撰 文|劉穎慧 北大縱橫管理咨詢集團 合伙人

祥龍擺尾，2024年已步入尾聲。

這一年，全球科技舞臺精彩紛呈。美國OpenAI公司搶占龍頭，不僅鞏固自身在人工智能領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，而且通過一系列戰(zhàn)略投資與技術(shù)創(chuàng)新，尤其是在高性能計算芯片上的研發(fā)取得顯著進展，加速布局底層硬件，以應(yīng)對日益增長的算力需求。這一波創(chuàng)新浪潮震撼著科技界的同時，也正促使全球范圍內(nèi)半導(dǎo)體與AI人才的頻繁流動，為即將到來的科技新紀(jì)元積蓄力量。

在中國，12月11~12日的中央經(jīng)濟工作會議在做2025年工作重點時，第二點便指出應(yīng)以科技創(chuàng)新引領(lǐng)新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展，開展“人工智能+”行動，培育未來產(chǎn)業(yè)。

科技界指數(shù)級的變化讓人們感受到“科技讓世界更美好”。而這背后，讓世界變得更美好、實現(xiàn)一個又一個目標(biāo)的是“人才”，是各層級、各方面的人才。

然而，世界上沒有完美的人才——人才個體不可能在方方面面都人“才”。

但是，世界上可有完美的團隊——團隊成員彼此間的各有所長加上目標(biāo)一致的配合得以實現(xiàn)“才”干互補。

人才與團隊形成的組織能力，是企業(yè)能夠競爭勝出的永恒核心。

本文將通過分享C投資公司如何通過輸出人才管理理念和團隊建設(shè)的機密方法，讓一個面臨高通脹、低增長、衰退通道中的實業(yè)集團公司快速執(zhí)行公司戰(zhàn)略，財務(wù)證實降本增效，最終實現(xiàn)三年整體扭虧、五年整體上市目標(biāo)的案例。希望為類似境遇的中國企業(yè)快速采取行動，平穩(wěn)穿越發(fā)展周期帶去啟發(fā)。

業(yè)務(wù)長虧

百年榮光難逃“賤賣”

二十年前的德國某能源集團位列世界五百強企業(yè)榜單前20名，旗下?lián)碛卸嗉掖嬖陉P(guān)聯(lián)交易的子業(yè)務(wù)集團和公司。和其他多元化業(yè)務(wù)集團公司類似，收購與出售業(yè)務(wù)企業(yè)以保持集團整體在市場上的競爭力是該能源集團公司的本職，隨之而來一年多次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是該集團公司的常態(tài)。

在2005年，該德國能源集團公司終于將入手僅兩年而業(yè)務(wù)嚴(yán)重虧損的包含三種能源計量儀表業(yè)務(wù)的E集團打包賣給了歐洲一家成立僅14年的C私募股權(quán)投資公司。

幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。成功的企業(yè)都是相似的，不成功的企業(yè)各有各的問題。

E集團的水表業(yè)務(wù)是行業(yè)里的開山鼻祖，在英國開創(chuàng)了行業(yè)第一只產(chǎn)品，然而持續(xù)高漲的銅價導(dǎo)致零部件采購價持續(xù)上漲，進而面臨全球性的全面虧損。

E集團的電表業(yè)務(wù)也是行業(yè)鼻祖，是在美國開創(chuàng)了行業(yè)第一只產(chǎn)品，不同的是其產(chǎn)品在全球的安裝使用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，故而業(yè)務(wù)但凡想要進入一個新國家（甚至地區(qū)）都要考慮在當(dāng)?shù)亟◤S。這使得電表業(yè)務(wù)必然有很多規(guī)格不同但功能近似的產(chǎn)品。

由于缺乏產(chǎn)品設(shè)計統(tǒng)籌，電表業(yè)務(wù)出現(xiàn)了同類產(chǎn)品達上百個SKU，很多無法共用的零部件、組件、原材料因最小采購量而材料庫存高企。疊加上波動的下游需求，電表業(yè)務(wù)不僅因材料庫存占用了大量的資金，而且業(yè)務(wù)利潤遭到侵蝕。僅有氣表業(yè)務(wù)，不僅技術(shù)屬于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先且快更迭，而且產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，在全球都使用統(tǒng)一的安裝標(biāo)準(zhǔn)，故而保持著良好的業(yè)績。

就是這樣一家隸屬于更大的能源集團下屬于虧損的E集團，經(jīng)過私募股權(quán)投資公司的一番“神”操作，居然只用短短五年的時間，便如期實現(xiàn)了整體扭虧為盈和在美國納斯達克上市的目標(biāo)。該投資公司也從中獲得了20%以上的年復(fù)合收益率。

用一流的團隊

做“盈”三流的業(yè)務(wù)

E集團的業(yè)務(wù)跨越了上百年，可是不賺錢。雖然一直存活著，也已被幾經(jīng)易主。直到2005年，這個在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中雖然仍有著技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)但卻因管理不善而長期虧損的企業(yè)，才被年輕的私募股權(quán)投資公司接手掌管。

“管理出利潤”。真正懂得這句話含義的恐怕只有C投資公司這種閱企無數(shù)且自有一套追蹤企業(yè)業(yè)績管理辦法的控股股東。要知道，在當(dāng)時，E集團的內(nèi)部管理者及員工出人意料地達成統(tǒng)一意見，就是C投資公司當(dāng)了一次能源集團公司的冤大頭，接手了一個“不可能賺錢”的、傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的實體業(yè)務(wù)公司。E集團的財務(wù)人員甚至評價，如果C投資貴公司能從這家企業(yè)身上賺錢，除非“粉飾報表”。

一流團隊找出路

不到一年，E集團公司的老員工就見證了自己的“貧窮”——盡管E集團整體虧損著，但C投資公司卻真金白銀地花了2千萬美金，分兩次邀請全球頂尖的咨詢公司來為E集團的未來謀出路。

“富人”與“窮人”的根本差別在于后者“不知、不會、不舍得”找出路，而前者深諳“新知路、新思路、新出路”的底層邏輯。2千萬美金花出去，那是為了賺回2億美金。

一流團隊殺血路

C投資公司讓E集團支付了2千萬美金，自己并沒有閑著。

C投資公司不僅準(zhǔn)時參與咨詢公司的專題研討，而且主動反饋、提問、互動；不僅把咨詢公司提供的體現(xiàn)“新知、新思”的研究報告、未來路徑報告、戰(zhàn)略方案報告、商業(yè)模式升級等內(nèi)容翻來覆去地反復(fù)閱讀和研究，而且融入自己的管理理念和方法，即“快魚吃慢魚”、“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”。

咨詢項目還沒有結(jié)束，C投資公司就讓E集團在全球網(wǎng)羅高級管理人才。而這些高管曾經(jīng)服務(wù)過的行業(yè)、企業(yè)是否和E集團有相似性，不是C投資公司的決策重點，重點是高管候選人是否“卓越”。在第一個咨詢項目結(jié)束的時候，一支由C投資公司主導(dǎo)的、貫徹“卓越”人才理念的全新高管團隊就組建完成且全部在限定時間內(nèi)到位。

緊接著，第二個咨詢項目啟動。而剛組建起來的豪華高管隊伍集體克服時差困擾，全程參與了第二個咨詢公司項目團隊給出的戰(zhàn)略落地方案。還是沒等項目結(jié)束，高管團隊所需的“卓越”執(zhí)行團隊便在限定的時間內(nèi)組建完成并全部到位。

日后多年，這個團隊多次并肩完成E集團老員工認為不可能完成的任務(wù)，在諸如“次貸金融危機”“海嘯”“汶川大地震”“泰國洪災(zāi)”等嚴(yán)重影響客戶合同交付的供應(yīng)鏈戰(zhàn)役中以“相對競爭”勝利的態(tài)勢守護客戶滿意。E集團全新的、從芯片設(shè)計到客戶現(xiàn)場解決方案一站式的、全球一體化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略由此得到強力的組織保障。

Q：一流團隊

是如何建設(shè)出來的？

A：篩選+激勵！

企業(yè)人力資源管理的正統(tǒng)理論總結(jié)的人才管理為“選、用、育、留”。這樣的理論非常正確，但在實踐中并不好用。該理論除了幫助員工反向推導(dǎo)以便理解自己所處企業(yè)職場的生存環(huán)境，無法據(jù)此來要求企業(yè)做到。

因為商場如戰(zhàn)場。照顧好每一個目標(biāo)客戶，需要團隊每一份子的努力，包括股東。一流團隊沒人喜歡和拉跨者為伍，“卓越者”吸引“卓越者”，也彼此成就更為“卓越”的自己。

首先，選人是建設(shè)一流團隊的開始。那么，C投資公司是如何選到卓越級別人才的呢?

標(biāo)準(zhǔn)!列出卓越的標(biāo)準(zhǔn)，按著標(biāo)準(zhǔn)去“請人”。簡單說，卓越人才就是指在其領(lǐng)域或崗位中表現(xiàn)出非常高的能力和成就。這類人才通常具有領(lǐng)導(dǎo)性的特質(zhì)，能夠在工作和創(chuàng)新上做出突出貢獻，甚至能引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展或達到行業(yè)頂尖水平。他們的表現(xiàn)往往遠超普通標(biāo)準(zhǔn)和期望。

在C投資公司，有一個源自金融指數(shù)的卓越人才指數(shù)，只有董事會成員給出評分的算法指數(shù)達到85以上的人才能成為新E集團的高管。同理，在高管成員招募自己的執(zhí)行團隊成員時，該高管需保證其成員的卓越人才指數(shù)達到85以上，否則，就不要招進來。如果發(fā)現(xiàn)已招聘進來的團隊成員隨著年齡增長，卓越指數(shù)連續(xù)兩年低于85的卓越線，則勸退或轉(zhuǎn)崗。

從上圖可以看出，卓越人才的評價維度是相同的。但，不同年齡段對應(yīng)的各評價維度的重要度不同。某人才在評價維度單項得分完全相同的情況下，也可能喪失“卓越人才”的標(biāo)簽。即：隨著在公司工作時間的增長，人才若不重視調(diào)整能力素質(zhì)的結(jié)構(gòu)，即使該人才年輕時是卓越人才，年長后也會掉出卓越人才隊伍。

C投資公司正是憑借著這個卓越人才指數(shù)來保證自己的高管團隊一直處于“卓越”水平。這樣，自己才能通過其他指數(shù)工具指引E集團新高管團隊每年都實現(xiàn)超越年初制定的關(guān)鍵成果指標(biāo)目標(biāo)值的業(yè)績。

E集團的新高管團隊在向下屬（執(zhí)行團隊）下達績效指標(biāo)的目標(biāo)任務(wù)時，也非常簡單，只需將自己背負的總目標(biāo)進行相應(yīng)分解，而無需任何商量。為什么？因為只需對下屬說一句“你是卓越人才！”。這句話背后的含義就是：這些目標(biāo)對你們來說，不在話下。以你們的才干，你們一定會超越這個目標(biāo)。

其次，根據(jù)績效指數(shù)，實施獎金激勵

E集團在C投資公司接手之前是虧損的，在接手之后只要不虧損，就是賺錢了。賺的錢，拿一部分出來激勵團隊。

由于績效指數(shù)的構(gòu)建存在一定的復(fù)雜性，有效性需要通過歷史數(shù)據(jù)回歸來確認。雖然C投資公司擅長指數(shù)，但若不深入到業(yè)務(wù)細節(jié)，也是無法憑空構(gòu)建細分指數(shù)的。因此，C投資公司僅僅對E集團的高管團隊以及對應(yīng)高管的關(guān)鍵崗位（執(zhí)行團隊）實施績效指數(shù)管理。傳統(tǒng)崗位的績效，則是向下放權(quán)。

C投資公司敢于向下放權(quán)是因為自己掌握了決定企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的關(guān)鍵要素，只要自己看到的績效指數(shù)結(jié)果不好，不怕中基層在績效上私自玩出花樣來~。

由于將多個維度的評價指標(biāo)綜合成了“指數(shù)”，故而在評價高管團隊過去一年的業(yè)績好壞時，可以十分簡單地以“好”或“差”來描述。比如：績效指數(shù)超過100，就是“好”；超過的越多，表示好的程度越大，但總歸是“好”。相反，低于100，就是“差”；低的越多，表示差得越厲害；即使低了一點點，也是“差”，總歸是“差”。

為什么呢？因為指數(shù)具有趨勢預(yù)測性。如果當(dāng)年的績效指數(shù)低于100，基本可以預(yù)測來年要繼續(xù)業(yè)績下滑。這是很糟糕的。必須提前、盡早分析原因和采取調(diào)整措施。并通過監(jiān)測月度績效指數(shù)來判斷調(diào)整措施是否有效，如果月度績效指數(shù)大于100，則表示措施有效，下月強化即可；若月度績效指數(shù)仍然小于100，則需要增加采取新的措施，并持續(xù)監(jiān)測直到月度和年度績效指數(shù)結(jié)果都大于100。

績效指數(shù)除了被C投資公司用以指引E集團高管的管理有效性，而且將它應(yīng)用于激勵獎金的核算和發(fā)放，產(chǎn)生了令員工振奮的高強激勵效果。

因為，按傳統(tǒng)的績效評價方法，某個指標(biāo)沒有達到目標(biāo)，就要扣獎金。而想要獲得滿額或超額獎金，幾乎是不可能。但C投資公司用真金白銀的獎金發(fā)放告訴團隊：當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境不好，銷售目標(biāo)完不成的時候，只要不是太差，然后如果能在利潤指標(biāo)上完成得好，績效指數(shù)也是能超過110的，那么到手的獎金是可能滿額或超額的。

事實上，獎金包的設(shè)計是激勵體系的關(guān)鍵項，喪失感知性的激勵等于沒激勵；而喪失時效性的激勵不如不激勵，因為在超時等待兌現(xiàn)的過程其實是在對員工實施負激勵。

那一年出乎意料的獎金數(shù)額的發(fā)放，讓E集團的核心團隊非常振奮。自上而下，一改“抱怨”“批評”，遇到問題只管立即、馬上、有效地去解決，而不必糾結(jié)其他。但凡有人不配合“問題解決者”，只要上報，就會有上級給予支持，消除解決問題過程中的路障，即相關(guān)路障不是被談話就是被勸退。

如上就是數(shù)字驅(qū)動。在2005~2010年代就已經(jīng)被頂級私募股權(quán)投資公司應(yīng)用了。只是，投資公司視之為機密，只在公司治理層的董事會使用，并未向經(jīng)營管理層傳導(dǎo)。歷經(jīng)14年，該機密終于因人工智能深度學(xué)習(xí)算法技術(shù)而得以被破解。

正是在指數(shù)的驅(qū)動下，C投資公司在短短2年內(nèi)不僅快速掃描和評價全球近百家分子公司的業(yè)績，而且快速完成分子公司的關(guān)停、遷移、擴大、新建、降本增效等戰(zhàn)略舉措，3年穿越衰敗、實現(xiàn)盈利，5年在美上市。

以上案例闡釋了頂級私募股權(quán)投資公司利用卓越人才指數(shù)、組織績效指數(shù)指引E集團穿越衰敗和滯漲，實現(xiàn)扭虧、上市。

關(guān)于企業(yè)如何穿越通脹，最簡單、直接的是應(yīng)用銷價指數(shù)。企業(yè)只需確定指數(shù)值，用成本價乘以指數(shù)即可得銷價。這也是管理大師拉姆·查蘭推薦的企業(yè)應(yīng)對通脹的有效方法。

管理大師拉姆·查蘭說：不是基于指數(shù)的調(diào)整，根本來不及調(diào)整。

如果應(yīng)用了銷價指數(shù)，卻沒有執(zhí)行，那么就是“人”的問題，而這能由人才指數(shù)識別出來。

2024年的結(jié)束，標(biāo)志著2020年代中期的正式開啟，隨后不斷進入職場的00后新生代員工將成為推動企業(yè)發(fā)展的中堅力量。往昔 40 年那經(jīng)濟高速增長、規(guī)模效應(yīng)顯著的宏觀環(huán)境已不復(fù)存在，在當(dāng)下通脹壓力、經(jīng)濟衰敗跡象以及滯漲風(fēng)險交織的復(fù)雜經(jīng)濟格局中，企業(yè)若任性地沿襲陳舊的人才評價與激勵模式，必將難以驅(qū)動新生代員工，難以催生新的績效增長點，企業(yè)發(fā)展的新藍圖也將淪為泡影。畢竟，在這充滿挑戰(zhàn)的時期，企業(yè)的破局之道歸根結(jié)底在于 “人” 的力量。所以，勾畫人才與團隊管理的新地圖，或成傳統(tǒng)企業(yè)穿越通脹、衰敗和滯漲的重要課題。