文/大娛樂家

出海這件事，無疑是當(dāng)下長視頻平臺不斷提及的增長飛輪。

愛奇藝在剛剛發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)上表明海外總收入和會員服務(wù)收入保持同環(huán)比雙增長，其更是在泰國辦起了悅享會，并認(rèn)可了《職業(yè)替身》《金色光芒》等泰國本土劇的強(qiáng)勢表現(xiàn)；騰訊視頻在近期的新加坡亞洲電視論壇展覽會上也公布了“截止目前，WeTV APP總下載量超2.5億”，并提到了印尼自制劇集《別怪我出軌》在TikTok收獲了令人驚喜的20億提及量；芒果TV在11月份的芒果生態(tài)擴(kuò)圈大會上同樣表明“芒果TV國際版累計(jì)下載2.25億”，而熱播綜藝《再見愛人4》在社交媒體上也被掛上了“華人春晚”title；與此同時(shí)，愛優(yōu)騰國際版相繼通過一檔檔偶像選秀節(jié)目，讓秀粉走起“環(huán)大陸發(fā)展”路線……

愛奇藝、騰訊、優(yōu)酷海外版

仔細(xì)盤算長視頻的出海策略，“中國IP輸出+本土化內(nèi)容制作”背后，長視頻清一色采取了自建平臺、投入原創(chuàng)內(nèi)容的傳統(tǒng)出海路徑。

雖然說長視頻在亦步亦趨創(chuàng)造階段性成果，但這種重資產(chǎn)擴(kuò)張模式在面對國際市場時(shí)，遭遇了獲客成本高企、用戶認(rèn)知度不足等挑戰(zhàn)，效果始終未能突破天花板。

與此同時(shí)，國際流媒體市場正在發(fā)生一個(gè)顯著變化：強(qiáng)勢平臺之間開始打破壁壘，探索全新的合作模式。

其中最引人注目的是長期被認(rèn)為不差錢的Apple TV+不久前選擇通過亞馬遜Prime Video平臺來擴(kuò)大其服務(wù)觸達(dá)范圍，以及Paramount+在亞太市場采取的差異化市場進(jìn)入策略。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

這些案例都展現(xiàn)出一個(gè)重要趨勢——即便是全球知名的內(nèi)容品牌，也在尋求通過合作來實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張，而不是單純依靠品牌效應(yīng)和內(nèi)容投入。

國內(nèi)長視頻平臺需要突破傳統(tǒng)的自建渠道思維定式，不能再執(zhí)著于獨(dú)立平臺運(yùn)營與內(nèi)容制作的雙重投入。借助國際主流平臺或本土強(qiáng)勢渠道的分發(fā)能力，通過靈活的合作模式重構(gòu)出海路徑，或許是提升中國文化內(nèi)容國際傳播效能的一種更優(yōu)選擇。

01

前瞻性的“渠道革新”

亞馬遜最新宣布Apple TV+將作為訂閱服務(wù)接入Prime Video平臺，這一合作展現(xiàn)了流媒體市場的重要變革。用戶可以直接通過Prime Video平臺訂閱和訪問Apple TV+的全部原創(chuàng)內(nèi)容，包括《足球教練》《早間新聞》等王牌劇集。

這種合作模式的核心在于：即便是蘋果這樣的科技巨頭，在訂閱量增長停滯的狀態(tài)下，也需要借助Prime Video龐大的用戶基礎(chǔ)來擴(kuò)大其流媒體服務(wù)的覆蓋面，而不是固守封閉生態(tài)。

Paramount+的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略更加印證了這一趨勢。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

在不同市場，Paramount+采取了高度靈活的進(jìn)入方式：

- 獨(dú)立模式：在北美先發(fā)市場采取獨(dú)立的直接面向消費(fèi)者(D2C)服務(wù)；

- 品牌內(nèi)容授權(quán)：與日本W(wǎng)OWOW和J:COM、泰國Monomax、印度JioCinema、非洲MultiChoice等本土平臺合作，打造Paramount+內(nèi)容專區(qū)；

- 深度綁定：在韓國市場選擇與CJ ENM旗下TVING組成獨(dú)家捆綁訂閱服務(wù)。

這種差異化策略的背后邏輯是：即便是擁有《碟中諜》《光環(huán)》等強(qiáng)勢IP的好萊塢內(nèi)容巨頭，作為流媒體后起之秀，也需要依托本土平臺的渠道優(yōu)勢和用戶基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)市場滲透。

《碟中諜7》劇照

正如Paramount全球內(nèi)容授權(quán)部總裁Dan Cohen所言：“通過流媒體服務(wù)打造的Paramount+品牌專區(qū)在全球范圍內(nèi)取得的成功，為我們的客戶提供了一個(gè)極具吸引力的選擇。”

媒體行業(yè)天然具有強(qiáng)烈的區(qū)域?qū)傩院臀幕趬荆耙晝?nèi)容更是如此。

與其他數(shù)字產(chǎn)品不同，內(nèi)容服務(wù)深受本土文化、用戶習(xí)慣和監(jiān)管環(huán)境的影響。Netflix在印度市場的持續(xù)困境，以及Disney+在印度立足不得不借助Hotstar品牌的經(jīng)驗(yàn)，都印證了這一點(diǎn)。

即便是擁有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和強(qiáng)大品牌的國際巨頭，也難以完全突破這種區(qū)域壁壘。

Disney+Hotstar印度界面

在這樣的背景下，Apple TV+和Paramount+的渠道革新顯得格外具有前瞻性，它們的實(shí)踐證明：

1、渠道建設(shè)的難度遠(yuǎn)超內(nèi)容建設(shè)；

2、本土化運(yùn)營能力比品牌影響力更重要；

3、合作共贏優(yōu)于單打獨(dú)斗；

4、靈活的進(jìn)入策略勝過統(tǒng)一的全球化模式。

以上趨勢正在重塑流媒體行業(yè)的競爭格局。對于內(nèi)容服務(wù)來說，“如何更廣泛的觸達(dá)用戶”的重要性已經(jīng)不亞于“提供觀眾想要的內(nèi)容”。這個(gè)洞察不僅適用于國際流媒體巨頭，更為中國長視頻平臺的出海戰(zhàn)略提供了關(guān)鍵啟示。

02

長視頻出海，

不應(yīng)賠錢賺吆喝

過去幾年，中國長視頻平臺在海外市場的拓展成效并沒有取得突破性發(fā)展。

愛奇藝在2021年財(cái)報(bào)中公布海外會員突破百萬后，就再未更新過相關(guān)數(shù)據(jù)，這一沉默某種程度上反映了中國長視頻平臺在海外市場拓展的困境。

反觀東南亞市場，在印尼這個(gè)年復(fù)合增長率高達(dá)8.5%的潛力市場，本土平臺Vidio以400萬用戶領(lǐng)跑，而Disney+和Netflix各占超20%的市場份額；在泰國，Netflix更是占據(jù)了超過三分之一的市場。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

這些數(shù)據(jù)表明，中國長視頻平臺雖然對東南亞市場保持著持續(xù)投入，卻始終未能憑借先發(fā)優(yōu)勢或是文化親進(jìn)度在這些潛力市場站穩(wěn)腳跟。

傳統(tǒng)的自建平臺和內(nèi)容投入的雙輪驅(qū)動策略，雖然保持了品牌和運(yùn)營的獨(dú)立性，但也帶來了巨大的成本壓力和市場挑戰(zhàn)。

在內(nèi)容本土化、技術(shù)創(chuàng)新等方面的持續(xù)投入并未能有效解決獲客難、用戶認(rèn)知度不足等根本性問題。更重要的是，這種單打獨(dú)斗的方式實(shí)際上限制了優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的傳播范圍，與擴(kuò)大國產(chǎn)影視影響力的初衷形成了某種程度的悖論。

當(dāng)下正是中國長視頻平臺重構(gòu)出海戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期。

從Apple TV+主動選擇通過Prime Video進(jìn)行分發(fā)，到Paramount+在亞太市場采取的差異化渠道策略，國際流媒體巨頭的不拘泥特定形式的增長實(shí)踐已經(jīng)證明——在全球化競爭中，渠道的重構(gòu)比單純的內(nèi)容堆砌更具決定性意義。

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特別值得注意的是Paramount+在亞太市場的差異化布局：在日本選擇通過WOWOW和J:COM這樣的成熟平臺分發(fā)內(nèi)容，在泰國則與本土流媒體Mono平臺達(dá)成品牌授權(quán)協(xié)議，開設(shè)Paramount+內(nèi)容專區(qū)。

靈活的策略充分顯示了市場進(jìn)入模式需要因地制宜，而不是簡單復(fù)制單一模式。

具體實(shí)施層面，國內(nèi)長視頻平臺需要建立更靈活的市場進(jìn)入策略。

在日本這樣的成熟市場，可以借鑒Paramount+的經(jīng)驗(yàn)，與U-NEXT這類能夠與Netflix平分秋色的內(nèi)容分發(fā)平臺建立合作；在東南亞新興市場，則可以采取更深度的品牌授權(quán)或聯(lián)合運(yùn)營模式。

以泰國市場為例，TrueID和Disney+ Hotstar分別占據(jù)21%和13%的市場份額，這表明與本土強(qiáng)勢平臺合作或許比獨(dú)立開拓更容易獲得市場認(rèn)可。在韓國市場，則可以參考Paramount+與CJ ENM建立戰(zhàn)略合作的模式，通過與當(dāng)?shù)仡^部內(nèi)容公司的深度綁定來實(shí)現(xiàn)市場突破。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

如果針對每個(gè)單一市場既要做原創(chuàng)內(nèi)容又要自營平臺還需要進(jìn)行市場營銷，從目前來看，除了Netflix幾乎沒有哪一家平臺還有這樣的資源以及體量能夠做到面面俱到。對于當(dāng)下資源本身越發(fā)吃緊的長視頻來說，什么都自己做并且還指望能夠做到最好顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

像是被寄予厚望的偶像選秀海外再造，其實(shí)從目前已經(jīng)播出的節(jié)目效果來看，都可以用“反響平平”來形容，更何況之前進(jìn)軍韓國市場、泰國市場所高價(jià)進(jìn)行的自制劇都沒能取得“石破天驚”的效果。

因此，采用更加因地制宜的策略，不僅能夠大幅降低運(yùn)營成本，更能充分利用合作伙伴的本土化優(yōu)勢，突破文化和用戶認(rèn)知的壁壘。

更進(jìn)一步說，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)際上是在重新定義長視頻流媒體平臺的核心競爭力。

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在全球化競爭的新階段，一個(gè)平臺的成功不再取決于其是否能夠在任何地區(qū)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營，而是取決于其整合和利用全球資源的能力以及執(zhí)行力。

通過與不同類型的平臺伙伴建立靈活的合作關(guān)系，長視頻平臺可以將更多精力投入到內(nèi)容創(chuàng)新和IP價(jià)值挖掘上，真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)容全球化的理想。這不僅有助于提升經(jīng)營效率，也能為華語內(nèi)容和精品國產(chǎn)影視作品的全球傳播開辟更多元的渠道。

在全球流媒體行業(yè)競爭格局持續(xù)變化的背景下，各家長視頻平臺需要摒棄前幾年那種一切靠自己的狀態(tài)，擁抱更開放的合作模式。通過渠道重構(gòu)實(shí)現(xiàn)內(nèi)容價(jià)值的最大化，或許才是破解當(dāng)前發(fā)展困境真正獲得增量的關(guān)鍵所在。