部門會有一萬個理由證明這“不可能”。當然不可能了，“不把賬算清楚”是很多員工最喜歡的狀態，算清楚了，自己還有什么“空間”？ 更致命的是，這類費用支出還有逐年膨脹的趨勢，根本停不下來。費用一多了，中后臺部門，尤其是后臺部門的規模會越來越大，也是根本停不下來。

上述問題，相信不少身處企業里的讀者朋友會感同身受，這也不禁讓人發出追問——是什么造就了這種浪費？有人簡單歸咎于企業里各部門、各級管理者不夠職業，能力不足或意愿不夠，導致了上述浪費。但這樣的歸因似乎太簡單了點。不少老板也在經濟寒冬里發出了“二次創業”“降本增效”“去肥增瘦”“提質增效”的疾呼，甚至發起了專項運動。但如果這樣的呼吁有用的話，問題也太好解決了，運動的結果有很大可能是不了了之。

要搞清楚企業浪費的根源，我們需要先回答兩個問題，得到了答案，才能精準定位病灶。

第一個問題，在當前的經濟形勢下，究竟有多少企業開始采用了嚴格的零基預算法（Zero-base Budgeting）？顯然，答案是“極少”。這個問題是為了探測這種“根源”的深度，道理很簡單，如果在這樣嚴苛的經濟形勢下，企業還不改變，那么這種“根源”可能是某種輕易無法撼動的東西。

絕大多數企業使用的增量預算法，這種預算模式是按照上一年的數據，按照對經營業績的預期，做一個增幅或減幅。不管企業宣稱自己的預算有多科學，我們實際觀察到的就是“一樣的配方，熟悉的味道”。

問題是，經濟形勢都這個樣子了，企業難道不應該用零基預算法來重新校對一下投入產出嗎？這里有兩個原因：

• 其一，如果要這樣玩，老板就意味著要重新思考自己的生意。而人天然是不愿意思考的。美團的王興說，人為了回避思考，愿意做任何事情。這句話可能只說明了不思考的現象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受“創新的風險”和“改變的不適”，保持原狀就是他們的最優策略。

• 其二，如果要這樣玩，就意味著資源的重新分配，但金字塔組織內的利益格局是很難撼動的。舉例來說，某企業明明知道在某個業務上繼續投入是不劃算的，但問題是，業務負責人在老板那里依然有話語權，隊伍也還在，于是，資源的投入還得繼續。這里，主打的就不是效能了，而是一個人情世故。

于是，在口口聲聲的“降本增效”中，企業依然會沿著過去的預算軌跡行動。不同的是，老板會通過一些“運動式”的降本增效，節約下一些快遞費、卷紙費、塑料袋錢，傳遞一下寒氣，緩解一下內心的焦慮；相同的是，繼續浪費掉大量的真金白銀的支出，利益既得者們幾乎不會有任何的損失。吊詭的是，一去一來后，利益既得者們甚至會認為自己和老板已經達成了某種默契。而后，當他們的低效超過了老板的閾值，后者又會痛下殺手，那時，又會出現關于“老板無情”的抱怨。

第二個問題，如果企業成功地實施了上述降本增效套路，未來還有沒有可能反彈呢？答案顯然是“會”。這個問題是為了精準定位這種根源，道理也很簡單，那些讓改變反彈回原狀的力量，就是我們需要面對的“企業浪費的根源”。

使用極限成本法，技術、工藝和流程不可能持續領先，必須要持續迭代創新，但企業是否有足夠的動力？使用戰略聚焦法，企業可能瞄準主戰場，但這種聚焦會不會隨著時間的推移而耗散？使用組織增壓法，精簡的中后臺會不會被重建？使用經營承包法，就算是將經營責任下沉了，那會不會有無數的業務單元主張自己是“戰略性虧損”，要求集團來補貼？

其實，金字塔（Hierarchy）的組織模式天然就是一個“浪費的結構”。在這樣的結構里，每個人都在自己的分工和授權范圍內做事，大量的人員是不直接面對市場的，經營壓力與他們無關。由于效能（投產比）并不是關注的重點，組織內所有人的最優策略選擇都是要“大資源”來打“大目標”。一方面，有了大資源才有在組織內的“權利空間”；另一方面，對于大量缺乏經營才華的人來說，有了大資源才有達成目標的機會。至于“大資源”能不能真正換來“大目標”，這個要看天、隨緣了。

理論上說，企業只有關注財效和人效，讓兩類效能結果在很大程度上決定激勵，實現科學的效能管理，上述浪費才有可能被叫停。因為，無論誰在提出增加人財兩類預算的需求時，都相當于自動為自己增加了一個業績的要求。可以說，效能管理才是讓“員工心態”轉變為“老板心態”的有效方法，而企業只有讓“員工心態”轉變為“老板心態”，才能真正意義上持續實現降本增效。不少企業的老板在下令實施人效管理時，是看到了這層意義的。

但問題是，在金字塔組織里真的可以實現效能管理嗎？可能未必有那么簡單。金字塔組織里，僅有少部分前臺業務單元面對市場，能夠相對公允地考核產出，并考核其效能，而對于中后臺職能部門，則很難實現公允考核，他們的產出都是一些領域內的任務而非經營結果，換言之，他們天然與前臺是割裂的。我在《哈佛商業評論》2023年8月刊上發表的《破除“中臺化”誤區，兩大新原則考核中后臺》一文中，曾提出過讓中后臺職能部門的業績聯動經營業績的觀點。這里想補充的是，如果沒有組織上的變革，這種聯動的難度極大。

應該期待這樣的組織變革：中后臺的人員以業務伙伴（BP）的形式被極度地擠壓到前臺，與前臺人員形成各種各樣的經營單元，并主要根據經營結果獲得激勵，同時不能逾越效能紅線；而留在中后臺的人員，其業績也與前臺有映射、嵌套、互鎖等緊密聯動關系，他們主要根據效能獲得激勵，同時激勵的總量來自前臺經營結果的分享。這樣一來，我們就真正地做到了讓所有部門“力出一孔，利出一孔”，更可以讓“人人都是自己的CEO”。

請注意，這樣的組織就形成了一個反浪費的動力機制——費用成本化，成本收入化。因為中后臺的職能部門必須要提升輸送資源的效能，盡可能地讓費用變為成本，盡可能地讓成本變小；而前臺在拿到了成本形成的彈藥后，必須要用它們來盡量多地打糧食，即實現收入，他們也在為效能負責。這樣的組織，既是增壓的狀態，也承包了經營，他們還會自動校準市場，聚焦戰略。