線下零售折扣模式發(fā)展較早且成熟的美國、日本、德國等均展現(xiàn)經(jīng)濟韌性，隨宏觀大背景下GDP增速放緩，部分消費者的消費升級進入到新階段，多種因素帶來其消費觀念的改變。

復(fù)盤國外折扣業(yè)態(tài)的發(fā)展歷史，通常誕生于宏觀經(jīng)濟放緩的大背景下。

比如德國的奧樂齊（Aldi）興起于二戰(zhàn)之后GDP增速放緩時期；日本唐吉訶德在20世紀(jì)90年代快速發(fā)展，當(dāng)時日本泡沫經(jīng)濟瀕臨崩潰，GDP增速放緩/下滑，國民可支配收入見頂；奧特萊斯最早起源于20世紀(jì)70年代的美國，而更廣義的折扣零售在國外早已是成熟的商業(yè)模式，例如美國的TJX、羅斯，歐洲的Primark、TK Maxx等商場。

從當(dāng)前國內(nèi)消費市場來看，根據(jù)波士頓咨詢2023年5月的消費者調(diào)研，未來一年預(yù)期收入增加人數(shù)（45%）遠高于減少人數(shù)（16%），但整體預(yù)期收入變化絕對值較2023年1-5月下滑1.5%。

波士頓咨詢預(yù)計未來一年中國消費者意愿正不斷增強，同時不同收入層次的消費者信心分化可能加劇，富裕階層或?qū)⒀永m(xù)消費升級趨勢，而中產(chǎn)及以下群體的消費或?qū)⒊掷m(xù)向更具性價比的商品傾斜。

麥肯錫亦提出中產(chǎn)階級持續(xù)壯大、高端化勢頭延續(xù)、消費者整體轉(zhuǎn)向價格更具競爭力渠道并更積極尋求折扣和促銷為重塑中國消費市場的明顯趨勢。

中國折扣零售方興未艾??

在國內(nèi)傳統(tǒng)商超零售發(fā)展受阻，實物商品消費線上化率進程趨緩、線上線下消費結(jié)構(gòu)已達

相對穩(wěn)定水平的背景下，布局折扣業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型或為新的成長機遇。

根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會，2020-2022年我國超市業(yè)態(tài)零售額以每年低個位數(shù)增長，行業(yè)處發(fā)展成熟期。

從重點商超標(biāo)的財務(wù)狀況來看，2020年以來均經(jīng)歷不同程度的盈利下滑/轉(zhuǎn)虧，收入增速放緩/下滑，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)陷入發(fā)展瓶頸，具備強運營能力的頭部零售商陸續(xù)開始整合供應(yīng)鏈提效、推出折扣業(yè)態(tài)尋求變革，包含家家悅、中百集團、永輝超市等。

其中家家悅集團旗下全新孵化的折扣連鎖零售品牌——“好惠星”，定位硬折扣模式，專注社區(qū)家庭生活高需求商品，商品SKU近千余種（包含：大牌商品，自有商品，生鮮商品等）。目前“好惠星”品牌店已開業(yè)近9家門店。

早在21年10月，家家悅開業(yè)了全國首個折扣店，也是全國首家倉儲店。門店位于濰坊壽光萬達廣場，經(jīng)營總面積6000多平米，引進5000多個單品。其包含日用百貨、蔬菜水果、生鮮海鮮、家清個護、母嬰用品等品類。

永輝超市早在2021年5月就開出了首家“倉儲店”，并在此后的不到一年間快速擴張至55家，覆蓋全國10個省市。

今年1月15日，永輝超市在昆明開出首家云南倉儲超市旗艦店，與會員超市類似的門店裝修和運營邏輯，但并不收取會員費。云南旗艦店約1.2萬個SKU中，進口商品占比約15%，網(wǎng)紅商品占比約10%，云南地標(biāo)品占10%左右，超40%的商品首次在永輝渠道出現(xiàn)。

永輝超市會員店店圍繞“全球+全國+本地”的垂直供應(yīng)，疊加本地自加工，幾乎在每個品類中都打造出了“進口+全國+本地特色”的商品結(jié)構(gòu)。

中百集團依托現(xiàn)有門店，采取店中店、店外店、獨立店的形式開設(shè)全球商品直銷中心賣場，將“會員制倉儲式”與“廉價折扣式”兩種經(jīng)營模式相結(jié)合，中百全球商品直銷會員店門店經(jīng)營面積300-1000㎡，經(jīng)營優(yōu)選品種1000余種商品，主要以進口折扣商品為主。

2023年開始，國內(nèi)多個傳統(tǒng)商超零售龍頭入局折扣業(yè)態(tài)。目前國內(nèi)折扣業(yè)態(tài)發(fā)展尚處早期，海外代表性龍頭山姆（Sam’s Club）、開市客（Costco）和奧樂齊（Aldi）等已先后布局中國市場。

2 月 20 日，沃爾瑪（WMT.US）公布了 2024 財年及Q4 業(yè)績，沃爾瑪中國凈銷售額約為179億美元，約合人民幣1287.33億元。其中山姆表現(xiàn)頗為亮眼，年度電商銷售額增長 17%，會員收入獲得 10.0% 的強勁增長，季度末會員總數(shù)和 Plus 滲透率創(chuàng)下歷史新高。2023年底，沃爾瑪在中國擁有47家山姆店。

「莊帥零售電商頻道」經(jīng)過對比歐美日折扣零售商，本土零售企業(yè)布局折扣零售有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方？

折扣零售的供應(yīng)鏈布局和整合能力

「莊帥零售電商頻道」研究認為折扣零售應(yīng)該精簡SKU、聚焦高頻剛需品類和開發(fā)自有品牌來進行供應(yīng)鏈布局，提高議價能力和整合能力。

精簡SKU以提升經(jīng)營效率、提高單SKU采購議價能力

折扣業(yè)態(tài)最主要的特征之一為精簡的SKU，以提升單品運營效率和采購議價能力。

對比國內(nèi)外主要商超業(yè)態(tài)參與者，根據(jù)其門店選址定位及SKU分布大致分類為社區(qū)型硬折扣、倉儲會員折扣店、綜合商超三類。

社區(qū)硬折扣選址位于人流相對密集的社區(qū)或商圈，單店面積較小（1000平以內(nèi)），如比宜德，門店面積200-300平，中百集團旗下的小百零食折扣鋪100平，沃爾瑪在中國的社區(qū)店店型600-800平。

社區(qū)硬折扣SKU數(shù)量最為精簡，如比宜德約600個SKU，條馬約800個SKU，小百零食折扣鋪約1100個SKU，奧樂齊（Aldi）約1800個SKU。

倉儲會員店集倉儲+零售于一體，需要的門店面積較大，因此考慮租金成本和社區(qū)分布等因素，通常選址在非一線城市市中心/非核心商圈地段，可容納的SKU數(shù)量也更多，但SKU數(shù)量仍明顯低于傳統(tǒng)的綜合商超。

家家悅倉儲會員店濟南弘陽廣場店面積達到7000平、SKU3000+，開市客（Costco）平均單店面積在1.36萬平左右、SKU4000，山姆會員店店面積不到1萬平米、SKU4000。而沃爾瑪綜合商超門店平均面積1.65萬平，SKU數(shù)量可達2萬個甚至更多。

聚焦高頻剛需品類、強化源頭直采

隨著實物商品消費線上化率進程趨緩、線上線下消費結(jié)構(gòu)已達相對穩(wěn)定水平，低件單價、單品類品牌化效應(yīng)弱、上游供應(yīng)鏈格局分散的品類受制于線上物流履約成本，更依賴線下消費場景。

相對而言低損耗、低運輸成本、依賴線下消費場景且具備沖動消費屬性的休閑零食為最適合發(fā)展折扣業(yè)態(tài)的品類之一，也因此國內(nèi)折扣業(yè)態(tài)中量販零食先行；此外肉蛋奶、家清個護、米面糧油等品類具備剛需、高頻復(fù)購屬性，同樣適合發(fā)展折扣業(yè)態(tài)。

折扣零售商通過外部供應(yīng)鏈高效整合+內(nèi)部強選品能力+線下渠道快速擴張，構(gòu)筑以渠道和品牌價值為核心的產(chǎn)業(yè)鏈壁壘。

以奧樂齊為例，其門店品類以生活必需品為主，約2000個SKU中生活必需品類可達1500個。

而國內(nèi)較早布局折扣零售且模式與奧樂齊相似的本土品牌比宜德的關(guān)停，也部分由于其銷售雜貨為主，沒有做好關(guān)鍵的肉蛋奶、生鮮等生活必需類商品，導(dǎo)致消費者購物頻次和銷售額都難以提升。

培育自有品牌、提升直采比例

「莊帥零售電商頻道」認為折扣業(yè)態(tài)在培育自有品牌方面對于自有供應(yīng)鏈布局/供應(yīng)鏈整合能力、產(chǎn)品開發(fā)及選品能力、品牌認知度提出較高要求。

以海外龍頭為例，奧樂齊目前自有品牌商品占比達到90%，開市客（Costco）、山姆（Sam’s Club）分別占比30%-40%、20%-30%。

國內(nèi)龍頭企業(yè)同樣較早就有針對自有品牌及直接采購的前瞻性布局，但目前自有品牌銷售占比相較海外龍頭尚較低。

永輝超市最早在2011年提出培育自有品牌“半邊天”，逐漸提高控制產(chǎn)品資源的能力。2022年其自有品牌銷售額32.7億元、同比增長23.4%，占總收入的比重達到3.6%。

家家悅也較早即提出“通過建立自有工廠、投資合營公司、建設(shè)農(nóng)產(chǎn)品初加工中心和中央廚房，適度發(fā)展自有品牌商品”，至2022年自有品牌營收占比達到13.22%。

根據(jù)公司公告，2013年以來其直接采購規(guī)模占比總體在85%以上，與寶潔、娃哈哈、雀巢、瑪氏等2500多家廠商保持了十年以上的良好合作關(guān)系，并在生鮮品類方面作為首批農(nóng)業(yè)部、商務(wù)部確定的農(nóng)超對接企業(yè)，與200多個合作社及養(yǎng)殖場建立了直接合作關(guān)系，與100多處基地簽訂了5年以上的長期合同，超過80%的生鮮都采取了“基地直采”的模式。

好惠星也在積極布局豐富的自有品牌，以自有工廠實現(xiàn)全流程一體化、品質(zhì)保障和成本可控。

折扣零售的多維度降本增效

除了供應(yīng)鏈的布局和整合能力之外，「莊帥零售電商頻道」發(fā)現(xiàn)折扣零售還需要進行多維度的降本增效，從人效和坪效的提升、門店管理和銷售的成本、選址和租金幾個方面強化各項費用的管控能力。

人效和坪效的提升為成本管控的核心要素之一。

對比海外商超零售龍頭開市客（Costco）、沃爾瑪、塔吉特（Target）的人均創(chuàng)收和人均創(chuàng)利，開市客（Costco）人效顯著優(yōu)于沃爾瑪、Target，且規(guī)模化效應(yīng)下有較為明顯的逐年提升趨勢。

2022開市客（Costco）的人均創(chuàng)收和人均創(chuàng)利分別為75萬美元、2萬美元，人均創(chuàng)收為沃爾瑪和塔吉特（Target）的2-3倍，人均創(chuàng)利均為沃爾瑪和塔吉特（Target）的3倍以上。

截至2023期末（2023.9.3），開市客（Costco）全球門店數(shù)量861家，實現(xiàn)凈開店23家，2014-2023的坪效復(fù)合增速為5.6%，門店復(fù)合增速為2.9%，會員費收入復(fù)合增速為7.3%、占營收比重維持在2%左右，營收復(fù)合增速為8.9%，坪效提升和拓店為其營收增長的主要驅(qū)動。

山姆會員店（Sam’s Club）自2018以來門店總數(shù)維持在600家左右，2018-2023僅累計凈開店3家，其收入、坪效復(fù)合增速均為7.3%，營收增長主要由坪效提升貢獻。

倉儲+銷售一體，節(jié)省門店倉儲、貨架及裝修成本。

奧樂齊、家家悅的好惠星均通過極簡裝修、貨品整箱上架的模式大幅節(jié)約貨架成本和倉儲費用，在收銀環(huán)節(jié)鼓勵顧客自帶購物袋、自助收銀并打包商品，也提供可重復(fù)使用的購物袋在門店銷售。

以奧樂齊上海門店為例，門店配置5臺自助收銀設(shè)備，僅需1名員工做一些支持性工作，收銀、打包基本由顧客自行完成。

租金與選址：小店或更具備高周轉(zhuǎn)和較快復(fù)制的可能性

根據(jù)國家統(tǒng)計局，我國平均家庭戶規(guī)模2000年以來總體呈持續(xù)下行趨勢，2022年平均每個家庭2.76人；相較而言美國平均家庭戶規(guī)模2000年以來穩(wěn)定在3-4人且有規(guī)模持續(xù)擴大趨勢。

美國人口分布相較國內(nèi)分散、單戶家庭規(guī)模較大的特征使得其更適合發(fā)展倉儲會員店形式的折扣業(yè)態(tài)，門店通過選址在城郊位置獲得較低的租金成本以支撐大店模式，同時通過大規(guī)格、低單位價格的商品滿足家庭日常需要。

中國家庭小型化的趨勢之下，倉儲制大店或難以實現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制，社區(qū)型小店模式更為適用，核心關(guān)注點在于租金成本。

國內(nèi)零售業(yè)態(tài)普遍租金成本較高，例如選址位于上海的比宜德，閉店的原因之一是受上海租金較高的影響，國內(nèi)門店集中于上海的奧樂齊目前選址普遍偏核心商圈購物中心地段，或?qū)⑼瑯用媾R較高的租金壓力。

折扣化挑戰(zhàn)

折扣零售的興起契合消費分級大背景下性價比消費的崛起趨勢，對標(biāo)海外，折扣業(yè)態(tài)通常興起于宏觀經(jīng)濟增速放緩的大背景下。

折扣零售的供應(yīng)鏈主要集中在精簡SKU、聚焦高頻剛需品類、布局自有品牌&定制化商品&源頭直采以實現(xiàn)低價策略，低毛利+強費用管控+高效周轉(zhuǎn)共同帶動門店盈利。

至于折扣零售的核心競爭力，總結(jié)下來主要有三個方面，包括運營能力、品牌效應(yīng)、供應(yīng)鏈的布局和整合能力。

在國內(nèi)傳統(tǒng)商超零售發(fā)展受阻，實物商品消費線上化率進程趨緩、線上線下消費結(jié)構(gòu)已達相對穩(wěn)定水平的背景下，布局折扣業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型或為新的成長機遇。

機遇與挑戰(zhàn)永遠是并存的，那么國內(nèi)傳統(tǒng)商超的折扣化轉(zhuǎn)型會遇到哪些挑戰(zhàn)，「莊帥零售電商頻道」分析將遇到三個方面的挑戰(zhàn)：

第一是經(jīng)營理念的挑戰(zhàn)?

像付費的倉儲會員店實際上是在經(jīng)營會員，這些付費會員的背景、消費習(xí)慣變化要非常清楚，根據(jù)會員選品、定價、打折、制定優(yōu)惠措施。而且由于店內(nèi)商品種類少，所以更新要夠快，才能讓會員每次進店都有新品可以選購，才會增加進店的頻次和購買的數(shù)量。

這樣的經(jīng)營理念和不明確消費者到底是誰的超市來說是很不一樣的。而便利店實際上是提供便利的經(jīng)營理念，社區(qū)店則了解社區(qū)的居民構(gòu)成、作息、消費習(xí)慣等。不同業(yè)態(tài)經(jīng)營理念都會很大的差別，不同業(yè)態(tài)之間的轉(zhuǎn)型需要進行組織、流程、系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的全面調(diào)整。

第二是盈利模式的挑戰(zhàn)?

像電商平臺大多以廣告收入為主，超市以上架費、促銷費、堆頭費和超長賬期的金融收益為主。便是倉儲會員店以會員費的收入為主。

而便利店則以商品的高毛利和高周轉(zhuǎn)來獲利。

不同的業(yè)態(tài)有著固定的盈利模式，改變盈利模式同樣會改變組織、流程、系統(tǒng)等各個方面。

第三是全國連鎖的挑戰(zhàn)?

超市是“一站式購齊”，面積大商品種類豐富，還必須有知名品牌商品，才能贏得消費者信任。便利店則要緊密開店，快速購買快速結(jié)賬，提供便利……

目前來看，許多活得好的基本上都是深耕區(qū)域化的零售商，例如北京的物美、上海的華聯(lián)、河南的胖東來、四川的紅旗連鎖、山東的家家悅、河北的北人集團、大連的大商集團、廣東的美宜佳等。

原來永輝超市在福建的時候還打贏了沃爾瑪，可是擴張到全國達到1000家的時候反而出現(xiàn)的虧損。盒馬的海鮮就很難在沿海城市有競爭力。

這與中國飲食結(jié)構(gòu)、氣候等差異大導(dǎo)致不同的消費習(xí)慣有一定的關(guān)系。

所以，想要轉(zhuǎn)型需要清楚自身的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)在哪里，做出相應(yīng)的準(zhǔn)備，并快速做出相應(yīng)的調(diào)整，形成自身的差異化能力，才能持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。