2025年，安踏要打一場怎樣的仗？

作者 | 李嘉詠

監制 | 張 婭

「世界為什么需要安踏？我的答案是，安踏一定要有好商品。」

穿著印有「好商品」三個字的特制衛衣，安踏集團董事局主席丁世忠在1月15日的安踏集團年終總結會上說出了這段話。

自2023年卸任CEO后，丁世忠基本只在一些公司的重要戰略節點出現在聚光燈下。他把很多精力投入到這個領跑中國市場多年的體育用品集團的「功法修煉」上，比如巡店、跨界參觀考察、和員工進行午餐會……「過去一年的時間里，我基本上每天都在研究消費者，研究商品，研究全球各種品牌。」他說。

作為中國市場的排頭兵，安踏在2024年依然保持了上漲的趨勢。根據其最新公布的營運表現，2024全年，安踏品牌零售金額同比錄得高單位數正增長，FILA錄得中單位數正增長；包括迪桑特和可隆在內的「所有其他品牌」錄得40-45%正增長。

與此同時，亞瑪芬體育在2024年初成功上市，創下了自2023年9月以來美股最大規模IPO。安踏主品牌成功落地歐美市場。安踏的全球化站在了新的起點上。

而「掙錢不易」是市場對于2024年的普遍評價，人們消費欲望降低，投融資市場趨冷，企業創新也相對停滯。為了調整這一局面，從2024年下半年開始，國家連續推出了多項積極財政政策，整體經濟環境已經逐漸發生變化，但挑戰仍然存在。

「我們每年都要求，每個單位對輸贏要有明確結論。每年做計劃時大家都說很難，今年也不容易，」丁世忠在年終總結會上坦承，「從整體來說，安踏集團跑贏了。」

盡管運動消費是過去幾年最具活力的賽道之一，但目前看來，國潮熄火，運動品牌需求不振，價格戰頻現，無論國內外都有不少品牌陷入泥潭。安踏為何總能夠穿越周期，抓住新的風向和趨勢，不僅遠遠甩開國內競對，還向全球化加速進軍？

總結安踏的成功之道，我們得出了三個關鍵詞。

有信心

在中國體育用品市場的發展歷程中，行業危機和經濟低谷時有出現，以什么樣的態度面對危機，往往是一個品牌能否在危機中化危為機，脫穎而出的關鍵。

在這一點上，安踏給出的回答就是三個字——有信心。這種信心來源于無條件的樂觀主義，來源于看多中國、看多行業、放眼全球的高端站位與全球化視野。

「這幾年外部環境的挑戰很多，有很多不確定性，但我認為，信心依然是最重要的，我們要積極融入大變局時代。」丁世忠說。

站在大環境層面，安踏始終對中國經濟的穩健發展飽含信心。具體到運動鞋服行業，咨詢公司Euromonitor數據表示，2018-2023年，全球運動鞋服市場規模從3312億美元增長至3955億美元，復合年增長率高達4%。預計到2028年，全球運動鞋服市場規模將達到5440億美元，2023-2028年復合年增長率將升至7%。

而對于安踏自身，信心來自多個方面，創新能力的提升和投入，以及人才培養及梯隊建設中取得的成果，是不得不提的兩大因素。

運動鞋服每一次大的突破，都離不開劃時代的科技創新，頭部運動品牌往往有成熟的創新機制以及源源不斷的資金投入。根據官方數據，安踏集團累計申請國家專利4655件，在中國體育用品品牌中排名第一。2020-2023年研發投入累計接近50億元，其中2023年度超過16億元的研發投入創新高。

創新不僅鑄就了安踏的底層能力，也為滿足消費者的最新需求提供了應對方案。

2024年在全國加速落地的零售業態「新物種」超級安踏就是其一。

走近紅色門頭的超級安踏，給人的第一感覺是「大」，1000-1500平的店面，覆蓋了齊全的品類，價格相比普通安踏門店更為優惠，無導購的自助式購物模式讓網友直呼「i人狂喜」。對于家庭出游來說，超級安踏某種程度上取代了優衣庫和迪卡儂，成為了全家出動「掃貨」的大賣場。而當遇到等新品發售時，又能吸引年輕人聚集在這里，搶先感受。

超級安踏旗艦店

賽事營銷方面，安踏在去年最大的體育盛事——巴黎奧運會上策劃了完整的賽事傳播案例。

前有覃海洋「走秀」出場，收獲了國內外一大批迷妹，后有全紅嬋、潘展樂賽后采訪時名句頻出，引起全網群發。安踏一次次地出現在賽場、領獎臺、發布會，甚至運動員返鄉的飛機上。而文化IP「安踏靈龍」出現在了運動員的胸前和抖音達人的活動中，符合年輕人的喜好和習慣，短時間內覆蓋全網。

巴黎奧運會期間，中國體操隊打卡「安踏靈龍」

與此同時，安踏還在不斷擴大自己的朋友圈。去年中旬，安踏牽頭成立體育產業創新聯合體，利用更多合作伙伴的力量整體推動行業進步。

創新需要人才來實施和落地。即便過去幾年，大企業頻頻出現裁員的現象，但安踏依然逆勢而行，擴大優質人才池，尤其關注年輕人才。根據其2024財年的半年報，集團員工現有員工62000多名，新吸納了近13000名高校畢業生及35歲以下年輕人才。

除了向外探尋，內生式人才培養是更為長期受益的方式。由董事長親自擔任班主任的「安踏冠軍班」，為安踏培養和挖掘優秀的人才，也給予中生代管理層更多機會。將多個國際品牌納入麾下之后，安踏主品牌與其他品牌之間的人才流動與協同也逐漸成為了集團的護城河。

此外，對于多品牌戰略的執行，以及多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化運營與資源整合能力這三大核心能力的建設成果，都是安踏對于未來發展充滿信心的底氣所在。

「未來風雨和挑戰是常態，我們必須要恪守的常識，是保持戰略定力，聚焦核心品類，專注做好心智產品，在戰略牽引下，全集團保持一致，堅定地執行。」安踏集團聯席CEO賴世賢在年終總結會上表示。

去年8月，安踏宣布啟動百億股份購回計劃，這也是安踏自上市以來的首次股權回購行動，安踏以實際行動，展示了自己對大環境、對行業、對自身發展的信心。

打勝仗

對于一個龐大的企業而言，組織架構復雜，管理難度大，上下同心奮斗也不容易，需要有強勁的精神內核和企業文化指引，例如蘋果的完美主義，華為的狼性文化。安踏則有自己的 「打勝仗文化」。

何為之勝，不外乎提出目標，完成目標。永遠保持目標感，是安踏「永不止步」精神的具體體現，上到集團下到門店，安踏的所有業務和項目都要與目標掛鉤，有些時候，目標顯得有些不切實際，但卻在逐步接近，甚至超額完成任務。

根據《晚點》的報道，專業品牌群CEO的徐陽被調回安踏主品牌后，在總經理會上提出要將平均店效從300萬提升到1000萬，但目標看上去太大，大家都不敢。為了拆分目標，徐陽將目標變為成交小票（成交數量）提升5%，客單價突破800元。

「在一起創造偉大的路上，我們需要珍惜每一天，踏實每一步，做好每一件商品，經營好每一家門店。」徐陽深有體會。

所有目標中最重要的，當屬「必勝之戰」。每年在新年伊始，安踏內部各部門都要制定當年的「必勝之戰」，必勝之戰的完成情況，將是評價這一年工作成功與否的重要標準，而其評價標準也非常簡單直接，要么贏，要么輸。

「安踏集團的文化是高標準對標，所以我們既要和自己比，也要和外部比，是大贏還是小贏，是打平還是小輸，都要有一個結論，并且提出明確改善計劃。」安踏集團聯席CEO吳永華在總結會上表示。

吳永華這番話，不僅強調了輸贏判定的必要性，也帶出了安踏另外兩個重要文化，那就是高標準對標和反思文化。

高標準對標強調比較和超越，不僅要跟自己比，跟行業比，在行業內沒有更高對標時，還需要跟行業外的企業比較。而反思文化使得安踏不滿足于現狀，從過往的經歷中成功總結經驗教訓，以換取未來進一步的提高。

《中國企業家》曾有報道，FILA在2020年成立了單獨的抖音事業部，一直不溫不火，但安踏內部和其他同行都沒有成功的運營經驗，只能跨界找到了一位頭部企業當老師，對方提供運營經驗，FILA篩選匹配自己的業務，安踏學院出系統培訓方案，共建模型。到了2023年，FILA打入了抖音年度銷售榜前10。

在收購FILA、使其成為超過250億元規模的品牌后，安踏繼續將運營國際品牌的經驗用于迪桑特和可隆等品牌身上。近年來，戶外運動盛行，可隆和迪桑特所在的戶外運動品牌群也撐起了安踏的高潛力增長曲線，2024年上半年收入達到46億元，營收占比提升5.59百分點至13.63%。

而創立17年的安踏兒童，早已在兒童運動鞋服市場擁有第一的市場占有率，2024年達成年流水突破百億，成為運動行業首個達到百億的兒童品牌。

打勝仗最終是為消費者創造更多價值，堅持多品牌戰略和差異化定位也是同樣的目的。

如今，安踏已經從大眾到高端、從時尚運動到專業運動的一整套多品牌矩陣，每個品牌擁有不同的定位，服務獨特的人群畫像。在這背后，形成了一套差異化的管理模式和渠道構成。

針對主品牌，安踏提出了新的零售業態，將線下門店劃分成競技場級（Arena）、殿堂級（Palace）、精英級（Elite）、標準級（AES）、基礎級特色小店（AS）5個等級，規模逐次遞減，從而覆蓋不同的消費者群體。在此基礎上，安踏還有超級安踏和SNEAKERVERSE這樣從綜合性到球鞋產品的品牌集合店。

安踏主品牌打造了多種零售業態

過去幾十年，不乏有中國公司開啟從下往上、從中國走向世界的嘗試，但經驗不足、缺乏人才、文化沖突等一直是橫亙在面前的難題。從單一品牌運營到多品牌、跨區域管理，也不是簡單的加法游戲。不少公司折戟于此。在當前語境下，安踏提供了難得的成功案例和發展路徑。

這些努力，既是上一場勝仗的結果，也是下一場勝仗的起點。

好商品

如果說宏觀環境是戰略背景，勝仗文化是組織的精神內核，那好商品就是與消費者對話的終端觸手。

在安踏的年終總結會上，丁世忠將對產品力的標準和需求再次提升了一個高度，并提出了「產品為導向」的打勝仗文化。

「好商品才是品牌的核心，好商品才是企業增長的動力，有好商品才有好品牌。」他說。

如何界定一件好商品？在安踏內部，這不僅取決于顧客，也取決于員工以及對手：首先是顧客愛不愛，做對的商品，讓消費者認同；然后是員工認不認，是指公司內部達成共識；至于對手恨不恨，是指商品有競爭力，好到讓競品無能為力。

產品為王是運動品牌亙古不變的定理。好商品，尤其是超級單品不僅是助興某個品牌、某個品類的巨大推手，甚至能成為開創某種潮流的切入口。過去一年，薄底鞋成為了卷席全球的一場風，最開始由從幾款T字鞋、賽車鞋點燃。而幾年前流行的運動休閑風潮，則要從人們將瑜伽褲穿上街開始講起。

安踏深諳此道，在自身發展及多品牌的運營中，不同品牌的成功過程都離不開一些建立起消費者心智的超級商品。例如曾經人腳一雙的FILA老爹鞋，首發既引起搶購的安踏「KAI I 歐文一代」……

去年6月，安踏專為慢跑打造的PG7正式發布，299元和399元的發售價格，和中石化創新實驗室研發的緩震材料，以及鞋評博主的推薦和好評，讓PG7一下子成為了爆款。根據安踏官方公眾號的信息，PG7旅步跑鞋3個月就賣出了100多萬雙。

PG7是安踏基于大眾需求打造的

慢跑鞋中底科技平臺

引爆一個超級商品不能光憑運氣，需要有一系列支撐單品引爆的「助燃器」。

有一件創新的、質量過關的好商品是基本。安踏集團COO陳科認為，在存量競爭時代，創新和數字化不是可選項，是必選項。而質量是安踏的底線，也是安踏的生命線。

其次，超級商品的出現不能過于平淡。當購物體驗更加講究情緒價值，要激起大規模的情感共鳴和爆品效應，必須有一個超級故事賦予產品更深的價值。

今年初，丁世忠到三星堆博物館參觀。講解員向他介紹，在剛出土時，每個文物自身的價值都是個迷，但專家經過考古研究，為每個文物賦予了獨特的故事，這才定義了它的價值。故事的強大作用擊中了丁世忠，他意識到，安踏的15個品牌，同樣需要15個獨特的故事。

對于操盤手而言，超級商品需要有爆品的思維和策劃能力，爆品會自帶流量，反哺品牌本身，同時也會讓消費者對于品牌的要求越來越高。

安踏拿下歐文后，

在國內外的球鞋市場就擁有了一個重要支點

圍繞著好產品，安踏越發精細的零售業態落地，反推產品力的提升。不管是「新物種」超級安踏還是主打尖貨的SNEAKERVERSE都不能用大貨充門面，也會倒逼做出更多尖貨產品。

從市場的角度來看，過去幾年，大的技術創新進入瓶頸期，消費增長放緩，行業內卷嚴重，部分品牌逐步走進吃老本、盲目堆料、卷價格等路子。但回歸本質，好商品是運動品牌的根基，唯有通過創新、差異化去打造產品價值，為消費者創新價值。打造好商品將一直是主旋律。

2024年底，小紅書運動博主費費打算去萬象城的安踏逛逛，找了半天沒找到，結果卻發現近在眼前。當看到SNEAKERVERSE的黑色門頭，色彩絢麗的鞋子時，她不由得感慨，「這已經不是我們傳統認知里的安踏了。」

安踏變了，是很多人對安踏的感受。除了普通的安踏門店，人們發現身邊多了又大又便宜的超級安踏，專賣尖貨的安踏作品集；馬拉松上越來越多頂尖跑者上腳安踏，鞋頭們排隊搶購的不是耐克阿迪而是安踏KAI 1。

在喊出「做世界的安踏」整20年后，在駛向新大陸的航程上，有信心、打勝仗和好商品這三位一體的策略將成為安踏馳騁全球的重要動力。