9月27日，國務院國資委黨委委員、副主任王宏志在“國有企業改革深化提升行動2024年第三次專題推進會”上表示，下一步，要持續加大國資國企布局優化調整力度，更好發揮國有企業戰略支撐作用，要進一步深化市場化經營機制改革。會上特別提出要求，管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出要在“更廣”“更深”上下功夫。

筆者在今年8月到某國有設計企業交流。得益于良好的市場環境、區域環境以及上級集團的有效支撐，這家設計企業在很長一段時間內經營管理等方面持續向好，無論是人員規模、營收規模，還是人均產值等經濟指標等在2023年前較長一段時間都保持2位數的年增長率。然而，去年開始企業面臨了很大的經營壓力，去年年末雖然進行了不勝任調整，但是僅占1%的比例未有實際的效果，按目前的情況測算，該單位今年年底至少要優化15%的人員（管理人員占比更高）才能適配后續的企業整體經營情況。

從1989年“砸三鐵”開始，到本次會上提出的“要在‘更廣’‘更深’上推進管理競爭上崗和不勝任退出”，國有企業一直在推進“三項制度改革”，其中最耳熟能詳的要求是推進國有企業建立“三能”機制，即“干部能上能下，薪酬能多能少，人員能進能出”，遺憾的是，很多企業不僅沒有建立有效的“三能”機制，反面形成了“反三能”機制——干部能上不能下，薪酬能多不能少，人員能進不能出。

著眼于天強公司25年以來主要服務的工程勘察設計行業里的國有企業事業單位，觀察到多數設計企業一邊在喊著要落實“三能”機制，而另一邊企業內部卻形成了明顯的“反三能”機制，究其根本原因是較長一段時間來這些企業都在“向上”發展：企業規模越來越大、業務范疇越來越寬、市場區域越來越廣，隨之而來的是空缺的管理崗位越來越多、企業創造的利潤總額越來越高，加之在“做大”的指引下，需要的人員也越來越多……

所以，從某種意義上來講，在一段時期內，國務院國資委要求的“三能”機制和設計企業過去的發展實際似乎存在一定的矛盾……然而，自2023年，尤其是今年上半年以來，設計行業“裁員”“降薪”甚至是“清算”“關閉”的例子越來越多。天強產業研究院《2024年上半年工程勘察設計企業發展調研報告》顯示，業內超過8成的企業都面臨不同形勢的經營下滑，回款不理想是業內企業面臨的共性問題。

天強公司在協助設計企業推進內部改革的過程中，發現有兩種力量推動改革是非常有效的：一是自上而下的政策要求，二是由內而外的生存壓力。應該說，今天的設計企業，普遍面臨生存壓力，近半年，天強公司在和很多企業討論發展目標時，很多企業將“活下來”作為最低或者說是最高目標，同時，9月27日的會也明確提出要推進國有企業末等調整和不勝任退出要在“更廣”“更深”上下功夫。

當前，天強公司深知有不少設計企業本身已經非常艱難了，但是在人員結構優化方面依然在硬撐，有不少企業采取“自然減員”策略（自然減員指企業面臨裁員壓力，但不主動裁員，主要做法是員工退休、離職等方式退出企業后，不再補充人員，以達到減員的目的），這本身并非壞事，從某種意義上講也是維護企業穩定的一種表現。但從企業“活下去”和實現“持續發展”的要求來講，這種方式是在對一部分人（符合末等調整和不勝任退出者）“仁慈”的同時，也是對公司全體員工不負責任的表現，更是對企業發展不負責的表現。

毫無疑問，設計企業要從過去的“反三能”到“三能”非常之艱難！但無論從政策要求還是企業發展來看，這已經不是要不要推進的問題，而是必須要推進、如何推進的問題。9月27日的會議明顯指出，到2025年，國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出，并且要清晰界定“退出”標準，用好績效考核結果，進一步規范退出的情形，不能用違法違紀、到齡退休、主動離職等替代業績考核不合格的“退出”。同時，會議強調，要防止只有制度、沒有動作，深化提升行動實施以來演示開展該項工作的企業，原則上要在年底前真正行動起來，同時要防止簡單以調整退出比例劃線搞“一刀切”，真正體現強激勵硬約束。

對于設計企業，生產崗位人員的調整和退出相對容易，比較容易以相對可量化的績效評價結果等工具實施，而對于管理崗位人員的末等調整或不勝任退出往往是難點，尤其是不少在環境好的時候管理人員冗余問題比較突出的企業。結合天強服務國有設計企業市場化激勵機制構建和優化的經驗，天強公司將現有管理人員的“瘦身”操作歸納為三步走：

第一步，三定：定崗、定責、定編。明確公司管理部門到底要承擔和履行哪些職能？據筆者的觀察，很多企業這塊的工作是很模糊的，而且在過去環境好的時候，很多公司管理部門實際只是在從事一些簡單的事務性工作，專業性偏弱。在明確管理部門職責的基礎上，明確需要設置哪些崗位，每個崗位分別承擔怎么的職責，以及更進一步明確各崗位的編制數量。

這里面，一是要根據公司的發展方向、業務布局、同行企業案例、行業數據以及公司過往的歷史情況梳理、對標，要避免從一個極端走向另一個極端——人員嚴重不足。這是一項很瑣碎也很麻煩的工作，如果實在沒招，也可以做工作量分析，由人力資源部門或第三方公司對每個人、每個崗位的工作內容、工作量做分析。

第二步，定員：崗位套改。在定崗定責定編的基礎上，要將每個崗位按編制確定具體人員，編制可以選滿，也可以有空缺。假如某企業目前管理者是100人，定編后是70人，那就意味著至少有30人是不是能繼續在公司承擔管理工作。通常有兩種方式實現這一目標，一是競聘上崗，所有人員全體起立，通過競聘的方式雙向選擇，通常部門正、副職崗位采取此種方式；另一種方式是按條件套改，這是天強公司在給國有企業做“定員”方案時常用的方法，歸結起來六個字“硬條件+軟實力”，通過積分的方式，從高到底排序，按“定編”取比例。

硬條件：通常包括學歷、職稱、工齡、注冊資格、榮譽獎勵等，這些因素通常是能夠有效量化的，有就是有，沒有就是沒有，按這些條件積分，這部分由人力資源部門直接計算得分。

軟實力：這主要指員工在一定時期內，如過去3年里整體的表現，包括具體的業績表現（可直接采取過去3年的業績考核結果）、工作態度、協同配合、工作能力（參與的項目情況等），這部分要由員工的直接上級評分，有一定的彈性和操作空間，為避免主觀太強，上級的壓力太大，一是要有明確統一的規則，且規則要在員工內部共識，二是評價時除了部門負責人外，部門其他的管理者或公司分管領導可一并參與。

第三步，建立“人才池”。通過前兩步工作，勢必有一些人會失去原來的崗位，據筆者的觀察，很多管理者是很歡迎有這樣一個工具的，過去對那些躺平不干活的員工，很多企業的管理者通常只能抱怨一下，往往也不能拿這些人怎么樣，按第二步的方法后，他們有了一個管理的工具，能夠按自己的標準要求構建自己團隊的人員。問題的關鍵來了，冗余出來的人怎么辦？天強公司通常會采取以下三種方式分流：

一是留在人才池。薪酬標準按當地最低工資標準發放，或只發放原崗位固定工資，無績效。

二是提前退休/提前離崗。對于符合條件的人員可協助辦理提前退休或離崗。根據當前最新的國家法律法規及本人意愿度，辦理相應的提前退休或提前離崗手續。

三是市場化退出，按相關法律法規給予補償。

以上是按國資委最新要求對公司現有人員在現階段開展“瘦身”的方式方法，而基于企業長期的可持續發展，設計企業需要重要思考和構建適應企業轉型、行業發展現狀的激勵約束機制（當前建立在企業高速快速發展假設上的激勵機制已難以適應企業發展的現狀），通過機制對不同類型員工的業績進行更客觀合理的評價，為“末等調整和不勝任退出”建立制度基礎。（本文作者王榮增系天強TACTER業務總監）

來源：思翔工程設計洞察