作者｜Nami

餐觀局出品

一個年流水過億的連鎖餐飲合伙人，變成負債幾百萬的失信人需要多久？

王松告訴了我們答案：長則需要兩個時代的變遷，從高速增長的餐飲紅利時代到疫情后的消費下行時代。短則只需要幾個決策失誤，就能把錢快速燒光。而他剛巧既踩中了時代變遷，又因規劃不足做了失敗決策。

王松從事餐飲行業24年，17歲入行，一開始只是月工資200元的廚師學徒，在餐飲行業做廚師16年，月工資也僅僅漲到6000元。2016年，王松決定放手一搏，用積攢的5萬元和各種渠道借來的15萬，拉著幾個合伙人一共湊夠100萬，在天津開了一家海鮮類餐廳。

生意在開業之初便爆火——350平米的店，第一年就做到1400萬的營收規模。而后，王松與合伙人們陸續開了13家店，年流水過億。

錢賺得太容易，王松他們根本沒意識到連鎖店已經形成了品牌，需要規范化經營管理，他們甚至連品牌都沒有注冊。成功似乎輕而易舉，王松決定退股，帶著經驗自己干。但王松沒有意識到，這是時代帶來的紅利饋贈，如果個人能力不足以對抗時代，當老天把饋贈收回后，裸泳的人將一無所有。

2019年底，王松一口氣裝修了兩家店，他計劃先開三家，做自己的海鮮類餐廳。但考驗的時刻很快來臨，第一家店剛試營業，疫情便席卷而來——苦苦支撐了一兩年后，王松終于熬不住了，宣告倒閉。投資三家店花了680萬，血本無歸，還倒欠了200多萬債務，變成了“失信人”。

王松的經歷，只是這幾年餐飲人的一個普遍倒影。餐飲是重資產行業，特點是投入前置，必須要有前期硬投入成本，否則沒法開業；而員工工資、水電、后續的店鋪和宿舍房租，這些都是日常運營成本，每個月都要花錢，更別提流量費、推廣費。

三年口罩，許多餐飲小老板的營業額都打不贏成本，開始頻繁虧損。擺在面前的似乎只有兩個選擇：要么認栽，及時止損，前期投入的錢打水漂；要么硬扛，砸錢支出，熬到餐飲復蘇。但結果是，大部分都交了學費，成為時代的淘汰者。

王松經歷這一切后，再去復盤反思，發現其實還有第三個選擇：那就是早期就做好長期規劃，及時做應急決策，保證現金流過冬。雖然疫情擊倒了大批餐飲，但還是有相當一部分餐飲能賺錢。這需要餐飲老板具備相當長遠的戰略眼光，顯然大部分餐飲人并不具備這種能力。

所有餐飲人都必須認清一個事實：餐飲的紅利時代結束了，供需關系已經改變，餐飲不再是做飯、賣飯這么簡單的事情。未來的餐飲從業者，必須具備更全面的專業化能力，無論是產品、戰略、財務、管理還是運營，缺一不可。

以下為王松的口述：

圖｜來源網絡

01 從餐飲學徒到年流水過億

我幾乎前半輩子都在從事餐飲行業，17歲入行，到現在已經24個年頭了。從一開始月工資200元的廚師學徒，到年流水過億的連鎖餐飲合伙人，再到負債200萬的失信人，回顧走過的路，我頗為感慨。

我出生于1984年，2000年就入行餐飲，在遼寧鞍山的一家老北京銅火鍋做廚師學徒，此后的24年餐飲生涯幾乎都圍繞著火鍋。

起初，做廚師學徒一個月工資只有200塊錢，干了三年才漲到300多塊錢。后來我跟著老板去呼和浩特開了分店，管理整個后廚，工資漲到了2000元。在呼和浩特干了兩年，因為房租漲價，老板決定閉店，我又跟著回到了鞍山。

2008年，我去了北京一家海鮮自助做刨肉師傅。那家店當年規模很大，是中高端的海鮮火鍋酒樓，在此之前我從未接觸過海鮮火鍋，也沒有接觸過高端食材。這段經歷讓我對裝修、食材、管理、員工待遇都有了全新的認知，也讓我首次萌生了創業的想法，但奈何資金不夠，只能潛心學習，積攢經驗。

為了更快成長，我調去天津分店，從刨肉師傅轉做海鮮師傅，開始學習海鮮加工，包括選材、宰殺、清洗、擺盤等，一直干到2016年。

這么多年做下來，我對海鮮產業有了全面了解，比如什么產地的海鮮應該怎么做、不同海鮮怎樣改刀口感最好等，幾乎把采購、產品研發、產品加工等環節都學透了。直到這時，我才覺得創業的時機俱備了。

剛好一個朋友創業做海鮮餐廳做得不錯，我考察了這個品類，彼時的天津市場幾乎空白，很有前景。海鮮類餐廳雖然是個新品類，但本質還是火鍋的吃法，我對自己的產品力很有信心。

但我手里只有5萬現金，刷了10萬信用卡，和朋友借了5萬，才湊夠20萬。又找了四個合伙人，一共投資100萬，這才把第一家海鮮類餐廳開起來。

原本做好了艱苦創業的準備，沒想到剛開業就大獲成功——試營業期間，一天日營業額就有六七千，一周后就達到一萬多。350平米的小店，第一年就做到將近1400萬的營業額，平均下來日流水接近4萬，成本只用了大半年就收回了。

當年年底，我們就開了第二家分店。二店成本很高，900平米的大店，投資接近240萬，但一開始的生意卻不如預期：第一個月賠了15萬，第二個月賠了30萬。

直到第三個月，二店的生意突然爆火，午市、晚市幾乎都是滿座，每逢周末節假日都大排長隊。我記得那一年的十一小長假，僅二店的日流水就在10萬-12萬之間。

后來我們陸陸續續又開了幾家店，最多的時候一共有13家，加起來年流水過億，我本人一年就能分紅300多萬。

一年前我月工資才6000元，一年后突然翻身年入幾百萬，老實說，當時的確有點“飄了”，沒想到創業這么容易。直到失敗后才復盤反思，那是時代的成功，并非個人的能力——當年的餐飲市場處處是紅利，大部分人都能夠乘風賺錢。

13家店其實足夠形成一個餐飲品牌，需要系統化去管理運營。但當時餐飲太容易賺錢了，我們完全沒有意識到要做長期規劃、要規范化經營，還是沿用過去餐飲業老一套的干法，連品牌商標、公司都沒注冊。這也是我做的失敗反思之一。

圖｜來源unsplash

02 創業失敗，淪為“老賴”

剛破產失敗時，我把責任都推到疫情上。但深刻反思后，其實主要原因還是自己的專業性不足，能力不夠，沒有做好規劃，風險來臨時就亂了陣腳。

疫情剛開始時，大餐企幾乎都啟動了應急措施，節源開流，發掘線上渠道，保證現金過冬。雖然三年疫情有大批餐飲倒閉，但仍然有相當數量的餐飲賺錢。“黑天鵝”事件出現時，才能考驗一個餐飲老板的專業性。

2019年底，我從合伙的海鮮類餐廳連鎖店里退了股，拿了三百萬現金，準備自己開店，還是做海鮮類餐廳。天津雖然已經實現很多同質化店鋪，但我認為市場并沒有飽和。

2020年初，第一家店剛裝修完，試營業的第七天就關了。我記得很清楚，那天是大年初二，正是疫情嚴重的階段。

一直關到4月中旬才開始重新營業，中間幾個月幾乎都在純支出房租成本。營業后，客流量沒有恢復，一天營業額只有1000多塊錢，但員工工資每個月就要支出16萬，一年年房租就有40多萬。

好不容易營業額剛有起色，因為核污染事件，三文魚、南美白蝦等陸續出問題，店里的生意又一落千丈。折騰了一兩年，我自己前后開的三家店都撐不下去了，以倒閉收場。三家店一共投資了680多萬，血本無歸，還負債200多萬，主要是欠銀行和朋友，信用卡也都刷爆了。

當年創業成功后買了三套房子，如今為了還債已經賣掉兩套。我本人也上了“失信人”黑名單，飛機、高鐵都不能乘坐。

從創業成功的小老板一夕之間變成“老賴”，任誰心里都不好受。剛破產時，我焦慮到夜夜難以入眠，但這抵不了什么作用，我必須振作起來，必須打不到，必須想辦法把負債還清。

創業失敗后，我反思了許多，除了如上所說的沒有規范化經營，沒有充足的現金流也是失敗的重要原因。

不是店里的產品不行，也不是缺少顧客吃飯，而是我沒能熬住——等到餐飲行業復蘇時，我已經因為扛不住高額的房租、員工工資，提早離場了。我時常和朋友感慨，如果當時能有一筆投資，或是能提早勒緊褲腰帶省出一筆現金流，我一定可以熬過來。任何時候充足的現金流都很重要，這是支撐以后發展的前提。

有時候我也在想，當時手里有那么多錢，如果存在銀行里，現在會不會過得不錯？但這都是后話，如果重來一次，我應該還是會折騰。

接下來我還是計劃創業做餐飲，因為靠打工還清200萬太慢了，我計劃在兩年內把債還清。

過去我只注重開發后廚產品，對于長期規劃、營銷端、企業管理上都有很大欠缺。餐飲的紅利時代結束了，供需關系改善，餐飲不再是做飯、賣飯這么簡單的事情，未來的餐飲從業者應當需要更全面的能力。

我在火鍋產業有20多年經驗，在海鮮品類上也深造多年，在產品能力上毋庸置疑，我有信心做好。但如今要做餐飲品牌，充足的資金、好的團隊、好的管理、好的運營，各方面缺一不可。我計劃找幾個志同道合的合伙人，再次創業，去公司化運作。

我的經歷在餐飲行業能代表很多人，尤其是疫情后，許多餐飲老板都一夜之間淪為“老賴”，僅我身邊類似情況的就有兩三個人。我想告訴大家：失敗不可怕，可怕的是不知道自己為什么失敗。去直面失敗，在哪跌倒就在哪爬起來。

必須要有韌性，必須打不倒，必須要把債還清。

（文內王松為化名）

圖｜來源unsplash

結語

近年來，不少餐飲人如王松一樣在行業低谷中掙扎。這些經歷也清楚地表明，餐飲行業的隱形門檻正在不斷提高，僅憑精湛的手藝和簡單的經營模式已不足以保證餐飲業的成功。

市場競爭的加劇和消費者期望的升級，讓餐飲業競爭從單一口味和價格轉向服務質量、品牌形象、持續創新的全面競爭。這背后又牽扯到諸多系統化能力，包括數字化管理、標準化操作、員工培訓、市場運營等等

在這個瞬息萬變的市場，傳統的經營路徑已不可靠，餐飲業者需投入更多時間和資金打磨和驗證經營模式，以精準應對市場需求。同時，隨著單打獨斗的困難加劇，合伙人和投資者的支持、商業洞察及管理經驗顯得尤為重要。

盡管餐飲創業面臨前所未有的挑戰，但行業仍然蘊藏著機遇。具備前瞻性思維和勇于創新的餐飲人，特別是那些正處于低谷仍保有勇氣和韌性的從業者，仍然有機會突破困境。我們期待每一位餐飲人都能更加繁榮的事業，構建繁榮的餐飲店。

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