2024年12月20日，懶熊體育·第九屆體育產業嘉年華以“經久·不熄”為主題，在北京成功舉辦。

2024年，整個運動戶外用品行業，仍然在當下的消費市場大盤中保持逆勢增長，在這其中，亞瑪芬在中國市場更是保持了高速增長，他們是如何做到的？產品、渠道、營銷、活動……亞瑪芬中國和旗下品牌已經被外界解讀了無數次，我們在峰會上邀請到了亞瑪芬大中華區總裁姚劍，他與懶熊體育總編輯鄭浩榕就《亞瑪芬在中國市場增長的奧秘》展開了一場對話，聽聽亞瑪芬自己怎么說。

以下為該環節精華摘錄：

鄭浩榕：我相信外界對于亞瑪芬尤其他們旗下的品牌已經不再陌生，同時也有很多好奇，尤其是亞瑪芬中國，我們列了很多問題，今天時間有限，爭取能讓姚總分享更多的干貨。第一個問題我們想先聊聊大中華區市場。實際上亞瑪芬入華已有多年，近幾年迎來了高速增長，只看2024年已有的數據，前三個季度的同比增長分別51%，54%，56%。這無論是在戶外領域乃至放到整個大消費領域中都是很驚人的。外界解讀非常多，但從亞瑪芬內部來看，這種增長背后的天時地利人和是什么？

姚劍：亞瑪芬作為一個集團擁有超過70周年的歷史，旗下品牌有的超過百年歷史，有的非常年輕，只有二三十年。回看過去幾年，亞瑪芬在全球的發展，包括中國的發展，我想有一些共性的問題，也有一些比較特別的問題。

共性是，在中國市場上，不光是我們，整個體育行業在過去十年甚至二十年，得到了很大的行業政策扶持和支持。隨著中國經濟的不斷發展，各種基礎設施包括福利制度的不斷完善，在過去5年間，戶外作為體育里面的一個分支也取得高速發展。相對來說，在體育行業、在戶外行業，這是兩個我們都能享受到的高速的風口。

亞瑪芬在被安踏聯合財團收購一半股權后，過去三年保持超過50%的復合增長率，現在回頭看，我們認為亞瑪芬在中國以及全球做了幾件事是值得我們自己不斷復盤和討論。

第一，是非常清晰和堅定的戰略。2019年，亞瑪芬開始重啟中國和全球市場時，旗下每個品牌因為品牌特點和基礎規模不一樣，各自打法也不同，但有三件事情是每一個品牌重新啟動的時候必須思考的：第一件事是所有品牌都應致力于提供高品質的體育運動和產品，高品質的戶外體育的生活方式，聚焦垂類；第二件事是取消了以前用銷售驅動品牌和生意的模式，轉而完全聚焦在產品和體驗上，來驅動品牌。4年前，我們剛開始啟動始祖鳥的時候，很多人都不知道始祖鳥或讀不出始祖鳥的英文，但是對它的硬殼沖鋒衣大家很熟悉。薩洛蒙也類似，3年前啟動的時候，大家不熟悉這個品牌，但是對這雙XT-6的鞋是非常熟悉的。這其實就是我們產品驅動的例子；第三件事，是我們從5年前就堅定提出要采用DTC的模式，雖然關于DTC有很多討論，但事到如今我們仍堅信，直面消費者的業務為主導的模式，是在中國市場和全球市場最貼切也是最合適的方式。這三件事，是我們戰略上的出發點。

第二，是在過去5年市場波動不斷的情況下，亞瑪芬有一個非常強執行和強糾錯的團隊。過去20年，大環境還是相對穩定，趨勢也非常明顯，但過去5年，大環境波動非常大，很多以前成功的經驗和模式一夜間被推翻。因此，對團隊來說，能凝聚在一起形成非常強的執行力，并且在摸索中不斷糾偏，這是戰略能得到貫徹最重要的點。

第三，是亞瑪芬的文化，和母公司安踏一樣，我們非常看重打勝仗。公司可以包容很多不同的文化，我們也要認真聆聽每一位同事的話，這都沒有錯，但所有這些都應該有個前提，就是首先你要能打勝仗。如果去掉打勝仗，后面講的那些放到戰場上面，這樣的部隊是不能打仗的。反過來，作為一個企業管理者，當你的團隊能打勝仗的時候，后面那些東西就應該跟上，從而才能讓團隊經久地發展下去。

如果說天時和地利是共性的，是我們能夠享受到的紅利，那么人和，我覺得這三點是我們內部比較不一樣且有特點的東西。

鄭浩榕：接下來我想從需求和供給的角度聊一下。需求端，亞瑪芬公開的市場解釋是看到了戶外人群的擴大，年輕化、女性化，這兩年，可以看到運動生活方式的概念。過去5年，中高端的戶外用品可以吃到以前傳統奢侈品用戶的一部分市場。外界對此有很多解讀，我們聽到兩種聲音，一種是很多領域在消費降級，中高端的運動和戶外鞋服用品為什么還在升級；第二種是始祖鳥的用品或亞瑪芬的用品可以提供功能價值以外的情緒價值或社交價值。這些外界的解讀與你們自身在一線市場上感受到的需求是否一致。在這背后，我們更加關心你們整個團隊有沒有看到市場這5年間更深層次的需求變化。

姚劍：剛剛提到年輕化或高端化，市場有很多討論。對此我們一定要先講清楚，不光是亞瑪芬，我相信很多體育行業的不同品牌也一樣。當我們在講到年輕化、更多女性或者其他不同角度解釋時，實際上在內部大家都應該知道，要有一個出發點，那一定是品牌最根本的東西，不管你是戶外，是跑步、是籃球，這是你的核心技術。只有在此基礎上，才能再去談年輕化、高端化。

從這個出發我們再來講需求。剛才講需求反復的變化，我個人認為，在中國市場我們這個行業需求還是趨于穩定，穩定的增長。大家的體感不好，更多是在增長放緩，尤其是現有存量的一個大的結構變化。我們看這個結構變化有兩個方面，第一，近5年，存量的變化會疊加很多不同角度的因素，包括政治、經濟等，但我們認為這些屬于一些周期性的東西。當你看到它是周期性東西的時候，你可以把時間點再放長拉大，其間是很痛苦的，但實際可控性蠻強。只是說在這樣一個明確可控的時間內，你要選擇正確的狀態。周期好的時候你斗爭的就要斗爭，周期不好的時候該妥協的要妥協。

周期性的東西反而是比較確定的，更需要關注還是結構性的。但結構性，在我們看來在消費者層面也并沒有發生太大的改變，驅動體育行業業務端的本質仍然是跑步、籃球、足球、瑜伽等，加上戶外在近三年不斷地發展。它只是在這些大的體育品類中、在不同的品牌之間做轉換。

結構性問題是我們過去5年關注最多的問題，如果品牌在結構間發生轉變，原因是什么？我覺得很重要的一點是消費者的行為和心智已經變化。

有兩層。第一層是隨著中國經濟和社會結構的變化，消費者的底色在不斷演進。我舉一個比較直觀的例子，三、四十年前剛剛進入中國大陸市場的高端品牌在做廣告、影響消費者的場景一般是在66樓的北京亮上，燈紅酒綠地俯瞰繁華；過了十年之后到哪，不在城市之巔了，換到大海邊，有白馬有美酒；而到最近十年，頂級場景又換到了山里面、到戈壁上，主角換成了企業家或者精英人士，不斷尋求內心的挑戰。這是底色的變化。

第二層是溝通方式的變化。早年在美國影響力最大的甚至不是電視，是收音機，因為每個人在開車的時候都在聽。在中國是看電視，我們家第一臺電視7個頻道，上面放什么你就接收什么，所有東西的傳播都是one to all。所以一個邁克爾·喬丹可以影響全世界大多數的籃球消費者，但到今天不是了。在過去這些年，隨著社交媒體的興起、各種技術的不斷發展，我們發現要影響一個人變得很難。例如，我的孩子在打網球，我給我的孩子推薦我們公司的Wilson，TA說為什么，我回答這是世界冠軍羅杰·費德勒用的，TA說我不認識這個人，但是我的同學告訴我應該用什么牌子，因為他打得比我好。他要看很多他看得見摸得著的東西。傳播方式從one to all變成了one to some、some to some，甚至one to one。

所以核心我覺得不是品牌過時，而是品牌如何去根據消費者的變化找到接觸他們新的方法。這里面，我覺得還有一個很重要的是，我們經常聊說要找到這個方法，它需要組織的變化，組織能不能常新，比個人具有這樣的能力更重要。但這絕不僅僅是說要組織年輕化，因為思維的變年輕和年紀的變年輕，沒有絕對的線性關系，保持我們的組織常新是為了避免組織不常新之后會出現的一個特別特別常見的現象，就是戰術性勤奮，每個人好像都在做很多事情，但是這個事情其實是無效的。

所以回到問題，我覺得我們的體感，整體市場蠻穩定，整體市場的結構有一些變化，但這個變化的關鍵解決點，不在外部，還是在內部，在企業本身和自己。

鄭浩榕：講到需求，再講供給端。你剛才提到中國底色的變化，基于這些認知之上，亞瑪芬是怎么去匹配這些需求甚至是挖掘這些需求的？從產品端可以看到偏冬季到走向四季，產品非常均衡，越來越多的大店都開在非常重要的位置。產品推出的頻率、價格帶，到底怎么把握市場上的量，亞瑪芬到現在有沒有形成一套比較有原則性的供給策略，因此外界對亞瑪芬的供貨策略一直也有各種解讀。

姚劍：亞瑪芬到今天為止，雖然成長勢頭不錯，但規模其實還很小，在整個行業我們還是infant stage。對我們來講，它不是供給策略的問題，整個供給背后聯系的是供應鏈的邏輯、品牌的邏輯和管理的邏輯，所有的邏輯都有它的最優點也有最佳的組合，在中國市場，我們根據實際情況，根據我前面說的三個出發點，不斷做調整。

亞瑪芬旗下總共有十個品牌，目前5個品牌進入了中國市場，品牌和品牌不一樣，規模也不一樣，發展的頻率和周期也不同，每個品牌的打法有很大的不一樣。但如果回到集團的角度，管理模型在內部一直有共識。

第一，是我們經常講的高質量發展。我們在內部很少講增長這個話題，因為發展和增長最大的區別是，增長是數字，發展則關系到結構的優化。我們不僅講的是發展，講的還是高質量的發展。這里面就涉及貨品的供給、渠道的分銷和整個營銷的方式。用始祖鳥舉例，2019年我們剛收購它的時候有超210家門店，過去兩年開了50家門店，到今天在中國市場有120家門店，也就是說，過程中我們關了超過100家店。到今天，在大環境波動之下，在中國體育用品市場，如果150平方米的店鋪，生意平均每個月收入超過50萬，在中國市場上它就是一個能夠存活的店鋪，但到今天始祖鳥還在關閉年單產超4000萬的店鋪。為什么？因為這些店鋪所在的位置，接觸的消費者，并沒有觸達最核心的真正的品牌愛好者和產品的需要者，這是在透支品牌。

對于我們來說，關店不是因為它的生意有多大，我們今天也保留了很多一年銷售額只有幾百萬的店鋪。為什么保留？只有當你走到這個位置、走到這個城市才能理解。舉個例子就像辦UTMB的霞慕尼一樣，那里的人都是真正的戶外愛好者，有一次我和始祖鳥全球CEO去霞慕尼，我們4個人，穿著始祖鳥最新的裝備，我說我們是當時整個城市里最不像戶外人的人，其他人都是。所以在這種地方，它的生意再小，我們店鋪都要放在那，目的不是去承接生意，而是和消費者發生連接，給他們提供服務。所以高質量發展，在我們內部，第一個就是要克制貪婪，不要被KPI驅動。

反過來，又有一個更隱蔽的要點，就是要克制你的恐懼。我們薩洛蒙在2021年重啟時，中國有8家店，平均每個月單產16萬，經過一年的重啟，我們把每個月單產做到100萬。但即便是疫情期間，我們沒有停止發展，到今天店鋪做到接近200家，同時平均月單產還在增長。所以高質量發展不是關系到生意的大小，而是關系到是否與消費者發生核心的鏈接，是不是和生意的節奏最匹配，快和慢都應有它的方向。

另外一個很值得講的是，薩洛蒙在2021年重啟時，在單產16萬中服裝占8萬，但是在觀察之后，基于供應鏈和branding的決策（品牌營銷），我們認為鞋是我們未來的發展大方向。服裝的設計和消費者群體，跟鞋完全不一樣，即便服裝好賣，且收入占比達到50%，我們還是下了一個非常重要的決定，薩洛蒙未來三年以鞋為主。

第二個共識，是一定要以消費者為導向。我們為什么把門店開到松贊，源于團隊的一次team building，當時我們發現松贊里面的客人，在香格里拉、在南迦巴瓦，穿始祖鳥的濃度非常高。很多客人對始祖鳥、對戶外的理解不亞于我們的專業同事。這就是消費者有需求的地方。大家可以看到在上海虹橋航站樓，東方航空貴賓室的樓下就是始祖鳥的機場店，為什么開在那里？不是想一個月多賣多少，而是因為我們發現在東航貴賓室有很多人出行穿始祖鳥。我們明年為什么要在喜馬拉雅，在世界屋脊，跟當地政府合作，去珠峰大本營去做始祖鳥的冰川觀測站，也是出于這個目的。以消費者為導向一定是我們的共識。

第三個共識，是要時刻記得去做看不見的事情，不是去做看得見的事情。這里不知道有多少朋友去過始祖鳥位于上海南京西路會德豐廣場的始祖鳥博物館，這個店走進去沒有45分鐘是不會讓你出來的。當然不是強迫你待那么久，是每個人都會覺得很有意思。如果在北京則是國貿店，這是一家我們的標準店鋪，時間是25分鐘。為什么是25分鐘和45分鐘？我們對店鋪每一個同事的要求是，你的任務不是賣衣服，你的任務是和客戶互動，獲取他們的Insights。我們考核店鋪不是要賣今天的convertion（轉化），而是要賣明天的retention（留存）。你要做的是他12個月要進來多少次，每次買多少東西。你在賣的是他去到香格里拉、南迦巴瓦、霞慕尼的時候，應該用什么裝備和他的行動進行匹配，這是我們在做的看不見的事情，始祖鳥的門店沒有銷售目標考核。

同樣，大家會說始祖鳥要走高端人群，門店陳列不像傳統的運動品牌，我們不像他們在外面只掛6件或4件衣服，我們只掛2件，甚至只有1件。這是很美觀，但看不見的是，在美觀的同時，你要保證你的店鋪的服務同事能夠在很快的時間拿出消費者需要的產品，內部指標是30秒，不管哪件商品，30秒必須從后場到前場。更看不見的是，你在這么貴租金的地方不可能有很大的貨倉，我們怎么做到店對店每天日補的體系，這也是我們從去年開始不斷投入巨資建立SMS系統的原因，要保證貨品的采買、分配、運輸能夠滿足上述要求。大家可以看到，我講的這些不是單獨的配貨和運輸的問題，是背后整個商業邏輯和基于品牌定位的問題。這是我們做的看不見的事情。

還有更多看不見，是普通消費者看不見的東西。我們今年面向專業人群做了野外攀巖發展報告，是給最專業的人做的。我們在今年上半年幫助重啟中國高級登山人才計劃。因為資金緣故，這個計劃停了10年，但現在始祖鳥來做這件事。

對我們來說，不管品牌的特點怎么樣，不管每個產品的特質怎么樣、生命周期怎么樣，高質量的發展、以消費者為導向和做看不見的事情是讓我們的品牌能夠scalabile、profitable和sustainable，持續發展的最重要的三個原則。

鄭浩榕：剛才的問題解答了本來準備的許多關于商業運營的問題，關于渠道、DTC的細節、門店和方法論，正好待會大家如果去隔壁國貿店，可以用這套標準去測一下。

姚劍：大家可以檢查一下。30秒如果沒有送到可以隨時告訴我。

鄭浩榕：外界對始祖鳥的兩個組合非常有興趣。第一個是專業跟商業，很多時候大家會從專業和商業不同的視角看待始祖鳥，這是這幾年輿論對于始祖鳥不同觀點的來源；第二個是在于破圈和聚焦。破圈不用多說，懶熊也可以看到最近幾年亞瑪芬越來越注重聚焦，無論是對于戶外文化，無論對于專業屬性，還是對于品牌的各種優化等，這里面都是做聚焦的事情。你們怎么做好兩個組合的平衡？從結果上，它的業績不是問題，最后可能跟外界傳遞的是品牌價值跟形象的問題。

姚劍：你講得沒錯，這不是業績結果的問題，做品牌或企業的時候如果不是簡單地做一筆生意，那肯定是價值長期取向的問題。

首先，專業和商業或者performance（運動表現）和lifestyle（生活方式）這樣的話題，在整個市場上有無數討論，已經持續將近20年。我覺得，這里面一直有一個小小的誤區，當我們討論這件事情的時候往往帶有兩個出發點：第一個是對立，認為商業和專業是對立的、performance和lifestyle是對立的；第二個是割裂，商業是商業，專業是專業，performance是performance，lifestyle是lifestyle。這個有點偏頗。實際上我們的品牌創造了一些所謂的情緒價值或者是人群的標簽，這不是憑空出來的，它的標簽和價值，都是從運動本身以及附著在運動產品上的功能而來的。

在過去一段時間里，我們和很多中國的藝術家或者對此認知比較深的人進行了深刻的討論，進而達成一個共識，就是如何把我們的產品、品牌進一步提純。提純涉及一個詞，“去形式語言”。當時我不太懂，但“形式語言”后來我了解了一下，就是把外衣全部剝掉，只保留最本真的功能。在今天，這個功能就是品牌最本質的故事，也是品牌持久發展，甚至做大規模和破圈的核心。始祖鳥能夠破圈是因為它的functionality（功能）非常好，不是我們有functionality（功能），卻把自己變成fashion（時尚）或者luxury（奢華）。是因為在今天，functionality就是fashion，就是Pinnacle的東西。我們叫functionality is beauty（功能性就是美）。

所以回到商業和專業的話題，二者不是對立也不是割裂，只要堅持最核心的功能、堅持品牌最核心的本質，在今天就有可能成為破圈、成為新的東西。我在內部開會，我就講16個字，可以把這個事情詮釋得非常好，怎么去解決，就是矛盾統一、普遍特殊、內因外因、主要次要。理解好這16個字，你就可以找到平衡點在哪里，你要商業多一點，你的主要次要分一分，你要品牌多一點，你的主要次要再分一分，解決的節奏再變一變。我認為，這個問題沒有標準答案，大家都可以去思考，但一定是根據品牌自身，根據企業的控制人到底想要什么。所以問題在自己的心里，而不是在產品和品牌本身該做什么。

鄭浩榕：最后補充一個小問題，無論是從專業的角度還是商業的角度，您覺得接下來戶外大領域還存在什么創新的機會？

姚劍：創新的地方非常多。第一，整個行業是比較穩定的，第二，創新無時無刻不在，但是我們現在大部分的企業沒有把時間花在創新上，我們花在效率的提升上，效率提升到一定階段之前很好，但是突破一定均值之后會出現相對比較低效的內卷。從管理上，尤其是從產品的開發，從材質研發上，這些是我們應該關注的方面。對于我們來講，對于我們整個行業來說，我們會把更多的創新放在產品本身，放在材料本身。

鄭浩榕：我們非常期待亞瑪芬能帶來這方面的創新，行業對此期待太久了。謝謝姚總今天的分享，這個環節就到此結束。

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