數(shù)智化時(shí)代的渠道生態(tài)，需要一種更高的視角。

在傳統(tǒng) IT時(shí)代，產(chǎn)品是業(yè)務(wù)最主要的承載對(duì)象，服務(wù)僅是圍繞用戶需求與產(chǎn)品連接產(chǎn)生的衍生品。為了讓產(chǎn)品觸及更多用戶，就有了渠道伙伴的概念。

進(jìn)入數(shù)智化時(shí)代以后，用戶層面的需求發(fā)生了巨大的變化，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)，需求的多元化催生了多元的服務(wù)。用戶與渠道伙伴的關(guān)系不再單純圍繞產(chǎn)品，而是聚焦于用戶體驗(yàn)和服務(wù)，這就勢(shì)必會(huì)衍生新的生態(tài)系統(tǒng)，一些我們熟悉的渠道類(lèi)型和定義，也將發(fā)生偏移。

但每一次渠道生態(tài)的重建，都會(huì)伴隨著“陣痛”，從那些熟悉的游戲規(guī)則中抽離，總會(huì)引發(fā)渠道伙伴體系的震蕩，而這一切似乎都距離中科曙光很遠(yuǎn)。

客觀地說(shuō)，過(guò)去的曙光是以直銷(xiāo)見(jiàn)長(zhǎng)的公司，源自渠道的業(yè)務(wù)占比并不夠高，而這恰好給了曙光足夠的思考時(shí)間，重新定位更適合當(dāng)下這個(gè)時(shí)代的渠道生態(tài)，并打造一個(gè)獨(dú)屬曙光渠道生態(tài)的浪漫主義。

01

沒(méi)有“包袱”的曙光

設(shè)計(jì)出更健康的生態(tài)體系

有種觀點(diǎn)認(rèn)為，二流企業(yè)做產(chǎn)品，一流企業(yè)做平臺(tái)，世界級(jí)企業(yè)做生態(tài)。在新的產(chǎn)業(yè)格局下，企業(yè)進(jìn)化的新路徑其實(shí)只有兩條：要么成為一家生態(tài)型的企業(yè)，要么成為生態(tài)當(dāng)中的一份子。

每一家企業(yè)誕生的使命不同，所以成長(zhǎng)的路徑也不一樣。中科曙光集團(tuán)渠道及戰(zhàn)略合作部總經(jīng)理劉卓洋坦言，“過(guò)去曙光更多專(zhuān)注于數(shù)字化的頭部市場(chǎng)，渠道生態(tài)是相對(duì)比較弱化的，但隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，我們到了渠道升級(jí)的關(guān)鍵期。”

渠道生態(tài)有個(gè)不變的真理是：支撐強(qiáng)生態(tài)的，必然是強(qiáng)平臺(tái)。能夠支撐曙光渠道戰(zhàn)略的升級(jí)的，只能是曙光自身的能力升級(jí)和市場(chǎng)地位的躍遷。

一方面，曙光自身市場(chǎng)化能力的提升，同時(shí)伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多元化，需要更多的伙伴參與其中；另一方面，曙光市場(chǎng)目標(biāo)的升級(jí)，本質(zhì)上也等于帶給了伙伴更好的生存環(huán)境和發(fā)展機(jī)遇。

眾所周知，傳統(tǒng)渠道模式存在很多潛規(guī)則和管理漏洞，甚至有點(diǎn)積重難返的味道，但因?yàn)槠鋵?duì)廠商銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的價(jià)值依然存在，故此長(zhǎng)期處在一種模糊地帶，這其實(shí)并不利于渠道生態(tài)的健康成長(zhǎng)。

以傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式為例，作為分銷(xiāo)的功能已經(jīng)越來(lái)越低，過(guò)去更多是講覆蓋，體現(xiàn)的是交易價(jià)值。如今隨著廠商的覆蓋越來(lái)越下沉，留給傳統(tǒng)分銷(xiāo)交易的空間已然所剩無(wú)幾?！氨M管，曙光的劣勢(shì)是過(guò)去業(yè)務(wù)板塊中的渠道部分過(guò)于靠后，但我們的優(yōu)勢(shì)是沒(méi)有原來(lái)的體系包袱，這讓曙光有能力重新設(shè)計(jì)更為健康的渠道體系?！眲⒆垦笳f(shuō)。

和傳統(tǒng)渠道層級(jí)森嚴(yán)的管理邏輯不同，曙光重新定義的渠道體系，由分銷(xiāo)渠道、客戶服務(wù)商和城市合伙人組成。這看似完全不搭的渠道伙伴類(lèi)型背后，蘊(yùn)藏了曙光哪些有價(jià)值的思考？

02

三種渠道類(lèi)型

取其精華，去其糟粕

對(duì)于三種渠道伙伴的構(gòu)建，可以簡(jiǎn)單總結(jié)為：取其精華，去其糟粕。

仍以分銷(xiāo)為例，傳統(tǒng)分銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)覆蓋，特別是短周期的統(tǒng)一化和有組織的合作行為，在特定銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，能表現(xiàn)出較強(qiáng)的爆發(fā)力。但缺點(diǎn)在于，分銷(xiāo)的層級(jí)和返點(diǎn)結(jié)構(gòu)時(shí)常形成價(jià)格倒掛，帶給市場(chǎng)更多混亂。

劉卓洋表示，“我們希望在保持分銷(xiāo)類(lèi)型業(yè)務(wù)可短時(shí)爆發(fā)和統(tǒng)一化運(yùn)作的功能作用，同時(shí)又摒棄傳統(tǒng)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)中高價(jià)倒掛及與項(xiàng)目需求割裂的頑疾，對(duì)此我們將定義更有直接競(jìng)爭(zhēng)力的分銷(xiāo)價(jià)格來(lái)和市場(chǎng)需求靠攏。”

基于此，曙光并不會(huì)設(shè)立全國(guó)性大分銷(xiāo)平臺(tái)，而是會(huì)依照區(qū)域和產(chǎn)品線兩條主線，來(lái)劃分區(qū)域分銷(xiāo)商，“我們更希望是在當(dāng)?shù)赜泄局黧w，有服務(wù)能力的伙伴，但并不排除大分銷(xiāo)商的區(qū)域分公司等以符合規(guī)則的形式合作?！眲⒆垦笳f(shuō)。而初步規(guī)劃的區(qū)域分銷(xiāo)商隊(duì)伍，預(yù)計(jì)要達(dá)到 200家。

客戶服務(wù)商，顧名思義，即可以在當(dāng)?shù)赜蟹?wù)直接客戶的能力，或者在具體行業(yè)有自己可以影響的客戶群體，比如一些區(qū)域性的 ISV都可以納入客戶服務(wù)商的范疇。換句話說(shuō)，客戶服務(wù)商就是以最終客戶服務(wù)為經(jīng)營(yíng)核心的伙伴，而作為曙光的客戶服務(wù)商，是可以向原廠直接下單的。

當(dāng)然，這種類(lèi)型的服務(wù)商很大程度上已經(jīng)與多個(gè)品牌的廠家進(jìn)行合作，但曙光給出的誠(chéng)意是“打開(kāi)門(mén)做生意，不做任務(wù)捆綁”，同時(shí)曙光給予的市場(chǎng)空間更大。“我們承諾只要是曙光沒(méi)有‘指名’的企業(yè)，所有下單都算是渠道伙伴的業(yè)績(jī)?！眲⒆垦笳f(shuō)。

據(jù)我了解，曙光“指名”的行業(yè)頭部客戶群的總量并不高，這代表著市場(chǎng)上幾乎超過(guò) 90%的企業(yè)客戶，都等待著客戶服務(wù)商去打開(kāi)。

最后是城市合伙人，這是指在曙光覆蓋較弱的城市，會(huì)選擇尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橐黄鸫罱ㄐ碌捏w系。這里的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一個(gè)城市只選擇唯一性的城市合作人，同時(shí)合伙人不區(qū)分產(chǎn)品線可代理曙光的全線產(chǎn)品，也就相當(dāng)于曙光在某個(gè)城市的全面服務(wù)“代理人”。

曙光會(huì)開(kāi)放合作城市的列表，并更關(guān)注城市合伙人在當(dāng)?shù)氐穆涞啬芰?，這個(gè)吸引力不可謂不大，對(duì)于未來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)有企圖心的地方性公司，這是一次絕佳的提升行業(yè)影響力的機(jī)會(huì)。

從曙光對(duì)三類(lèi)渠道伙伴的定位，也不難看出曙光的“特立獨(dú)行”，更為寬松的合作模式，更大的成長(zhǎng)空間，并拒絕復(fù)雜的渠道玩法，一切以客戶服務(wù)為核心，曙光渠道生態(tài)的“浪漫主義”就是這么直白和真切。

03

確保渠道利益

讓伙伴走向舞臺(tái)中央

馬克斯維爾在《共贏》中寫(xiě)到，共贏就是忘掉自己的利益，全心全意地幫助伙伴成功。但其實(shí)，渠道在 IT世界存在幾十年，并沒(méi)有哪一家企業(yè)真正做到了共贏。

作為渠道生態(tài)的“新軍”，曙光的浪漫也在于要打破這些所謂潛規(guī)則，真正走到渠道伙伴的“身后”，讓渠道伙伴主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并讓伙伴站到舞臺(tái)的中央。

劉卓洋提到了曙光渠道管理上的一個(gè)全新的“ name模式”：將每個(gè)區(qū)域的客戶，做成一個(gè)公開(kāi)的“池子”，首先將海量的客戶開(kāi)放給渠道伙伴去經(jīng)營(yíng)。

其次，如何把市場(chǎng)機(jī)會(huì)做到與渠道伙伴共享？曙光的做法是，真正的把渠道當(dāng)作客戶，讓渠道經(jīng)理與渠道伙伴之間形成明確的匹配服務(wù)機(jī)制。這里的重點(diǎn)是，渠道伙伴可以指定渠道經(jīng)理或是解除匹配關(guān)系，這是一個(gè)單向選擇，所有的權(quán)利完全賦予了渠道伙伴，實(shí)現(xiàn)了倒逼渠道經(jīng)理做好伙伴的服務(wù)工作。

同時(shí)，為了保證伙伴服務(wù)的質(zhì)量，每個(gè)渠道經(jīng)理的名下最多可以匹配 20家渠道伙伴，但并不區(qū)分是哪種伙伴類(lèi)型。

第三，渠道管理上嚴(yán)格規(guī)定了客戶服務(wù)以渠道伙伴為中心，既不允許渠道經(jīng)理跳過(guò)渠道去向客戶直接報(bào)價(jià)，也不允許渠道經(jīng)理直接跳過(guò)渠道去拜訪客戶，且每名渠道經(jīng)理的最終業(yè)績(jī)，必須是其服務(wù)的渠道伙伴的分銷(xiāo)提貨或是項(xiàng)目訂單，將渠道經(jīng)理的業(yè)績(jī)與伙伴的權(quán)益進(jìn)行嚴(yán)格的綁定。

“我們樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)尺，就是：寧可有短期的業(yè)績(jī)損失，也不去搶渠道的客戶?！眲⒆垦笳f(shuō)。

事實(shí)上，從渠道伙伴的角度，曙光的產(chǎn)品布局和產(chǎn)品能力和業(yè)界的其他廠商相比是存在差異化的，因此一定程度上存在一些互補(bǔ)關(guān)系，這可以作為渠道自身業(yè)務(wù)發(fā)展的增量。

而存量型的渠道伙伴，其實(shí)可以去思考一個(gè)問(wèn)題：同質(zhì)化的產(chǎn)品合作，到底要比什么？實(shí)際上，在市場(chǎng)上幾乎不存在信息差，競(jìng)爭(zhēng)已然紅?；漠?dāng)下，還有什么比空間更重要的呢？

我們常說(shuō)，生態(tài)不是一場(chǎng)圈地之戰(zhàn)，也不是單兵作戰(zhàn)，而是一場(chǎng)賦能之戰(zhàn)，是正道之戰(zhàn)。特別是當(dāng)下復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，更多樣性的行業(yè)需求，以及更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，都在倒逼產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的每一分子，走向更高質(zhì)量的發(fā)展。

“而曙光作為一個(gè)開(kāi)放性的廠商，我們希望當(dāng)渠道生存空間不夠良性的時(shí)候，做一個(gè)有的放矢的合作，來(lái)支持伙伴的發(fā)展，并希望更多伙伴加入曙光，借助曙光提供的市場(chǎng)空間，進(jìn)一步達(dá)成自身的發(fā)展?！眲⒆垦笳f(shuō)。