1688距離去中心化SHEIN還差一個網(wǎng)易嚴選。

作者 | 鄭言拓（北京）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

即使餡餅從天而降，接住機會得須本事。這個機會如今掉到了1688頭上，而它還在摸索該如何把握。

在阿里巴巴的諸多業(yè)務(wù)中，1688可能是幸運的。首先，一個長期處在集團邊緣的B2B業(yè)務(wù)，由于趕上了平替的時代春風(fēng)，意外地獲得了大量C端流量（C端，即普通消費者或個人采購者，區(qū)別于B端的批發(fā)采購商）；其次，一個在阿里成立那年啟動的「老鴨煲」業(yè)務(wù)，居然被集團寄予厚望，在一年前成為阿里巴巴「第一批戰(zhàn)略級創(chuàng)新業(yè)務(wù)之一」。

在阿里一眾明星業(yè)務(wù)的烘托下，1688顯得頗為傳統(tǒng)，它一直土里土氣地扎根在產(chǎn)業(yè)帶和工廠。但這也為它帶來獨特優(yōu)勢：可能聚集了國內(nèi)電商領(lǐng)域最了解上游供應(yīng)鏈的一群源頭工廠，它們對于生產(chǎn)工藝、原材料、流水線和供應(yīng)鏈有更深的理解。

但硬幣的另一面，就是缺乏對消費者的洞察和用戶需求理解。正因如此，如何承接好C端的流量，變成了工廠和平臺共同的幸福的煩惱。

過去一年，1688進行的大量嘗試都是由此延伸而來，比如改善用戶訪問體驗、優(yōu)化售后流程、加速發(fā)展1688嚴選、入淘和打造白牌會員店等等，營銷、補貼、活動等C端電商玩法也都上了一遍。這些動作圍繞著一個共同的主題：如何服務(wù)好那些有著碎片化、個性化和定制化需求的個人消費者和高頻小額的小型B類采購者。

改革的試驗固然有些成效，從上半年的不理解到下半年的積極擁抱，已經(jīng)有90%的商家愿意為涌進來的新用戶提供先用后付、退貨包運費等服務(wù)。

但1688并沒有非此不可的理由說服商家服務(wù)這群消費者，消費者也有更多體驗更好、性價比也不弱的購物渠道可以遷移。從公開報道信息可以看到，1688相關(guān)團隊也意識到，「用戶不會因為1688補上了短板，就選擇我們。」1688C類業(yè)務(wù)的負責(zé)人潘杰在最近的一次媒體活動上甚至說，C不應(yīng)該是顧客，應(yīng)該是消費需求。

那么，如果不是直接to C，1688的創(chuàng)新方向究竟還能在哪？

在1688最新推出的項目1688源選中，我們大致能窺探到這個方向。這是1688全新推出的貼牌業(yè)務(wù)，在用戶側(cè)呈現(xiàn)為類似山姆的渠道品牌。

據(jù)潘杰介紹，「1688源選」在「1688嚴選」的基礎(chǔ)上進行了戰(zhàn)略升級。如果說，先前的嚴選是一個消費者品牌，那么源選則是一個供應(yīng)鏈品牌，其業(yè)務(wù)愿景并非賣貨，而是通過賣貨，沉淀一套消費洞察指導(dǎo)生產(chǎn)的數(shù)據(jù)決策系統(tǒng)，然后將其反向賦能給工廠。

換句話說，1688源選似乎正在上演一個「多品類的去中心化SHEIN」的故事，是一個擁有2C能力的供應(yīng)鏈平臺。基于數(shù)據(jù)洞察形成的商品開發(fā)和營銷能力，和能夠滿足碎片化和定制化需求的柔性生產(chǎn)能力，是產(chǎn)業(yè)升級和消費轉(zhuǎn)型大潮下中國工廠的痛點，也是1688能夠提供給工廠的價值。

2C只是表象，它背后隱含著的是買方市場中全國產(chǎn)業(yè)帶上游企業(yè)的普遍焦慮——不懂怎么服務(wù)新時代消費者，所以賣不出去貨。

除了回答如何承接C端流量的命題，1688自身的供給升級也迫在眉睫。在產(chǎn)業(yè)帶上，誰能帶來訂單，誰才能有話語權(quán)。正因如此，既有銷量、又懂用戶的直播電商、拼多多、甚至跨境電商，都沖擊著1688對產(chǎn)業(yè)帶原本堅固的連接。如果只做撮合服務(wù)或者無視C類買家和固守國內(nèi)市場，價值單一的1688很難護住絕對的壁壘。

因此，對于1688來說，根本性問題是如何將陳舊的B2B業(yè)務(wù)升級，向產(chǎn)業(yè)帶上游提供契合時代的全新價值。

如果工廠需要的是to C的能力，那就把精力放在「誰能幫工廠帶來to C的能力」和「1688能在工廠to C的過程中提供哪些幫助」這兩個核心問題上。

第一個問題的答案，1688給出的回答是「小B」們。小B，即社交媒體上需要帶貨變現(xiàn)的創(chuàng)作者、私域電商里無數(shù)個個人賣家、甚至地攤經(jīng)濟中的小創(chuàng)業(yè)者。他們的共同需求特點是小額、高頻、定制化、跨品類，且對于流行趨勢有著最前沿的洞察能力，能夠反向促進工廠的柔性生產(chǎn)能力。

1688商家發(fā)展中心總經(jīng)理王強最近在1688拿貨節(jié)媒體活動上，如此定義這群小B的需求、痛點以及未來走勢：這群新興小B賣家，因為小紅書博主、淘寶主播、快手達人、社區(qū)「團長」、寶媽、折扣群、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)群的出現(xiàn)而蔚為壯觀。他們大部分是輕創(chuàng)業(yè)或副業(yè)，且規(guī)模增速非常快。

1688想要服務(wù)的小B賣家

不過，上述小B生意人在1688進貨的痛點有兩個：第一找到好貨好工廠的效率較低；第二即使找到了，工廠的服務(wù)和履約水平也沒有保障。

因此，整個2024年，1688都在引導(dǎo)工廠為小B們提供更加便捷的采購體驗，例如在用戶體驗和售后等方面向零售化平臺拉齊。下半年，1688還推出了聯(lián)動線上線下的官方選品中心，通過撬動臺州、義烏、鄭州等特色產(chǎn)業(yè)帶的鏈主、地方政府，加速優(yōu)質(zhì)供給的浮現(xiàn)和趨勢貨品的爆發(fā)概率。

1688拿貨節(jié)暨官方選品中心啟動現(xiàn)場@浙江臺州，選品中心背后的主要運營方為當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)帶上的鏈主

為此，原本一年一度的商人節(jié)，也升級為一年多次的拿貨節(jié)，推出了首頁會場、趨勢榜單、紅包滿減、過萬件官方補貼品等更C端電商的運營玩法，試圖用長線的官方大促IP，撬動更多流量，降低買賣雙方的交易難度。

1688拿貨節(jié)大促

第二個問題，似乎正在交由類孵化器性質(zhì)的渠道品牌「1688源選」來嘗試給出答案。

回到1688的未來圖譜：用戶端，基于AI能力和數(shù)據(jù)積累對用戶需求的洞察，是核心能力；供給側(cè)，是給到商家類似SHEIN的數(shù)據(jù)洞察以及底層的供應(yīng)鏈能力。

「1688源選」在其中起到的是探針角色，不是要做類似京造或網(wǎng)易嚴選的造品貼牌賣貨，而是通過親自下場孵化爆品或品牌，為1688積累能力、驗證模式，進而賦能更多工廠。

接下來，「源選」計劃通過資本合作，聯(lián)合一些有研發(fā)制造能力的工廠、工業(yè)設(shè)計公司、品牌公司，甚至工廠產(chǎn)線和模具工廠，結(jié)合1688自己的數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈能力，一起做引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的貨品研發(fā)，「不做撕牌再貼牌，也不做沒有創(chuàng)造任何產(chǎn)業(yè)價值和產(chǎn)品價值的貨品」。

目前，「源選」規(guī)劃的投資周期大約3-5年，團隊做好了「三年創(chuàng)收不盈利」但要「燒出商業(yè)模式」的準備。源選團隊最核心的目標(biāo)，不是銷售額，也不是開品數(shù)量，而是創(chuàng)造細分需求、引領(lǐng)未來消費。

1688此前推出了包括醬香白酒在內(nèi)的貼牌產(chǎn)品，但潘杰強調(diào)貼牌和賣貨都不是目的，做品牌最終是為了不做品牌

以此梳理，強大的供應(yīng)鏈能力疊加AI時代升級的消費者數(shù)據(jù)洞察，就是1688看中的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機會。

不過，賦能工廠的前提，是已經(jīng)沉淀下來的解決方案和可驗證的路徑模型，要想成為一個去中心化的SHEIN，起碼要先拿出一個像網(wǎng)易嚴選人體工學(xué)椅一樣的爆品。

坦白說，「1688源選」還剛剛處在起步階段。即便當(dāng)下是渠道品牌大放異彩的時代，機會也并不會平等地降臨每個渠道。

嚴格區(qū)分來看，渠道品牌大致分為兩種。一種具有極強的渠道能力，天然不缺流量和用戶基礎(chǔ)，因此選品側(cè)重標(biāo)準化的基礎(chǔ)品，例如京東京造，這類渠道品牌往往能夠在同質(zhì)化價格競爭中，成為品類標(biāo)桿般的存在。

另一種渠道品牌在流量和用戶基礎(chǔ)上相對較弱，因此需要重視打磨差異化的單品爆品，提供更好的情緒價值和獨特的產(chǎn)品體驗。網(wǎng)易嚴選（人體工學(xué)椅、貓糧有著經(jīng)久不衰的口碑）、山姆（爆款制造機，也是1688自嘗試服務(wù)C和小B以來就在暗自對標(biāo)的渠道）均屬此類。

1688需要解決的難題在于，它的出圈依賴的是「平替」，但它作為零售渠道的觸達能力仍舊薄弱，無法對用戶形成長期穩(wěn)定的吸引力。但如果放棄單純的「平替」概念，圍繞目標(biāo)消費者的核心需求（例如情緒價值等）去做文章，無異于要在不擅長的領(lǐng)域贏過對手。

在今天的時代，從0到1做起一個新品牌，遠比先前更難。無論是渠道能力、流量能力還是內(nèi)容能力，都不是1688的長處，需要依賴第三方機構(gòu)。這些現(xiàn)實難題，讓1688搭建生態(tài)鏈、成為產(chǎn)業(yè)帶白牌中的「小米」的旅程，顯得道阻且長。

最重要的是，從B端思維到C端思維的變化，是一場傷筋動骨的大手術(shù)。它并非只是商品與目標(biāo)人群的轉(zhuǎn)換，而是對組織過往的能力結(jié)構(gòu)發(fā)起一場徹底、系統(tǒng)的顛覆。如何在平衡固有利益格局基礎(chǔ)上實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，如何在互聯(lián)網(wǎng)公司的快節(jié)奏中留住日漸奢侈的耐心，是1688創(chuàng)新的挑戰(zhàn)之一。

腳下逐漸清晰，但要拿下新世界的船票，1688還在路上。