葉輝輝，24歲，剛加入華為不到一個月被派到了科摩羅。

這個印度洋島國，并沒有傳說中的陽光、沙灘，而是條件艱苦：每天只有一兩個小時有電，而且通信信號很差，還是ADSL網絡撥號上網，來這邊基本就是“失聯”。當地的宿舍房屋年久失修，設施破舊，沒有水也沒有電。

這是華為出海所遇到的諸多困難的縮影，在當下的中國企業出海熱潮中，重溫華為當年的出海經歷，以及由此積累的經驗和教訓，有著重要的借鑒意義。

任正非失聲痛苦了將近兩小時

在一次給北大學生的演講中，華為國際咨詢委員會資深顧問田濤教授講到，2002年，他陪任正非去西安，早晨在湖邊散步時，任正非說，“華為的國際化已經8年了，8年抗戰都勝利了，我們屢戰屢敗、屢敗屢戰，到今天還看不到曙光。”淚水在他眼里打轉，聲音也有些哽咽......

事實上，任正非為華為國際化所哭還有一次。2000年初，任正非去南非參觀了先民紀念堂，接了一個電話觸景生情，在紀念館前的小廣場上，失聲痛哭了將近兩小時，南非先民們的生存史是一部血與淚的歷史，華為的全球化又何嘗不是？

為什么會這樣？因為華為的國際化實在是太難了。硬件條件差還在其次，最開始，華為出海遇到的最大困難，是當地客戶的不認可。

在東方衛視的專題片《華為在歐洲》中，彼時的華為西歐區總裁彭博回憶，2005年，華為和沃達豐德國公司的網絡團隊開會，針對測試試驗局進行溝通，見面寒暄時還很融洽，但在會議開始后氣氛卻急轉直下：沃達豐的人不認同中國公司能夠做出這么復雜的高科技的產品，一個高管甚至直接要求“不要浪費德國團隊的時間”，會議草草收場。之后的幾個月時間里，彭博反復和客戶約見面，客戶都拒絕。

華為德國總部

華為出海所遇到的挑戰，還在于企業制度、流程體系與全球化要求的距離。田濤教授回憶，2001年，英國電信要在亞洲尋找一個公司合作，需要對華為進行全面考察，其要求之苛刻，華為的人都驚呆了。他們在華為“翻箱倒柜”，背對背做了長達幾個月、100多項認證。其中，有一項很苛刻的“人權認證”。晚上10點左右，專家們不打招呼跑到員工宿舍問員工是否曾經加班，如果加班，還要回答是否給了加班費、給了多少。這一項認證，英國電信最終只給了華為3分(5分制)。

英國電信的認證項目

了解了這些困難，就理解了2000年華為給全球化出征將士送行大會的標語：“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，華為出海，很長時間里都是充滿著悲壯，凝聚著血淚。

黃沙百戰穿金甲，華為的出海經驗彌足珍貴

面對如此多的困難，華為在國際化的征程中沒有退縮、放棄，而是勇往直前，“黃沙百戰穿金甲，不破樓蘭誓不還”，在20多年的出海中，華為積累了豐富的經驗和教訓。

面對客戶的不認可，華為選擇用行動說話，用真誠的服務征服客戶。沃達豐西班牙公司工管部長Carlos Becker回憶，剛開始跟華為合作時，就出了問題。但令人驚奇的是，第二天，不到24小時，華為的工程師又來了。24小時就拿出解決方案，這是完全不同于西班牙人的工作方式。

即使沒有訂單，華為也對客戶不離不棄。就像在俄羅斯市場，華為蟄伏了多年才有收獲，甚至連續三年銷售收入為0。任正非這樣評價：“是這種不屈不撓的奮斗精神，支撐他們跌倒了再爬起來，擦干身上的泥水，又前進。是他們在一次一次的失敗中，相互包扎好傷口，又投入戰斗。華為在國際市場上屢戰屢敗，屢敗屢戰，敗多勝少，逐漸有勝。”

當然，更重要的是，華為在出海的過程中實現了管理質變，構建起任正非所說的“大平臺支撐的前線精兵作戰”治理結構，即由客戶經理、解決方案經理和交付經理組成的一線“鐵三角”組織作戰模式。而且，在國際先進運營商的苛刻要求倒逼下，華為的流程體系也脫胎換骨，構建起完善的全球化運營體系。

鐵三角作戰模式

就像為了成為英國電信的戰略供應商，華為就要通過其認證體系，大到生產運營、小到員工住宿，共12個大項，100多個小項。這個過程堪稱煉獄，但也讓華為真正蛻變為一家國際化的公司。華為接受BT的認證過程，不僅是照鏡子體檢的過程，更是脫胎換骨的過程。

華為全球化中所積累的這些經驗和教訓，對于正在出海的中國企業彌足珍貴。在全球化的道路上，華為自己淋過雨，知道怎么給別人撐傘。凝聚華為全球化經驗、匯聚華為全球化生態的華為云，就是中國企業出海最可依仗的“同路人”。

寶寶巴士，是中國啟蒙文化出海的先行者，目前旗下擁有200多款APP，內容涵蓋動畫、兒歌等多個品類，面向160多個國家和地區發行12種語言版本，但其在出海征途中也踩過很多坑。比如，在2013年圣誕節前夕，寶寶巴士就因為第三方統計系統產品采集用戶設備位置信息在美國被下架。之所以遇到這樣的問題，是因為寶寶巴士不熟悉海外隱私安全政策。通過與華為云合作，寶寶巴士可以吸取華為全球化過程中的經驗，規避類似法規上的風險，少走很多彎路。例如寶寶巴士在中東、中亞等地拓展時就遇到了適應當地文化、滿足安全合規要求等挑戰，華為云團隊提供了很多有價值的建議，幫助其成功開展業務。

這種同路人的角色，和華為出海中的“廚師”相似。在《一人一廚一狗》中，葉輝輝寫道，自己之所以能堅持下來，一廚一狗很重要。其中，“廚師老王今年已經50多歲了，是我們的貼心大哥，把我們都當自家人一樣。他做的一手好川菜”。

為了更好地撫慰員工的中國胃和思鄉之情，華為開始派遣中國廚師隨團出征，后來干脆大規模建設海外食堂。任正非曾經表示過，廚師做得飯菜好吃也是很大的貢獻。中國廚師成了保障華為出海的“重要人物”。去年2月，在土耳其完成地震救援任務即將回國的中國藍天救援隊，被華為人請到華為土耳其食堂吃火鍋。2022年除夕，中國駐印度使領館華為孟買餐廳為中國女足提供除夕水餃，水慶霞教練和王珊珊隊長說，“沒想到春節期間還吃到了家鄉的餃子，全隊上下非常開心”。

華為的海外廚師們讓身在異鄉的中國人感受到家鄉的溫暖，同樣，華為云在海外，以其豐富的出海經驗和本地生態，也是可以信賴的同路人。

出海有三重境界：走出去、走進去、走上去

當下中國企業的出海，相比過去將商品賣到全球，已經進入到縱深階段。

中國國資國企研究院院長彭建國認為，中國企業出海曾經以勞動密集型、資本密集型產業鏈為主，如今則轉向技術驅動型、思維創新型、品牌先導型的升級之路，實現從量到質的轉變，從向全球輸出“中國成本”“中國規模”，轉而向全球輸出“中國技術”“中國品牌”和“中國體驗”。

如果將出海分為三個階段，以前更多的是產品出海，只是走出去，現在則是技術出海的走進去，以及品牌出海的走上去。顯然，技術出海和品牌出海的難度更大，也更需要有同路人攜手并進。

庫迪咖啡，目前已經在全球28個國家和地區開展業務，遍及全球300多個城市，門店數量超7500家。通過與華為云合作，庫迪咖啡可以在海外市場快速部署業務，針對市場變化快速響應，進行產品和服務的迭代，從而提升創新活力。

臺鈴，同樣在與華為云這個出海同路人的攜手并進中受益匪淺，其借助華為云全球一張網，搭建了一站式簡單便捷、智能高效、安全合規的臺鈴跨境電商綜合服務平臺，建立起海外倉儲管理和運營系統，支撐起海外業務的快速擴張。

在一次論壇中，金山辦公國際事業部CTO蔡飛分享了出海的實戰經驗，他表示，金山辦公與華為云攜手資源共享，聯合拓展全球市場。其中，金山辦公在線業務協同編輯的背后，就有華為云秒級彈性擴容的功勞。而通過華為云物理專線升級、混合云托管，靈活裝載，業務更合規，金山辦公的專線帶寬流量提升了4倍。通過全球八大區域運維一張網，金山辦公的運維效率從小時級提升到分鐘級。

據了解，目前華為云已覆蓋全球33個區域、93個可用區，其分布式的云原生基礎設施，可以解決出海企業資源多地域、場景多樣化、業務多類型等問題，140+全球安全合規認證、20+安全合規遵從包讓出海企業可以沒有后顧之憂。

如果說全球部署、安全合規為中國企業出海奠定了堅實的基礎，那么持續創新的技術則是他們實現技術出海的關鍵。臺鈴，就借助華為云的技術底座，強化了數字化建設能力，全面打通營銷、生產、售后環節，提升生產效率和品質，降低了成本。同樣，寶寶巴士，也基于華為云所提供的大數據、AI、云原生現代化等方案，通過HarmonyOS與昇騰云的融合，打破算力瓶頸，實現更快、更強、更可靠的智能化開發體驗。

品牌出海比起技術出海更難，華為云也是先行者。在一次分享中，華為云中國區副總裁、CMO張鵬就分享了華為的品牌建設：品牌是戰略，華為將品牌視為業務增長的驅動力；品牌是一把手工程，只有一把手的重視，才能將戰略落地生根、開花結果；而且，品牌是“打”出來的，要實實在在為用戶提供價值。這些經驗是華為在國內外的實踐中積累出來的，而且有平臺和流程的保障。

華為云發布的品牌加速行動，通過打好品牌咨詢、品牌聯合、智能營銷組合拳來賦能中國品牌發展，就是中國企業實現品牌出海可以依仗的利器。庫迪咖啡，就是這樣，其基于華為云的大數據分析能力，開展個性化營銷和定制化推廣，讓海外營銷能力上了一個臺階，進化到智能營銷的新階段。

總而言之，當下的中國企業出海潮，看似轟轟烈烈，但實際上一路風高浪急甚至驚濤駭浪。這個時候，選擇一個可以攜手同行的同路人就顯得至關重要。這個同路人，首先自己得有成功出海的經驗，在技術為王的時代，更要有持續創新的技術支撐，還要有立志成為偉大品牌的雄心以及躬身而行的實踐。

在一次給全球出征將士的講話中，任正非指出了作戰方式的轉變：“我們要從使用‘漢陽造’到駕駛‘航母’的現代作戰方式的轉變。” 這同樣可以類比云服務之于中國企業出海的重要性，新時代的出海，需要的是擁有豐富的全球化經驗和豐富的本地化合作生態，以及持續創新的全球化云服務，和擅長品牌打造的云廠商，這才是中國企業新航海時代可以依仗的“航母”。