連續(xù)三年40%增長，紛享銷客逆勢增長背后的底層能力是什么？SaaS 企業(yè)如何突破增長難、盈利難、融資難的瓶頸，迎接 AI 和全球化的挑戰(zhàn)？

在本期“大崔會客廳”直播對話中，崔牛會創(chuàng)始人、CEO 崔強，與紛享銷客 CTO 林松，就紛享銷客的產(chǎn)品戰(zhàn)略、AI 布局、增長模式等話題，進(jìn)行了深入探討。林松分享了紛享銷客在行業(yè)化、AI 創(chuàng)新、出海方面的嘗試，以及他對紛享銷客持續(xù)高增長背后底層能力的解讀。

林松認(rèn)為：CRM 產(chǎn)品的核心，在于幫助企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)增長。“我們每做一個模塊和應(yīng)用場景時，需要思考的不僅是某個功能的復(fù)雜性，更多是要思考對客戶的業(yè)務(wù)價值。”

林松也談到了他對 SaaS 增長模式的理解：SaaS 的高毛利和利潤來自于客戶積累產(chǎn)生的續(xù)費：如果續(xù)費的規(guī)模體量上不來，SaaS 打平盈利就沒有希望；SaaS 增長的核心在于如何平衡好現(xiàn)有資金和投入，突破續(xù)費規(guī)模、續(xù)費率的瓶頸。

以下是對話內(nèi)容的文字整理：

01 產(chǎn)品戰(zhàn)略

崔強：今晚的主題是“打造一款有價值 CRM 產(chǎn)品的邏輯是什么”。前段時間紛享銷客剛拿到 7, 500 萬美元的融資，這對我們整個產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)研投入會帶來什么樣的變化？

林松：有新的融資，意味著公司整體產(chǎn)研投入會保持比較好的穩(wěn)定性，也能積極布局一些新機會。但 toB 產(chǎn)品要保持產(chǎn)品定力，所以，我們?nèi)齻€核心產(chǎn)品戰(zhàn)略還是保持穩(wěn)定：

第一個是連接型 CRM 戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的價值定位，是希望通過提升整個企業(yè)參與經(jīng)營活動相關(guān)組織的活力和活躍度，真正實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)價值的閉環(huán)，讓 CRM 變成一個能夠用得起來的 CRM；

第二個是行業(yè)化戰(zhàn)略。通用型 CRM 具體到很多細(xì)分行業(yè)，在行業(yè)場景的貼近度、行業(yè)化語言上，都存在一定隔離和缺失，能用但不夠好用。所以，我們會聚焦國內(nèi)一部分對 CRM 需求量較大的行業(yè)，去做一些行業(yè)場景化的能力；

第三個是平臺領(lǐng)先型戰(zhàn)略。CRM 領(lǐng)域千企千面，很難通過一個標(biāo)品 SaaS 服務(wù)整個行業(yè)的重大客戶。在行業(yè)特色下面必須有一個 PaaS 平臺，才能在某一行業(yè)形成個性化服務(wù)和高效交付的能力。

新融資進(jìn)來之后，我們也會有一些增量型投入機會：一是 AI 為 SaaS 行業(yè)帶來的變革機遇：AI 與 CRM 業(yè)務(wù)場景的融合，是有機會把 CRM 平臺，從一個偏管理型、流程型的平臺，轉(zhuǎn)變成一個作業(yè)型、賦能型的平臺的，這樣才能真正讓產(chǎn)品對用戶側(cè)的價值發(fā)揮到更大；二是國際化機會。我們也比較看好國際化戰(zhàn)略。

崔強：如果讓你回顧這 9 年紛享銷客產(chǎn)品的發(fā)展，它主要經(jīng)歷了哪些階段？

林松：2015 年，我加入紛享銷客時，它主要還是在移動辦公協(xié)同領(lǐng)域。當(dāng)時的產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化，更多是面向中小客戶群，采用比較快速、輕量級的獲客方式。2015 年底，釘釘和企業(yè)微信正式入局移動辦公，在當(dāng)時對我們形成了非常大的沖擊。所以，2016 年，紛享銷客快速調(diào)整了戰(zhàn)略，主要有幾個比較大的變化：

第一，在客群上，我們從最初的中小企業(yè)向中大型企業(yè)、大型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變。在這個過程中，我們的產(chǎn)品和客群之間，是一種螺旋式上升、相輔相成的關(guān)系：中大型企業(yè)客群，對我們整個產(chǎn)品的深度和復(fù)雜度帶來了很大的變化，也是在 2016 年，我們開始啟動 PaaS 平臺建設(shè)。

第二，在產(chǎn)品體系上，我們形成了“ PaaS+SaaS ”的產(chǎn)品模式。到了 2018、2019 年，我們發(fā)現(xiàn)整個 CRM 領(lǐng)域，只提供通用型產(chǎn)品還是太局限了，所以我們又開始向行業(yè)化發(fā)展，我們的 PaaS 平臺和 SaaS 平臺也隨之發(fā)生了一些變化：在 PaaS 平臺里構(gòu)建了一層行業(yè)化的 PaaS，把通用型的定義、對象、流程、權(quán)限等能力，按照行業(yè)重新再做一層封裝，更加貼近行業(yè)化需求；針對行業(yè)內(nèi)很多特殊業(yè)務(wù)場景，我們打造了一些更高可配置能力的行業(yè)化 SaaS；

第三，在產(chǎn)品規(guī)劃和迭代方式上，深入客戶深度需求。在 2016、2017 年，我們更多是參考當(dāng)時的 Salesforce、Zoho，學(xué)習(xí)它們?nèi)绾螐囊粋€本地企業(yè)變成一個國際化企業(yè)；當(dāng)我們的產(chǎn)品達(dá)到一定規(guī)模后，我們開始以很多大客戶為原型客戶，打磨出很多深度需求，整個產(chǎn)品規(guī)劃不斷走向深水區(qū)。

崔強：你提到一個很好的點：產(chǎn)品規(guī)劃會隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同而變化。早期更多是看頭部廠商，現(xiàn)在則是更多看客戶的深度需求。面對中大型企業(yè)的私有化需求，你們的選擇是什么呢？

林松：這是一個難題和挑戰(zhàn)，我們內(nèi)部也曾有過很多討論，最后畫定一條線：堅決不做純私有化，但可以做一部分專屬化：即在一些指定云上部署我們的服務(wù)和業(yè)務(wù)，但不是純私有化的部署。混合云與我們整體的云平臺可以形成一體化的運維和管理，這是我們在私有化方面所做的平衡或底線。因為一旦變成一個純私有化、定制化的版本后，整體上就不具備可復(fù)制性和延展性：最后做得越多，就會發(fā)現(xiàn)越痛苦。

崔強：不同的產(chǎn)品戰(zhàn)略階段，對本部門技術(shù)人才的數(shù)量和質(zhì)量都會有新的要求，技術(shù)部門如何進(jìn)行成本控制和降本增效？

林松：產(chǎn)研部門人數(shù)增加，會帶來更多研發(fā)資源的投入，尤其是當(dāng)產(chǎn)品的商業(yè)化效率還沒有達(dá)到一定高點時，過高的研發(fā)投入又會對公司資金造成非常大的壓力：這也是過去幾年大多數(shù) SaaS 企業(yè)反復(fù)尋找的一個平衡點。簡單來說，就是怎么管理產(chǎn)品邊界。

首先，通過控制自己的主航道或者產(chǎn)品邊界，把產(chǎn)研團(tuán)隊控制在合理的范圍和規(guī)模；第二，提升產(chǎn)研團(tuán)隊能力。過去幾年我們也在一直不斷加強內(nèi)部研發(fā)人員能力的培養(yǎng)和發(fā)展。我們較早就引入了一些“大廠”的人才培養(yǎng)體系，以及業(yè)內(nèi)比較優(yōu)秀的人才，以提高整體能力水平。作為公司的核心管理層，關(guān)鍵還是要制定正確的目標(biāo)，指引和牽引大家努力的方向；最近一兩年，AI 也為我們帶來了更多的產(chǎn)研提效工具，比如代碼生成、輔助測試等一系列能力。在 AI 加持下，產(chǎn)研單兵作戰(zhàn)能力可能會有 10% - 20% 的提升空間。

崔強：有一位網(wǎng)友提問：紛享銷客與友商比較，核心競爭力和差異化主要體現(xiàn)在什么地方？

林松：大家在服務(wù)客戶時，定位和路徑是各不相同的。剛才講了我們幾個產(chǎn)品戰(zhàn)略，其實是從戰(zhàn)略底層回答了這個問題。

其實我們也一直在思考：紛享銷客的特色與核心優(yōu)勢是什么？我們在 2017 年底提出了連接型 CRM 戰(zhàn)略，這讓我們在產(chǎn)品的底層邏輯上和其他廠商形成了一個較大的差異。

我們看到很多 CRM 產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部使用時活躍度并不高，更多只是在一個單一的、偏管控型的銷售部門內(nèi)使用，這極大限制了產(chǎn)品價值的發(fā)揮。紛享銷客早期做過協(xié)同辦公，協(xié)同辦公是一個全員使用的產(chǎn)品，所以我們在做 CRM 產(chǎn)品時，更多是思考如何讓一個 CRM，能夠真正幫助企業(yè)實現(xiàn)高效業(yè)務(wù)協(xié)同。

我們把產(chǎn)品里面一部分移動辦公和通訊能力，與我們的 CRM 能力進(jìn)行融合，打造了一個以客戶為中心的全員協(xié)同的 CRM。中國地域廣闊，很多企業(yè)很難建立面向全國的直營、直銷網(wǎng)絡(luò)，需要與外部合作伙伴合作。我們的產(chǎn)品，讓客戶與經(jīng)銷商、服務(wù)商、代理商伙伴之間也可以形成連接，成為一種網(wǎng)狀的、可以直接服務(wù)生態(tài)的 CRM。

第二個核心差異是行業(yè)化。我們把產(chǎn)研團(tuán)隊和產(chǎn)品團(tuán)隊按行業(yè)化劃分，做深行業(yè)化的業(yè)務(wù)場景，而不是把行業(yè)化交給外部伙伴。當(dāng)然，讓外部伙伴做行業(yè)化在理論上并沒有問題，但在目前國內(nèi)市場會面臨兩方面的挑戰(zhàn)：第一，高質(zhì)量的伙伴在國內(nèi)還相對較少，基于廠商平臺去打造行業(yè)化的產(chǎn)品，在效率和質(zhì)量上還是比較有挑戰(zhàn)的；第二，行業(yè)化的部分如果都交給伙伴，會導(dǎo)致廠商在行業(yè)化部分的沉淀比較困難，也會帶來協(xié)同、管理上的挑戰(zhàn)。所以，在平臺側(cè)，我們當(dāng)下更多是聚焦在如何讓客戶的各種深度需求能夠更高效地交付。

崔強：剛才你提到紛享銷客為什么要自己去做行業(yè)化，我很認(rèn)同兩點：一是國內(nèi)能做行業(yè)化的團(tuán)隊本身很少，并且廠商也很難有空間給伙伴很好的分成；二是無法形成行業(yè)積累，依賴伙伴的同時可能也“省”掉了自己的行業(yè)化能力。

隨著企業(yè)內(nèi) 00 后員工越來越多，我們的 UI 有沒有計劃進(jìn)行優(yōu)化，更貼合年輕人的審美？

林松：這個當(dāng)然有。UI 體驗一直是 SaaS 廠商，尤其是 CRM 廠商一個較大的挑戰(zhàn)。因為很難兼顧不同年齡層用戶的審美需求。To B 客戶是付費客戶，他們對體驗的要求也非常高。因此，我們在整個產(chǎn)品體驗上，通過不斷強化底層 PaaS 平臺能力，讓上層的UI具備更高的靈活性和可配置性；當(dāng)然，對于一些開箱即用的產(chǎn)品，我們也會不斷改善和優(yōu)化整體的 UI 體驗；此外，我們也會參考一些行業(yè)內(nèi)比較優(yōu)秀的設(shè)計理念。

崔強：在開源節(jié)流的背景下，假設(shè)企業(yè)管理軟件只能留下三個：一個協(xié)同軟件，一個 ERP，如果紛享銷客是第三個，你們給出的理由是什么？

林松：開源節(jié)流的核心主要在于開源，單靠節(jié)流無法形成企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)經(jīng)營的核心還在于獲取和服務(wù)好客戶，最終形成商業(yè)收入的提升。因此，CRM 產(chǎn)品的核心，還是要幫助企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)增長。

除了營銷服模塊之外，CRM 還有一塊訂單加營收管理，這也是目前海外比較流行的 Revenue Cloud（營收云）：把 L2C（Leads To Cash，線索到現(xiàn)金）中最核心的交付和營收的業(yè)財一體化能力獨立出來，幫助企業(yè)通過更好的交付來提升回款率。這也是幫助企業(yè)獲得營收增長的一個核心。

對于紛享銷客來說，就是要在這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景為客戶帶來商業(yè)價值。我們每做一個模塊和應(yīng)用場景時，需要思考的不僅是某個功能的復(fù)雜性，更多是要思考對客戶的業(yè)務(wù)價值。

崔強：紛享銷客的海外產(chǎn)品和國內(nèi)產(chǎn)品相比，有什么差異嗎？

林松：我們的國際化戰(zhàn)略，其實是分幾步走的：我們出海的第一步，是依托中企出海。過去兩三年，我們更多是一種“被牽引型”的出海戰(zhàn)略，即跟隨我們的客戶出海。這不需要產(chǎn)品重構(gòu)，更多是要讓產(chǎn)品具備國際化的基本能力，包含多語言、多貨幣、多時區(qū)、跨地域、合規(guī)性等能力；海外用戶對于產(chǎn)品的使用體驗、習(xí)慣和國內(nèi)不同，也會對我們的產(chǎn)品帶來一些新的變化和要求。

第二步，是過去兩年，我們也看到一些拉動我們國際化的趨勢。比如，在國產(chǎn)化的趨勢下，原來使用國外 CRM 產(chǎn)品的企業(yè)，包括一些在華外企，以及國內(nèi)一些使用國外 CRM 產(chǎn)品的企業(yè)，需要切換到國產(chǎn)化的 CRM。這其中固然有宏觀環(huán)境因素的影響，但從另一方面，也說明我們國產(chǎn)化的 CRM 能力也具備了。

第三步，也是我們現(xiàn)在正在布局的：真正走出去，服務(wù)海外本地的企業(yè)和客戶。

以上是紛享銷客在出海上三個階段的探索，每個階段對應(yīng)產(chǎn)品能力的要求也會不太一樣。其中第三個階段挑戰(zhàn)最大，想象空間也最大。

02 AI 布局

崔強：有網(wǎng)友問，紛享銷客在 AI 上是如何布局的，首先滿足哪一部分場景？在入場進(jìn)度上會不會顯得有些晚？

林松：紛享銷客一直都非常重視 AI。2023 年生成式 AI 熱度上來以后，我們看到很多場景相對來講偏泛化和通用化，我們希望做的是把生成式 AI 和 CRM 業(yè)務(wù)深度結(jié)合。如果做得過淺，它的價值點或者帶給客戶的增值感就會比較弱。所以在 AI 上我們一直在做以下布局和探索：

首先，在底層能力上，我們打造了一個AI底座：AI PaaS 平臺。它的出發(fā)點并不是在我們的產(chǎn)品內(nèi)簡單植入幾個場景化的 AI，而是為了讓客戶能夠更敏捷、更有效地使用 AI 能力。對于復(fù)雜型 CRM 來說，本身就具備大量客戶可以定制和配置化的業(yè)務(wù)模塊，客戶可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求引入 AI 能力，所以我們認(rèn)為 AI PaaS 平臺非常重要，這也是我們投入較多精力的一個地方。

我們的 AI PaaS 平臺，主要打磨以下三點核心能力：

第一，Agent 能力。我們會包裝和提供一些 Agent 能力，對我們上層的應(yīng)用和業(yè)務(wù)場景提供對應(yīng)的 AI 能力，讓 AI 可以融入具體的業(yè)務(wù)場景；

第二，Prompt 能力。我們針對非常多的營銷服業(yè)務(wù)場景不斷調(diào)優(yōu)，提供最優(yōu)的場景化 Prompt；

第三，數(shù)據(jù)結(jié)合能力。我們把 AI 和 CRM 平臺的數(shù)據(jù)結(jié)合能力進(jìn)行封裝。AI 可以在每一個場景，快速查詢、修改 CRM 里對應(yīng)的數(shù)據(jù)。

當(dāng) AI PaaS 進(jìn)展到一定程度之后，我們開始重點打造 AI 能力在營銷、銷售、服務(wù)三個核心業(yè)務(wù)場景的結(jié)合。大致是這樣的模式，可能會讓大家覺得我們在一些場景中推進(jìn)較慢，但這樣基礎(chǔ)會打得更扎實一些。

崔強：剛才聊了紛享銷客在 AI 上的一些布局和思考。紛享銷客在探索 AI PaaS 平臺過程中，有什么樣的坑，或者經(jīng)驗可以與大家分享的？

林松：這可能是我們的一個思考，供大家交流和討論。

首先，我們看到很多企業(yè)在 AI 與自身業(yè)務(wù)的融合中，很容易“大干快上”，這會帶來一個問題：任何一個和業(yè)務(wù)場景結(jié)合的 AI，真正想做出價值、做出彩非常不容易。比如，在營銷領(lǐng)域，通過 AI 快速生成營銷海報、文案、營銷郵件等，如果生成的內(nèi)容只是 60 分、70 分，是不具備可用性的。必須要把效果做到 85 分、 90 分以上，AI 才能在這個業(yè)務(wù)場景真正落地。但要做到 85 分、90 分，需要在這個場景下進(jìn)行非常多的持續(xù)調(diào)優(yōu)、打磨，不斷與底層模型進(jìn)行更深度地整合與結(jié)合，每一個場景都會有大量的、深度的、細(xì)節(jié)性的東西要做。

所以，與其面面俱到把很多 AI 能力鋪開，還不如聚焦幾個關(guān)鍵場景，更深度地把 AI 能力和效果打磨并呈現(xiàn)到極致，這也是紛享在 AI 探索上的一個核心策略，即如何將 AI 與業(yè)務(wù)場景中的模型、Prompt 以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)深入整合，形成自己特色化的 AI 能力，而不要去做通用型的能力。

崔強：這段時間和大家交流，我們發(fā)現(xiàn)在 To B領(lǐng)域，“SaaS+AI”的先發(fā)優(yōu)勢并沒有那么明顯。剛才你也提到，很多人在“大干快上”時并沒有想明白自己要做什么，可能做了一些邊邊角角的能力出來，真正想商業(yè)化其實非常難。在商業(yè)化過程中，你們的思考是什么？

林松：真正往商業(yè)化走時，AI 能力如果只是錦上添花，還讓客戶付出很高的費用，就很困難，還是要在一些單點形成突破性能力。所以，我們還是聚焦一些高業(yè)務(wù)價值的場景，再用 AI 能力去增強。

03 突破增長“音障”

崔強：有一個網(wǎng)友問，紛享銷客近三年的續(xù)費率、續(xù)簽率能大概透露一下嗎，紛享銷客實現(xiàn)四年近 40% 的增長，靠的是什么？

林松：這幾年我們一直把續(xù)費率達(dá)到 100% 以上作為核心要求，過去幾年紛享銷客的續(xù)費率就在 100% 上下。只有做到這一點，才能讓我們整個 SaaS 商業(yè)模式成立。

相對來說，中小企業(yè)客群天然存在一個比較大的掣肘：續(xù)費率很難提高，達(dá)到 50%-60% 已經(jīng)非常挑戰(zhàn)了。如果加上一些增購，整個續(xù)費率（NDR）能做到 70%-80% 就已經(jīng)接近極限了。做中大企業(yè)客戶，我們看到一些國際化企業(yè)的 NDR 可以做到 100% 以上，優(yōu)秀的企業(yè)都在 120% 左右，甚至可以做到 130% 以上。未來幾年我們希望能做到 110%：這意味著老客戶增購能帶來 10% 的增長，再加上一些新客收入，就可以形成一個良好的增長。

SaaS 模式的增長，不僅在于新客的增量，更重要的是老客能保持 100% 以上的續(xù)費率，共同推動續(xù)費“池子”不斷水漲船高。此外，產(chǎn)品能力和品牌影響力的不斷提升，也能持續(xù)帶來增量。

這些增量疊加，最終形成了紛享銷客相對比較高的增長：這也是 SaaS 行業(yè)先苦后甜，逐步走出來的一個模式。但坦白講，這個模式想要走出來其實非常困難，就像飛機起飛要突破“音障”一樣（飛機在飛行速度接近聲速時，會出現(xiàn)阻力劇增等現(xiàn)象，因此聲速曾被認(rèn)為是飛機速度不可逾越的障礙）。

SaaS 的高毛利和利潤來自于客戶積累產(chǎn)生的續(xù)費。當(dāng) SaaS 產(chǎn)品能力上沒有達(dá)到一個較高的“閾值”之前，很難形成較高的續(xù)費率。如果續(xù)費的規(guī)模體量上不來，打平盈利就沒有希望，過多擴(kuò)張產(chǎn)研規(guī)模就會發(fā)生非常大的虧損。同時，沒有增長，僅靠控制成本走向盈利也非常困難，這樣只能維持一個非常小的產(chǎn)品團(tuán)隊，難以建立產(chǎn)品迭代和發(fā)展能力。這是 SaaS 行業(yè)普遍存在的一個挑戰(zhàn)。

這個挑戰(zhàn)的最終解在于：要算清楚所在行業(yè)產(chǎn)品的復(fù)雜度，以及所對應(yīng)產(chǎn)研團(tuán)隊的合理規(guī)模。以紛享銷客為例，我們大概需要幾百人的研發(fā)團(tuán)隊，才能支撐起目前的產(chǎn)品迭代。有了產(chǎn)研團(tuán)隊規(guī)模，就要算整體的客戶續(xù)費規(guī)模、續(xù)費率達(dá)到什么目標(biāo)，產(chǎn)生的利潤才能覆蓋掉產(chǎn)研成本，這就像是 SaaS 廠商必須突破的“音障”：如果你的增長不能支撐你盡快達(dá)到這樣的水平，就會一直在一個低水平的循環(huán)中重復(fù)。所以，SaaS 增長的核心在于如何平衡好現(xiàn)有資金和投入，來突破續(xù)費規(guī)模、續(xù)費率的瓶頸，這是一個大邏輯。

紛享銷客過去幾年構(gòu)建了產(chǎn)品的核心競爭力，也保持了一個比較好的增長。當(dāng)然，公司最終實現(xiàn)高速增長絕對不是單純靠產(chǎn)品的能力。歸根到底，紛享是協(xié)作文化的制勝，我們有銷售鐵軍、交付鐵軍、客戶成功團(tuán)隊，再加上產(chǎn)品研發(fā)，形成 SLG 的“鐵四角”，這也是我們的核心競爭力。

我們的產(chǎn)品特色，“鐵四角”兵團(tuán)作戰(zhàn)，再加上以客戶為中心的高度協(xié)作的文化，我覺得是驅(qū)動紛享銷客在行業(yè)里取得增長和成功的一些核心關(guān)鍵點。