撰 文|王賽 《增長五線》作者，科特勒咨詢集團董事合伙人

尹柔涵 清華大學社科學院經(jīng)濟學研究所 碩士

正如《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》的作者魯梅爾特所言，好的戰(zhàn)略議題必須面對企業(yè)界所面臨的真問題。而今天企業(yè)界真正問題落到了：對外部經(jīng)濟周期位置與長短的判斷、對過去燒錢閃電式擴張或負債性增長的反思、對依托于風口紅利的選擇到回歸到底線壁壘與動態(tài)能力的塑造，而伴隨上述問題的另一個核心議題是——是否要從過去十年戰(zhàn)略的核心，從增長調(diào)整為收縮？是否增長戰(zhàn)略已死？

根據(jù)貝恩咨詢最新發(fā)布的《2024年中國私募股權(quán)市場報告》，2023年中國私募股權(quán)市場交易額為410億美元，同比下降33.87%，跌至2013年以來最低點；中國商務部最新數(shù)據(jù)顯示，2024年前四個月外國對華直接投資（FDI）總額同比下降27.9%，降至3602億元人民幣，跌至30年來新低。

更加充分的現(xiàn)實是，大量企業(yè)在精簡業(yè)務、砍掉杠桿、回歸核心。例如可口可樂、聯(lián)合利華近年來都在大幅削減旗下表現(xiàn)不佳的品牌，將“更少、更大、更強”的品牌作為業(yè)務核心。企業(yè)界的舉措碰到了戰(zhàn)略中的一個近十年極少提及的詞語——收縮戰(zhàn)略。

收縮戰(zhàn)略并不是新概念，在明茨伯格的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》中，收縮戰(zhàn)略就作為公司戰(zhàn)略的一個選項所存在，只不過在過去“水大魚大”的外部環(huán)境中極少有中國企業(yè)去討論這個戰(zhàn)略議題，本文我們希望討論如下幾個問題——究竟什么是收縮戰(zhàn)略？收縮戰(zhàn)略是不是增長戰(zhàn)略的反面？在今天混沌時代的經(jīng)濟環(huán)境下，如果要采取收縮戰(zhàn)略應該如何下手？

為什么要實行收縮戰(zhàn)略

早在20世紀八九十年代，收縮戰(zhàn)略就已經(jīng)被提出并受到關注。進入80年代，隨著西方工業(yè)社會從發(fā)展期走向成熟期，日益惡化的增長環(huán)境導致競爭加劇、利潤率下降。90年代初期，世界經(jīng)濟年增長率僅有2％，到1992年《財富》雜志排名前500家世界大公司中有125家虧損，整體業(yè)績僅增長3.6％，彼時西方企業(yè)進行了一次大規(guī)模的戰(zhàn)略變革，從廣種薄收的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诤诵臉I(yè)務，采取通過提高核心業(yè)務利潤率實現(xiàn)增長的收縮戰(zhàn)略。英國學者馬凱茲將這種調(diào)整稱作“Refocusing”。這個概念準確地概括了美國企業(yè)80年代以來的戰(zhàn)略方向。在80年代美國最大的250家企業(yè)中，仍然通過多元化擴張的僅有8.5％，而20.4%的企業(yè)則都選擇了“回歸核心業(yè)務”。

在過去大部分的文獻當中，企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略主要可以分為兩種情況。一是外部環(huán)境變化導致的企業(yè)困局，如整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)周期、政策變化、社會價值觀或時尚的變化均有可能導致消費需求下降和資本獲取減少，而技術(shù)發(fā)展、消費者偏好或競爭加劇等原因也可能削弱公司的市場地位。二是企業(yè)內(nèi)部因素導致的業(yè)績不振，如由于企業(yè)經(jīng)營機制不順等導致財務損失、戰(zhàn)略決策失誤導致分散資源或無法適應市場變化、通過承擔過多債務而過度擴張等。而三種最經(jīng)典的企業(yè)收縮手段分別是緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。

另一種研究收縮戰(zhàn)略的思維并不是將收縮作為一個單獨戰(zhàn)略，而是將其放入戰(zhàn)略組合的視野中去看收縮，這種思維可以追溯到20世紀70年代波士頓矩陣的提出。波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森根據(jù)市場占有率和市場增長率兩個因素的相互作用，將公司產(chǎn)品劃分成四種不同類型，并分別對應不同的戰(zhàn)略對策，這就是著名的波士頓矩陣。對處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的瘦狗產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略，并將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。

1982年彼得斯和沃特曼在《尋求卓越》中對類似的公司戰(zhàn)略進行深入討論并提出“回歸根本”，美國通用電器公司（GE）是“回歸根本”的典型代表，并提出了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略方針——1981年開始，韋爾奇確立了GE由數(shù)量型增長轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型增長的方針，他要求GE旗下的所有企業(yè)都要成為同行中的第一或第二，要有明顯的競爭優(yōu)勢，并整頓或關閉所有不達標的企業(yè)。自此以剝離非核心業(yè)務為核心的收縮戰(zhàn)略在1987～1988年的美國達到高潮。

2019年，本文作者之一王賽博士曾在《增長五線》從增長視角提出新的框架，其中“撤退線”的概念與收縮戰(zhàn)略中的“回歸核心”也有著異曲同工之妙，撤退線是企業(yè)保存后續(xù)進攻實力的關鍵，并將撤退線定義為“企業(yè)或業(yè)務在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進的價值點，進行撤退”。模擬撤退線可以知曉企業(yè)在最差情境下如何進行策略處理，以更好地順應外部大環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展需要。

過去已有文獻對于收縮戰(zhàn)略的作用也有大量的實證研究，例如Manuel Rico & Francisco Pui對2004~2017年間868家西班牙破產(chǎn)企業(yè)樣本進行了縱向分析，實證結(jié)果表明利益相關者的支持和成本縮減增加了企業(yè)生存和業(yè)績恢復的可能性，而激進的資產(chǎn)縮減則不利于破產(chǎn)企業(yè)扭虧為盈。而Lik-Jing Ung等人則分析了2008-2013年間馬來西亞公司的樣本數(shù)據(jù)，并評估了公司的超額價值、收縮成本和公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)之間的復雜關系，相關的實證研究大多均表明收縮戰(zhàn)略對提高企業(yè)生存和業(yè)績恢復有著積極的影響。

收縮戰(zhàn)略背后的增長假設

我們從上看到幾個核心要點，第一，收縮戰(zhàn)略的提出或者深化是和外部經(jīng)濟的環(huán)境息息相關。第二，如果放在業(yè)務組合的戰(zhàn)略視角中，收縮戰(zhàn)略在優(yōu)化公司的業(yè)務質(zhì)量，促進良性增長，收縮戰(zhàn)略并不是增長戰(zhàn)略的反面，而恰恰是增長戰(zhàn)略中的構(gòu)成模塊。第三，從實證視角看，收縮的策略行為可以實現(xiàn)對企業(yè)績效增長的影響。然而理論的探討總是伴隨著業(yè)界的新問題而展開，今天討論問題的核心并不是建立在20世紀西方國家經(jīng)濟低增速的假設之上。

正如我們在本文開篇而言，真戰(zhàn)略問題是對時代話題的回復，今天討論到收縮戰(zhàn)略，有幾個關鍵變化。首先是外部全球經(jīng)濟的重構(gòu)，與新型全球化的演進，使得企業(yè)充分考慮非市場環(huán)境的影響。其次是資本環(huán)境的巨變，資本的回撤使得過去互聯(lián)網(wǎng)公司“燒錢--擴張--上市”的路徑變得可能性劇減，還有就是技術(shù)尤其是數(shù)字化AIGC對原有模式顛覆式創(chuàng)新的背景。

2022年紅杉資本和著名的獨角獸孵化器YC曾分別給內(nèi)部投資企業(yè)有一個信件，談到就是新背景下增長假設的改變，我們將其歸納為五點：企業(yè)先燒錢后賺錢的模式不再，新興公司亦需要關注現(xiàn)金流；資本在過去十年是豐裕與低成本，如今資本在退潮，企業(yè)必須假設24個月沒有融資；不計代價增長的時代過去，投資人更關注確定性；經(jīng)濟的復蘇不會是V字反彈，而是長期修復的一個過程。收縮是一個經(jīng)營舉措，用何種思維去面對收縮才是問題。

收縮戰(zhàn)略的四個方向
情景規(guī)劃：壓力測試、動態(tài)布局業(yè)務

當外部環(huán)境震蕩、確定性低以及企業(yè)正在尋求方向性的調(diào)整時，采取情景規(guī)劃來進行收縮設計。本文作者之一在《增長五線》一書中曾提出一個公式，企業(yè)增長紅利=宏觀經(jīng)濟紅利+產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。宏觀經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)是外生變量，然而部分企業(yè)受到外部環(huán)境極大，比如地產(chǎn)、工程建筑或者石油，于是采取情景規(guī)劃以應付極端條件應對就成為關鍵舉措。情景規(guī)劃假設在不同的外部狀況下企業(yè)應該如何布局，今天的企業(yè)收縮并非僅看周期或者終局（因為周期長短難以判斷），而是用更為動態(tài)的眼光去看待變局。

房地產(chǎn)行業(yè)進入新周期地產(chǎn)公司碰到巨大困難，而龍湖集團卻保持穩(wěn)健的良性增長，據(jù)集團發(fā)布的2024年半年報顯示，2024上半年集團實現(xiàn)營業(yè)收入468.6億元，其中，經(jīng)營性收入131億元，同比增長7.6%，貢獻了集團整體收入的28%。龍湖上半年經(jīng)營性業(yè)務的毛利率超50%、凈利率超25%，對公司整體利潤貢獻達到了80%以上。

龍湖能平穩(wěn)穿越周期，其中一項很關鍵就是情景假設，龍湖曾假設城市化進入穩(wěn)定期時新房開發(fā)量的下降趨勢，審慎地控制整體負債水平，同時提前布局商業(yè)、長租公寓、物業(yè)、智慧營造等經(jīng)營性業(yè)務，提前為穿越周期培育出新增長曲線。

情景規(guī)劃扮演對外部動蕩環(huán)境持續(xù)對話的角色，比如現(xiàn)金流壓力測試就是一場情景規(guī)劃，在不同的情境中規(guī)劃出自己收縮徹底的幅度。這種方式可以通過對潛在風險和機遇的可視化，使得公司戰(zhàn)略更具彈性，讓管理者面對復雜而不確定性的未來時“處變不驚”。在最近我們參與的戰(zhàn)略咨詢中，我們發(fā)現(xiàn)諸多企業(yè)已經(jīng)開始把外部宏觀增速假設到最低的條件再去看業(yè)務運營的安全性、現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，這和過去擴張時代的增速假設全然調(diào)整。

業(yè)務歸核：勇于放棄第二曲線

2024年8月西貝餐飲集團創(chuàng)始人賈國龍在采訪中表示，2019年以來西貝在快餐和零售等賽道消耗了大量資源，最新的戰(zhàn)略方向是要把這些領域的業(yè)務收到最小，回歸擅長的復雜中餐。2020年2月，可口可樂的CEO考慮到疫情對宏觀經(jīng)濟的影響，提出砍掉600個僵尸品牌，按照戰(zhàn)略審計，原有的這些品牌耗費了公司的大量資源，卻只貢獻了總體銷量的1%。阿里巴巴集團也表示，面對經(jīng)濟下行周期，將對除淘天和阿里等主要盈利賽道外的業(yè)務進行全面收縮。今天的業(yè)務歸核，是對過去五年企業(yè)全面探索“第二曲線”的回縮。

過去大增速時代企業(yè)迅速布局，強調(diào)快速擴張、強調(diào)“第二曲線”并沒有錯，但是環(huán)境變化后“業(yè)務回核”成為新的戰(zhàn)略主張。過去很多企業(yè)經(jīng)歷的是“從1到N”，今天要“從N返回到1”重新規(guī)劃，優(yōu)化自身的業(yè)務結(jié)構(gòu)，砍掉不盈利、占領企業(yè)資源的業(yè)務，將業(yè)務回歸到企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。富士膠卷因膠卷產(chǎn)品而知名，然而二十年前膠卷行業(yè)面臨數(shù)字技術(shù)的大沖擊，產(chǎn)業(yè)大收縮，此時富士通過對于自身業(yè)務本質(zhì)的重新思考和再定義，回歸核心，將企業(yè)的業(yè)務本質(zhì)定義為“光敏材料和技術(shù)”，比如Redox Control（氧化還原反應控制）和Nano Dispersion（納米分散）是使膠片顯示圖像的核心技術(shù)，但它在膜技術(shù)、生物醫(yī)學、催化上也都有很多應用，具有極大的價值，于是富士用其在傳統(tǒng)膠片領域積累的技術(shù)優(yōu)勢，將業(yè)務范圍擴大至“醫(yī)療健康”“高性能材料”“影像”和“商業(yè)創(chuàng)新”等領域，讓企業(yè)重返增長賽道。

用組織彈性面對收縮：發(fā)揮生態(tài)的力量

環(huán)境越不確定，組織成本越高，因此組織的彈性化也就是企業(yè)收縮的一個重要手段，海爾一直在嘗試平臺+自主經(jīng)營體+創(chuàng)客化的組織架構(gòu)，通過內(nèi)部孵化、脫離母體孵化、眾籌模式、鼓勵創(chuàng)業(yè)等方式，不斷推動智能制造的轉(zhuǎn)型升級。小米也有一個巨大的生態(tài)組織構(gòu)成小米生態(tài)鏈，通過分享其產(chǎn)品理念、方法論以及現(xiàn)有資源（如電商平臺、營銷團隊和品牌等），幫助創(chuàng)造一批創(chuàng)業(yè)公司，使其在各自領域內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。

查爾斯·漢迪在其《非理性時代》一書中曾提出“三葉草型組織”，它指的是以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式，意在利用靈活多元的用工形態(tài)打造自身整體競爭力，這正符合收縮戰(zhàn)略中的組織彈性化策略。所謂組織的彈性化，表現(xiàn)出組織圍繞外部環(huán)境可以迅速調(diào)整規(guī)模，其核心組織部件可以是企業(yè)內(nèi)生的，但是外部通過大量的鏈接和交易分散風險。

Stellantis在2022年宣布，旗下的菲亞特-克萊斯勒解除了與廣汽合資廠關系，并停止了Jeep在華的生產(chǎn)，全部轉(zhuǎn)為進口銷售，把中國變成在“輕資產(chǎn)”運營的同時，享有中國優(yōu)質(zhì)的勞動力及中國完整的供應鏈。而零跑與Stellantis的合資模式，則體現(xiàn)了輕資產(chǎn)出海的理念，Stellantis通過投資零跑汽車，獲得了中國在智能汽車領域的技術(shù)開發(fā)能力，同時也滿足了其在全球市場上快速實現(xiàn)汽車“智能化”的技術(shù)要求。

科技賦能：AIGC融入企業(yè)運營

運營層面的收縮方案還可以考慮引入AIGC重構(gòu)公司，AIGC可以幫助企業(yè)完成決策制定、人物自動化、員工管理、客戶服務、創(chuàng)新管理、財務管理等工作——不僅可以簡化傳統(tǒng)過程、推動新的工作生產(chǎn)模式，也可以提高生產(chǎn)效率，極大減少企業(yè)供給成本，我們將看到AI數(shù)字員工的數(shù)量會大幅度增加。研究（Eulerich et al.，2023）顯示，OpenAI的最新一代AI語言模型ChatGPT-4有能力完成并以高分通過了四大會計行業(yè)執(zhí)業(yè)資格考試。2023年1月，IBM宣布計劃用人工智能取代近8000個工作崗位。

米哈游創(chuàng)始人蔡浩宇指出AIGC將徹底改變游戲開發(fā)行業(yè)，可以提高開發(fā)效率、降低創(chuàng)作門檻、推動內(nèi)容創(chuàng)新和個性化定制等方面為游戲行業(yè)賦能。谷歌推出的AI游戲開發(fā)模型GameNGen能夠自動生成游戲內(nèi)容，顯著減少了開發(fā)時間和成本，使得小型工作室甚至個人創(chuàng)作者也能制作高質(zhì)量的游戲。

AIGC的廣泛影響在醫(yī)療領域同樣存在，包括疾病診斷、藥物研發(fā)、醫(yī)學影像分析、手術(shù)機器人輔助等，例如IBM的Watson for Drug Discovery項目已經(jīng)成功發(fā)現(xiàn)具有潛在治療效果的化合物，顯著降低成本并縮短了藥物研發(fā)周期。科技賦能幫助企業(yè)在收縮戰(zhàn)略中充分降本增效，實現(xiàn)資源優(yōu)化，增強市場競爭力。未來我們將有可能看到大量“一人公司（Company of One）”的興起，他們的組織將表現(xiàn)為人數(shù)需求大幅度降低，然而效能卻有可能提升，其重要原因就是組織網(wǎng)絡化，以及科技的賦能，而企業(yè)如果能同時做到供給側(cè)成本最優(yōu)和需求側(cè)客戶最多，則利潤池會擴大。

在文末之處我們想到《尚書·大禹謨》中的一句話“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執(zhí)厥中”，相傳是堯帝在傳帝位給舜帝時告誡舜帝關于治世之道的心經(jīng)，它的意義是人心動蕩不安，道心幽昧難明，只有精誠專一，才能做出恰當?shù)臎Q策。

今天收縮戰(zhàn)略的實施也是如此，它背后反映出公司在情景規(guī)劃下的動態(tài)能力，反應業(yè)務歸核背后有沒有競爭優(yōu)勢，反應組織和科技能不能應對變化，收縮戰(zhàn)略并不是增長戰(zhàn)略的反面，審時度勢的收縮戰(zhàn)略反而會獲得增長的潛力和新動能。