連續三年40%增長，紛享銷客逆勢增長背后的底層能力是什么？SaaS 企業如何突破增長難、盈利難、融資難的瓶頸，迎接 AI 和全球化的挑戰？

在本期“大崔會客廳”直播對話中，崔牛會創始人、CEO 崔強，與紛享銷客 CTO 林松，就紛享銷客的產品戰略、AI 布局、增長模式等話題，進行了深入探討。林松分享了紛享銷客在行業化、AI 創新、出海方面的嘗試，以及他對紛享銷客持續高增長背后底層能力的解讀。

林松認為：CRM 產品的核心，在于幫助企業達成業務增長。“我們每做一個模塊和應用場景時，需要思考的不僅是某個功能的復雜性，更多是要思考對客戶的業務價值。”

林松也談到了他對 SaaS 增長模式的理解：SaaS 的高毛利和利潤來自于客戶積累產生的續費：如果續費的規模體量上不來，SaaS 打平盈利就沒有希望；SaaS 增長的核心在于如何平衡好現有資金和投入，突破續費規模、續費率的瓶頸。

以下是對話內容的文字整理：

01 產品戰略

崔強：今晚的主題是“打造一款有價值 CRM 產品的邏輯是什么”。前段時間紛享銷客剛拿到 7, 500 萬美元的融資，這對我們整個產品戰略和產研投入會帶來什么樣的變化？

林松：有新的融資，意味著公司整體產研投入會保持比較好的穩定性，也能積極布局一些新機會。但 toB 產品要保持產品定力，所以，我們三個核心產品戰略還是保持穩定：

第一個是連接型 CRM 戰略。這一戰略的價值定位，是希望通過提升整個企業參與經營活動相關組織的活力和活躍度，真正實現企業業務價值的閉環，讓 CRM 變成一個能夠用得起來的 CRM；

第二個是行業化戰略。通用型 CRM 具體到很多細分行業，在行業場景的貼近度、行業化語言上，都存在一定隔離和缺失，能用但不夠好用。所以，我們會聚焦國內一部分對 CRM 需求量較大的行業，去做一些行業場景化的能力；

第三個是平臺領先型戰略。CRM 領域千企千面，很難通過一個標品 SaaS 服務整個行業的重大客戶。在行業特色下面必須有一個 PaaS 平臺，才能在某一行業形成個性化服務和高效交付的能力。

新融資進來之后，我們也會有一些增量型投入機會：一是 AI 為 SaaS 行業帶來的變革機遇：AI 與 CRM 業務場景的融合，是有機會把 CRM 平臺，從一個偏管理型、流程型的平臺，轉變成一個作業型、賦能型的平臺的，這樣才能真正讓產品對用戶側的價值發揮到更大；二是國際化機會。我們也比較看好國際化戰略。

崔強：如果讓你回顧這 9 年紛享銷客產品的發展，它主要經歷了哪些階段？

林松：2015 年，我加入紛享銷客時，它主要還是在移動辦公協同領域。當時的產品比較標準化，更多是面向中小客戶群，采用比較快速、輕量級的獲客方式。2015 年底，釘釘和企業微信正式入局移動辦公，在當時對我們形成了非常大的沖擊。所以，2016 年，紛享銷客快速調整了戰略，主要有幾個比較大的變化：

第一，在客群上，我們從最初的中小企業向中大型企業、大型企業逐步轉變。在這個過程中，我們的產品和客群之間，是一種螺旋式上升、相輔相成的關系：中大型企業客群，對我們整個產品的深度和復雜度帶來了很大的變化，也是在 2016 年，我們開始啟動 PaaS 平臺建設。

第二，在產品體系上，我們形成了“ PaaS+SaaS ”的產品模式。到了 2018、2019 年，我們發現整個 CRM 領域，只提供通用型產品還是太局限了，所以我們又開始向行業化發展，我們的 PaaS 平臺和 SaaS 平臺也隨之發生了一些變化：在 PaaS 平臺里構建了一層行業化的 PaaS，把通用型的定義、對象、流程、權限等能力，按照行業重新再做一層封裝，更加貼近行業化需求；針對行業內很多特殊業務場景，我們打造了一些更高可配置能力的行業化 SaaS；

第三，在產品規劃和迭代方式上，深入客戶深度需求。在 2016、2017 年，我們更多是參考當時的 Salesforce、Zoho，學習它們如何從一個本地企業變成一個國際化企業；當我們的產品達到一定規模后，我們開始以很多大客戶為原型客戶，打磨出很多深度需求，整個產品規劃不斷走向深水區。

崔強：你提到一個很好的點：產品規劃會隨著企業發展階段的不同而變化。早期更多是看頭部廠商，現在則是更多看客戶的深度需求。面對中大型企業的私有化需求，你們的選擇是什么呢？

林松：這是一個難題和挑戰，我們內部也曾有過很多討論，最后畫定一條線：堅決不做純私有化，但可以做一部分專屬化：即在一些指定云上部署我們的服務和業務，但不是純私有化的部署。混合云與我們整體的云平臺可以形成一體化的運維和管理，這是我們在私有化方面所做的平衡或底線。因為一旦變成一個純私有化、定制化的版本后，整體上就不具備可復制性和延展性：最后做得越多，就會發現越痛苦。

崔強：不同的產品戰略階段，對本部門技術人才的數量和質量都會有新的要求，技術部門如何進行成本控制和降本增效？

林松：產研部門人數增加，會帶來更多研發資源的投入，尤其是當產品的商業化效率還沒有達到一定高點時，過高的研發投入又會對公司資金造成非常大的壓力：這也是過去幾年大多數 SaaS 企業反復尋找的一個平衡點。簡單來說，就是怎么管理產品邊界。

首先，通過控制自己的主航道或者產品邊界，把產研團隊控制在合理的范圍和規模；第二，提升產研團隊能力。過去幾年我們也在一直不斷加強內部研發人員能力的培養和發展。我們較早就引入了一些“大廠”的人才培養體系，以及業內比較優秀的人才，以提高整體能力水平。作為公司的核心管理層，關鍵還是要制定正確的目標，指引和牽引大家努力的方向；最近一兩年，AI 也為我們帶來了更多的產研提效工具，比如代碼生成、輔助測試等一系列能力。在 AI 加持下，產研單兵作戰能力可能會有 10% - 20% 的提升空間。

崔強：有一位網友提問：紛享銷客與友商比較，核心競爭力和差異化主要體現在什么地方？

林松：大家在服務客戶時，定位和路徑是各不相同的。剛才講了我們幾個產品戰略，其實是從戰略底層回答了這個問題。

其實我們也一直在思考：紛享銷客的特色與核心優勢是什么？我們在 2017 年底提出了連接型 CRM 戰略，這讓我們在產品的底層邏輯上和其他廠商形成了一個較大的差異。

我們看到很多 CRM 產品在企業內部使用時活躍度并不高，更多只是在一個單一的、偏管控型的銷售部門內使用，這極大限制了產品價值的發揮。紛享銷客早期做過協同辦公，協同辦公是一個全員使用的產品，所以我們在做 CRM 產品時，更多是思考如何讓一個 CRM，能夠真正幫助企業實現高效業務協同。

我們把產品里面一部分移動辦公和通訊能力，與我們的 CRM 能力進行融合，打造了一個以客戶為中心的全員協同的 CRM。中國地域廣闊，很多企業很難建立面向全國的直營、直銷網絡，需要與外部合作伙伴合作。我們的產品，讓客戶與經銷商、服務商、代理商伙伴之間也可以形成連接，成為一種網狀的、可以直接服務生態的 CRM。

第二個核心差異是行業化。我們把產研團隊和產品團隊按行業化劃分，做深行業化的業務場景，而不是把行業化交給外部伙伴。當然，讓外部伙伴做行業化在理論上并沒有問題，但在目前國內市場會面臨兩方面的挑戰：第一，高質量的伙伴在國內還相對較少，基于廠商平臺去打造行業化的產品，在效率和質量上還是比較有挑戰的；第二，行業化的部分如果都交給伙伴，會導致廠商在行業化部分的沉淀比較困難，也會帶來協同、管理上的挑戰。所以，在平臺側，我們當下更多是聚焦在如何讓客戶的各種深度需求能夠更高效地交付。

崔強：剛才你提到紛享銷客為什么要自己去做行業化，我很認同兩點：一是國內能做行業化的團隊本身很少，并且廠商也很難有空間給伙伴很好的分成；二是無法形成行業積累，依賴伙伴的同時可能也“省”掉了自己的行業化能力。

隨著企業內 00 后員工越來越多，我們的 UI 有沒有計劃進行優化，更貼合年輕人的審美？

林松：這個當然有。UI 體驗一直是 SaaS 廠商，尤其是 CRM 廠商一個較大的挑戰。因為很難兼顧不同年齡層用戶的審美需求。To B 客戶是付費客戶，他們對體驗的要求也非常高。因此，我們在整個產品體驗上，通過不斷強化底層 PaaS 平臺能力，讓上層的UI具備更高的靈活性和可配置性；當然，對于一些開箱即用的產品，我們也會不斷改善和優化整體的 UI 體驗；此外，我們也會參考一些行業內比較優秀的設計理念。

崔強：在開源節流的背景下，假設企業管理軟件只能留下三個：一個協同軟件，一個 ERP，如果紛享銷客是第三個，你們給出的理由是什么？

林松：開源節流的核心主要在于開源，單靠節流無法形成企業的核心競爭力。企業經營的核心還在于獲取和服務好客戶，最終形成商業收入的提升。因此，CRM 產品的核心，還是要幫助企業達成業務增長。

除了營銷服模塊之外，CRM 還有一塊訂單加營收管理，這也是目前海外比較流行的 Revenue Cloud（營收云）：把 L2C（Leads To Cash，線索到現金）中最核心的交付和營收的業財一體化能力獨立出來，幫助企業通過更好的交付來提升回款率。這也是幫助企業獲得營收增長的一個核心。

對于紛享銷客來說，就是要在這些關鍵業務場景為客戶帶來商業價值。我們每做一個模塊和應用場景時，需要思考的不僅是某個功能的復雜性，更多是要思考對客戶的業務價值。

崔強：紛享銷客的海外產品和國內產品相比，有什么差異嗎？

林松：我們的國際化戰略，其實是分幾步走的：我們出海的第一步，是依托中企出海。過去兩三年，我們更多是一種“被牽引型”的出海戰略，即跟隨我們的客戶出海。這不需要產品重構，更多是要讓產品具備國際化的基本能力，包含多語言、多貨幣、多時區、跨地域、合規性等能力；海外用戶對于產品的使用體驗、習慣和國內不同，也會對我們的產品帶來一些新的變化和要求。

第二步，是過去兩年，我們也看到一些拉動我們國際化的趨勢。比如，在國產化的趨勢下，原來使用國外 CRM 產品的企業，包括一些在華外企，以及國內一些使用國外 CRM 產品的企業，需要切換到國產化的 CRM。這其中固然有宏觀環境因素的影響，但從另一方面，也說明我們國產化的 CRM 能力也具備了。

第三步，也是我們現在正在布局的：真正走出去，服務海外本地的企業和客戶。

以上是紛享銷客在出海上三個階段的探索，每個階段對應產品能力的要求也會不太一樣。其中第三個階段挑戰最大，想象空間也最大。

02 AI 布局

崔強：有網友問，紛享銷客在 AI 上是如何布局的，首先滿足哪一部分場景？在入場進度上會不會顯得有些晚？

林松：紛享銷客一直都非常重視 AI。2023 年生成式 AI 熱度上來以后，我們看到很多場景相對來講偏泛化和通用化，我們希望做的是把生成式 AI 和 CRM 業務深度結合。如果做得過淺，它的價值點或者帶給客戶的增值感就會比較弱。所以在 AI 上我們一直在做以下布局和探索：

首先，在底層能力上，我們打造了一個AI底座：AI PaaS 平臺。它的出發點并不是在我們的產品內簡單植入幾個場景化的 AI，而是為了讓客戶能夠更敏捷、更有效地使用 AI 能力。對于復雜型 CRM 來說，本身就具備大量客戶可以定制和配置化的業務模塊，客戶可以根據自身業務需求引入 AI 能力，所以我們認為 AI PaaS 平臺非常重要，這也是我們投入較多精力的一個地方。

我們的 AI PaaS 平臺，主要打磨以下三點核心能力：

第一，Agent 能力。我們會包裝和提供一些 Agent 能力，對我們上層的應用和業務場景提供對應的 AI 能力，讓 AI 可以融入具體的業務場景；

第二，Prompt 能力。我們針對非常多的營銷服業務場景不斷調優，提供最優的場景化 Prompt；

第三，數據結合能力。我們把 AI 和 CRM 平臺的數據結合能力進行封裝。AI 可以在每一個場景，快速查詢、修改 CRM 里對應的數據。

當 AI PaaS 進展到一定程度之后，我們開始重點打造 AI 能力在營銷、銷售、服務三個核心業務場景的結合。大致是這樣的模式，可能會讓大家覺得我們在一些場景中推進較慢，但這樣基礎會打得更扎實一些。

崔強：剛才聊了紛享銷客在 AI 上的一些布局和思考。紛享銷客在探索 AI PaaS 平臺過程中，有什么樣的坑，或者經驗可以與大家分享的？

林松：這可能是我們的一個思考，供大家交流和討論。

首先，我們看到很多企業在 AI 與自身業務的融合中，很容易“大干快上”，這會帶來一個問題：任何一個和業務場景結合的 AI，真正想做出價值、做出彩非常不容易。比如，在營銷領域，通過 AI 快速生成營銷海報、文案、營銷郵件等，如果生成的內容只是 60 分、70 分，是不具備可用性的。必須要把效果做到 85 分、 90 分以上，AI 才能在這個業務場景真正落地。但要做到 85 分、90 分，需要在這個場景下進行非常多的持續調優、打磨，不斷與底層模型進行更深度地整合與結合，每一個場景都會有大量的、深度的、細節性的東西要做。

所以，與其面面俱到把很多 AI 能力鋪開，還不如聚焦幾個關鍵場景，更深度地把 AI 能力和效果打磨并呈現到極致，這也是紛享在 AI 探索上的一個核心策略，即如何將 AI 與業務場景中的模型、Prompt 以及業務數據深入整合，形成自己特色化的 AI 能力，而不要去做通用型的能力。

崔強：這段時間和大家交流，我們發現在 To B領域，“SaaS+AI”的先發優勢并沒有那么明顯。剛才你也提到，很多人在“大干快上”時并沒有想明白自己要做什么，可能做了一些邊邊角角的能力出來，真正想商業化其實非常難。在商業化過程中，你們的思考是什么？

林松：真正往商業化走時，AI 能力如果只是錦上添花，還讓客戶付出很高的費用，就很困難，還是要在一些單點形成突破性能力。所以，我們還是聚焦一些高業務價值的場景，再用 AI 能力去增強。

03 突破增長“音障”

崔強：有一個網友問，紛享銷客近三年的續費率、續簽率能大概透露一下嗎，紛享銷客實現四年近 40% 的增長，靠的是什么？

林松：這幾年我們一直把續費率達到 100% 以上作為核心要求，過去幾年紛享銷客的續費率就在 100% 上下。只有做到這一點，才能讓我們整個 SaaS 商業模式成立。

相對來說，中小企業客群天然存在一個比較大的掣肘：續費率很難提高，達到 50%-60% 已經非常挑戰了。如果加上一些增購，整個續費率（NDR）能做到 70%-80% 就已經接近極限了。做中大企業客戶，我們看到一些國際化企業的 NDR 可以做到 100% 以上，優秀的企業都在 120% 左右，甚至可以做到 130% 以上。未來幾年我們希望能做到 110%：這意味著老客戶增購能帶來 10% 的增長，再加上一些新客收入，就可以形成一個良好的增長。

SaaS 模式的增長，不僅在于新客的增量，更重要的是老客能保持 100% 以上的續費率，共同推動續費“池子”不斷水漲船高。此外，產品能力和品牌影響力的不斷提升，也能持續帶來增量。

這些增量疊加，最終形成了紛享銷客相對比較高的增長：這也是 SaaS 行業先苦后甜，逐步走出來的一個模式。但坦白講，這個模式想要走出來其實非常困難，就像飛機起飛要突破“音障”一樣（飛機在飛行速度接近聲速時，會出現阻力劇增等現象，因此聲速曾被認為是飛機速度不可逾越的障礙）。

SaaS 的高毛利和利潤來自于客戶積累產生的續費。當 SaaS 產品能力上沒有達到一個較高的“閾值”之前，很難形成較高的續費率。如果續費的規模體量上不來，打平盈利就沒有希望，過多擴張產研規模就會發生非常大的虧損。同時，沒有增長，僅靠控制成本走向盈利也非常困難，這樣只能維持一個非常小的產品團隊，難以建立產品迭代和發展能力。這是 SaaS 行業普遍存在的一個挑戰。

這個挑戰的最終解在于：要算清楚所在行業產品的復雜度，以及所對應產研團隊的合理規模。以紛享銷客為例，我們大概需要幾百人的研發團隊，才能支撐起目前的產品迭代。有了產研團隊規模，就要算整體的客戶續費規模、續費率達到什么目標，產生的利潤才能覆蓋掉產研成本，這就像是 SaaS 廠商必須突破的“音障”：如果你的增長不能支撐你盡快達到這樣的水平，就會一直在一個低水平的循環中重復。所以，SaaS 增長的核心在于如何平衡好現有資金和投入，來突破續費規模、續費率的瓶頸，這是一個大邏輯。

紛享銷客過去幾年構建了產品的核心競爭力，也保持了一個比較好的增長。當然，公司最終實現高速增長絕對不是單純靠產品的能力。歸根到底，紛享是協作文化的制勝，我們有銷售鐵軍、交付鐵軍、客戶成功團隊，再加上產品研發，形成 SLG 的“鐵四角”，這也是我們的核心競爭力。

我們的產品特色，“鐵四角”兵團作戰，再加上以客戶為中心的高度協作的文化，我覺得是驅動紛享銷客在行業里取得增長和成功的一些核心關鍵點。