題圖｜虎嗅拍攝

許多企業創始人希望借助人工智能來實現“降本增效”的目標。然而，AI 并非只是一個簡單的效率工具，它更像是一場管理思維的系統性變革。

若缺乏清晰的戰略定位、組織診斷和基建準備，AI 的引入不僅難以帶來預期成果，反而可能擾亂原有秩序。

真正實現“AI 原生”的企業管理，意味著從底層數據結構到組織流程、再到價值體系的全面重塑：你的戰略目標是否清晰？效率與風險如何權衡？在人機共生的未來，組織如何保持核心競爭力？

若這些問題尚未準備好應對，而僅將 AI 視為“裁員工具”，它可能帶來的不是助力，而是混亂。

近期《虎嗅·AI無悖論》節目，特別邀請到了中歐國際工商學院管理學教授韓踐與易路人力資源科技董事長&CEO、中歐EMBA校友王天揚，他們深入探討了AI對企業管理的沖擊與機遇，分享了關于組織變革、員工激勵、數據倫理及中小企業轉型的洞見：

• 從個體提效到組織流程優化，AI如何推動管理模式的轉型？

• 如何通過文化建設與激勵機制，化解員工對AI的抵觸情緒？

• 企業如何構建合規AI平臺，將潛在風險轉化為競爭優勢？

• 在碳基人與硅基人共生的未來，人機協同的管理規則將如何演變？

本期主持人為資深媒體人、熱AInext主理人陳慶春，以下為交流實錄（虎嗅有刪編）：

如何看待AI對組織與崗位的沖擊

陳慶春：目前AI正在如何影響企業的組織結構與管理方式？

韓踐： AI對企業管理的影響，正在從個體層面逐步擴展到組織結構層面。

首先，在個體工作層面，AI帶來的提效已經非常明顯。像會議紀要生成、文生圖、生成標準化報告等容錯率較高的應用場景，已經成為不少職能部門的“標配工具”，顯著減輕了日常重復性勞動。

其次，在組織架構層面，一個值得關注的新現象是越來越多的企業開始設立如首席AI官（CAIO）這樣的職位。

這背后有兩個動因：其一，企業在戰略層面對AI給予了高度重視，認為AI是未來競爭力的關鍵部分；其二，是為了推動AI相關工作從分散應用走向系統管理和統一協調。這與當年信息化浪潮中企業設立CTO（首席技術官）的做法相似，都是企業主動適應技術變革、進行組織升級的自然反應。

陳慶春：剛剛提到的這些現象，比如組織架構調整和流程變化、增設CAIO等新崗位，同時減掉某些中層，這些崗位上的增減是正常現象嗎？

韓踐：是的，這其實是技術演進中的常見規律。從工業革命以來，每一輪技術進步都會帶來崗位結構的變化。過去像打字員、紡織工人這樣的職業逐漸消失，同時也催生了大量新崗位，比如程序員、系統管理員等。

AI的發展同樣如此。未來一定會有一部分崗位被AI取代，但也會出現許多全新的職能和職業角色。這是一個動態演化的過程，也是組織對技術進步做出的自然適應。因此，崗位結構的變化并不是管理危機，而是技術發展的必然結果。

陳慶春：CAIO這個角色的功能是什么？

王天揚：企業今天設CAIO應該有兩方面的因素。一是想推動AI在企業內更高效、規范地落地，二是應對技術變革可能帶來的風險和組織沖擊。這個崗位的出現說明企業對AI是非常看好的。

陳慶春：從你們的視角來看，AI Agent 會對企業管理帶來哪些變革？

王天揚：AI Agent 已經在企業管理的各個環節產生影響，比如HR，我們就研發了38個Agent，覆蓋從入職、調崗到離職等全周期管理。比如“老友會”Agent，可以幫助企業管理離職員工，繼續為企業創造價值。

在招聘領域，AI Agent也 已經很成熟。以前招聘流程是崗位描述、投簡歷、篩選、面試等各個環節割裂。現在，AI Agent 可以從老板的口頭需求出發，自動歸納人才畫像，全網搜索匹配，智能排序，安排面試，甚至給出薪資建議。AI 還能跳出傳統標準，比如不拘泥于985、211，幫助企業發現“畫像不同但更合適”的人才。

韓踐：AI Agent 更像是一個聰明的“合作伙伴”，能幫助管理者整合各種信息、快速分析問題，并提出有邏輯的數據支持建議。這在提高企業決策效率和應變速度方面，確實帶來了很大的價值。

有時候，AI會跳出我們原本設定的框架，帶來一些“驚喜”。但我們不能把決策完全交給AI。最終拍板、承擔責任的，必須是人。這是出于倫理、安全和管理責任的考慮。這也對管理者提出了新的要求：他們要理解AI能做什么、不能做什么，在“驚喜”和“風險”之間作出清醒判斷。

總之，從本質上講，最終的判斷與決策仍需要由人來承擔。這不僅是技術問題，更涉及價值判斷、責任歸屬和人際協同，這些都離不開人的參與和把關。

陳慶春：那AI會帶來大量裁員嗎？現在我們看到大量的裁員，是AI造成的嗎？

韓踐：目前確實有不少企業將AI作為提升效率的工具，特別是在組織結構調整中，“裁撤中層”“推動組織扁平化”成為顯著趨勢。但需要澄清的是，這種變化并不能完全歸因于AI本身。

從本質上看，中層管理者的核心職能是“上傳下達”與“跨部門協同”。而在過去十多年里，隨著企業信息化、標準化和流程化程度的提升，中層的這些傳遞信息與協同的職能已經在逐漸被削弱。AI的出現只是進一步加速并放大了這一“去中介化”的結構轉型。

但與此同時，我們也應警惕一種對“扁平化”的誤讀或濫用。組織結構并不是越扁平越好。一個健康的中層管理體系，不僅承擔執行與傳導任務，更是企業文化、戰略落地、績效管理、員工輔導等多方面的承接層，

因此，在是否“裁中層”的決策上，企業管理者不能只從AI的技術能力出發，而應回到戰略層面思考：當前的組織設計能否支撐戰略落地？傳遞信息的基礎設施如何？在哪些環節，人的協同和輔導功能仍然是不可或缺的？

“去中層”的背后應是對企業發展模式的再定義與組織能力的再配置，而非對某項技術的簡單反應。

陳慶春：但在實際企業里，AI替代勞動的情況是不是已經很明顯了？

王天揚：確實。我們觀察到，企業的執行層，特別是重復性腦力工作，已經在大面積被AI取代。以前這類工作，很多是靠實習生、助理去填補的，現在直接由AI完成了。這是第一層沖擊。

第二層沖擊到了中層。AI不只是做自動化的任務分配，歸納總結能力也越來越強，部分中層的上傳下達、任務拆解的職能正在被稀釋。只是要做到這一點，絕不是買個通用AI模型就能解決的。企業需要把AI跟自己的業務深度結合，才談得上替代。

韓踐：而且別忽略了一個誤區，很多人以為減員就等于人效提升。但人效提升的本質是價值創造，不是單純的人少了、成本低了。AI提升人效，更多是幫企業重塑流程、解放生產力，而非“砍掉人”這么簡單。對新興的技術的利用往往需要先投入，提升生產力，在此基礎上才能去做降本增效。

王天揚：對，我想補充說明，降本增效的前提是前期的投入。AI的知識庫來自于整個通用的知識，他并沒有學習企業專業的知識。前期投入不但是一個系統硬件設備的投入，還包括大模型人才的投入，這對人才素質要求也是很高的，因為他又要懂業務，又要懂技術，跨界的復合型的人才仍然很稀缺。

AI對管理者的考驗是什么？

陳慶春：AI時代所有的企業都要調整組織架構嗎？

王天揚：AI 帶來的浪潮對所有企業都有影響，不是只有頭部大企業才需要動。

AI 帶來了兩個 “平權”—— 一是企業規模上的，現在算力越來越便宜，小企業能用 AI 和大廠競爭，比如有個 12 人的公司靠 AI 做腦機接口，市值都到 240 億美金了；

二是管理和技術上的，管理者哪怕不懂技術，也能靠 AI 和技術對接，甚至能支撐一個人開公司。所以不管啥企業，都該積極擁抱 AI，該調整組織架構就調整，不然可能被比自己弱的企業超過。

陳慶春：AI在提效的同時，是否會增加管理難度？企業該如何看待這個問題？

韓踐：AI一定會帶來一些管理的挑戰。

首先，傳統管理依賴信息不對稱，但AI賦能使員工獲取信息的能力增強，信息更對稱，管理者需適應在信息更加透明的環境。

第二，AI提升了員工能力，拓寬了視野。若員工比管理者更擅長使用AI，傳統指令式管理可能失效，需探索更多樣的管理方式構建權威與信任。

第三，AI依賴數據，企業的核心數據是否準備充分？數據篩選、治理規則是否完善？影子AI（員工私自使用外部AI工具）可能引發安全風險，需通過PDCA的方式，發現問題，評估問題，解決問題，優化管理。

第四，員工可能因擔心被AI取代而抵觸變革。企業需通過激勵、文化建設等方式，推動員工擁抱AI。更關鍵的是，這一轉型必須由CEO親自推動，并配備能將技術與業務戰略有效對接的人才，以確保真正落地。

王天揚：舉一個實際案例，一個企業快速上線AI政策管理工具，開放聯網搜索后，員工通過AI獲取了包括離職談判技巧等大量信息，導致管理混亂。這表明企業在引入AI時，不僅要利用其優勢，還需預判潛在負面效應，通過流程優化與權限管理降低風險。這增加了管理難度，但也促使企業更規范地使用AI。

陳慶春：如何激勵員工積極擁抱AI，而非擔心被取代？

王天揚：以人力資源領域為例，我們定位AI為“虛擬實習生”，幫助HR完成重復性、低價值工作，如校招季的簡歷篩選、材料整理。AI以低成本、高效率執行這些任務，解放HR去做更高階工作。員工認識到AI并非取代者，會減輕心理抵觸。公司可以鼓勵員工培訓AI，類似老帶新制度，讓員工感受到掌控感與成就感。慢慢地，公司會形成人機共存的環境。

韓踐：第一，明確AI的目的是“用同樣的人做更多事”或“把蛋糕做大”，而非簡單裁員，讓員工安心。

第二，不僅提供物質獎勵，還需非物質激勵，如通過AI學習帶來的成長愉悅感。

第三，構建AI友好型基礎設施和文化，員工在良好平臺上自然會跟上學習與應用的步伐。此外，AI可提供定制化培訓，增強學習動力。在薪酬管理上，AI可通過全網數據分析、職位解構重構、技能匹配與績效聯動，優化薪酬體系。但前提是企業需具備完善的基礎設施。

最終，員工體驗的提升是關鍵，感受到AI帶來的好處，員工才會主動擁抱。

陳慶春：企業可能面臨哪些數據倫理及安全問題？如何規避影子AI？能否將其轉化為利好？

韓踐：影子AI本質是管理問題，是PDCA循環優化的過程。首先要發現問題，識別員工使用外部AI的場景與風險。

其次評估影響，分析對數據安全、合規性的潛在威脅。

然后要采取行動，制定明確規則，加強培訓，優化管理流程。最后要持續優化，隨技術發展，循環評估與改進。

王天揚：影子AI源于員工積極擁抱AI但企業未提供合規環境。舉個例子，員工將公司代碼上傳至外部AI工具，可能導致數據泄露。解決辦法是企業構建內部AI平臺，如我們開發的“易路iBuilder智能體平臺”，基于DeepSeek，為員工提供規范的AI工具，確保數據安全與合規使用。

要讓影子AI變成利好，關鍵是打造一個員工認可、易用的內部AI平臺，賦予員工自由發揮的空間，同時通過權限管理與流程規范降低風險。這需要企業在基礎設施建設與文化營造上雙管齊下。

陳慶春：HR一方面要應對裁員任務，一方面又要滿足企業對AI人才的需求，他們應以什么樣的策略與心態去應對？

韓踐：在人才招聘方面，企業需根據業務目標、發展階段與數字化轉型需求，招聘與企業匹配的AI人才，避免“高配”或“低配”。不是每個企業都需要頂尖AI專家，關鍵是人才與業務需求的適配性。

在裁員問題上，裁員多由業務轉型或流程優化驅動，而非單純因AI。HR需深入理解裁員的驅動因素，通過工作解構與重構，優化流程后再評估人員調整需求。

王天揚：許多企業因AI熱潮焦慮，傾向于招聘頂尖AI專家，但實際需求往往是懂業務且愿意擁抱技術的復合型人才。企業無需自研AI大模型或Agent平臺，可通過與外部合作快速落地AI應用。HR應聚焦業務主航道，避免被AI焦慮牽著走。

陳慶春：中小企業有可能借AI實現彎道超車嗎？

韓踐：中小企業要實現“超越”，關鍵在于提升管理專業化和資源配置效率。AI可以幫助企業快速獲取專業知識，彌補管理短板，加快數字化轉型進程。同時，要保持開放心態，避免重復造輪子，善于通過采購AI工具或與外部合作，迅速提升效率和能力。

AI本身不是護城河，企業的核心競爭力仍在于對市場的洞察、產品能力和運營效率。中小企業應善用AI賦能自身主業，而不是因“彎道超車”的焦慮而脫離戰略主航道。

王天揚：AI帶來知識與技術平權，中小企業可低成本獲取過去高昂的管理咨詢成果。例如，AI可將產品更新周期從“年”縮短至“天”，提升迭代速度。但成功的關鍵仍在于明確業務價值與主航道，開放心態，快速抓住AI機會。

陳慶春：未來碳基人與硅基人如何協同管理呢？

王天揚：未來，碳基人與硅基人將共生。硅基人需像人類員工一樣被管理。公司要為AI Agent分配部門與職責，融入企業流程。對AI Agent設定績效目標，其回報可能是數據輸入或持續訓練，而非傳統薪資。企業需建立內部AI平臺，確保Agent在合規范圍內運行，避免失控。

韓踐：首先，AI可能縮小學歷、經驗帶來的價值差距，勞動力定價規則將改變。

其次，在資源配置上，除人力、財力外，算力與AI Agent的配置將成為組織設計與激勵的新維度。

再次，當機器人網絡逐漸主導，人類網絡的角色需重新定義。人與人、人與機、機與機的信任機制將成為組織設計的核心問題。最終，人類需保留決策權與終審權，確保AI在倫理與合規框架內運行。

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