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原本在歸家途中，卻被企業軟件圈的一條消息打破了。用友發布2024年度業績預告，似乎深陷巨虧泥潭。

援引預告，用友預計2024年度實現歸屬于母公司所有者的凈虧損為17.20億元到19.20億元；扣除非經常性損益后的凈虧損則為17.50億元到19.50億元。事實上，這已是用友連續第二年面臨大幅虧損，無疑給市場投下了一顆重磅炸彈。

面對如此嚴峻狀況，用友給出三個解釋：外部宏觀環境的影響、研發投入形成的無形資產攤銷增加，以及組織人員優化產生的離職賠償金增加。

然而，如果拋開這些數字不談，小編認為當前對于用友而言，最不值得擔憂的恰恰是業績本身，因為這是相對容易改善的。

為何會如此說呢？或許只有深入剖析用友虧損背后的一系列邏輯，我們才能真正理解其現狀，并對2025保持樂觀。

基本盤穩固，“二次創業”正當時

首先，需要明確的是，用友的基本盤依舊穩固。

近兩年，經濟寒冬會蔓延至各個行業，每個人都要習慣走下坡路。誠然，用友在短短兩年內就出現了近30億元的虧損，但熟悉的人都清楚，它在企業數智化領域，特別是財務領域這一硬賽道上占據著領先地位，市場份額也是同行業中最大的。

并且，在年初迅速調整后，大家就會發現，用友極具實力的銷售網絡也并未動搖，尤其是對于各個經營大區，現有的客戶群體這一基本盤也依然穩固。有了這兩條堅實的“腰帶”作支撐，所謂的系統性風險就難以出現。

其次，用友曾多次表明，其未來的發展目標是成為“全球前三的企業軟件與智能服務提供商”。在外界眼中，這或許僅是一句壯志豪情的愿景，但對于用友而言，這無疑是公司開啟了“二次創業”。

那么，既然是創業，必然涉及到戰略層面的布局與調整。這背后的含義，就是要進行推倒重來式的自我革命，也就是在組織架構和產品體系方面分別經歷巨大改變。如此一來，這一過程又怎能避免“流血”呢？

所以，我們也就能夠理解，為何這兩年用友不斷進行各種嘗試，進而出現持續“失血”的狀況了。試想，想要成為全球前三，哪是一件輕而易舉的事呢？

第三，一家企業若期望尋得“第二增長曲線”，就必須勇于直面重重壓力，甚至犧牲中短期業績，這是當代中國企業家的宿命與必然擔當，用友網絡的王文京亦是如此。

回顧美國高科技公司的發展歷程，如1996年的蘋果與2014年的AMD。這兩家公司無一例外都曾上演過與當下用友網絡極為相似的“劇本”，甚至當時它們所面臨的境遇比用友網絡還要嚴峻。

而在國內，華為也是一個典型的例子。2002年前后，華為遭遇巨大的發展危機。這一時期被業界稱為“華為的冬天”。再加上部分內部管理和市場策略的搖擺，也對其經營狀況產生了不小的影響。在那一時期，華為的現金流陷入困境，管理層和員工的士氣也受到影響。

現如今，華為的成功，已經不需要任何人來評判了。因此，用友不斷強調：堅定做難而正確的事情。的確，只有這樣，屬于用友的逆風翻盤時刻終將到來。

第四，我們來談談國產化替代這一重要趨勢。

事實上，用友BIP旗艦版在去年已成功實現了規模交付，并上線了一批行業頭部企業。例如，在中國西電集團的ERP項目中，第一批6家企業順利上線，成功替換了SAP；中信證券的財務項目涉及400多個業務機構，成功替換了Oracle；招商局人力一期項目更是幫助812家企業順利上線，替換了Peoplesoft。

因此，在國產化替代這一巨大風口面前，市場需求是毋庸置疑的，但仍需要消化一段時間，與生態做好職責分配。我們相信，這些成效將會在2025年顯現。

2025必將逆風翻盤

最后，援引王文京在用友內部分享的一句話：“盡管近年來包括我們公司在內的中國企業軟件廠商都面臨著經營效益方面的壓力，但我堅信，這些困難只是階段性的，戰略新興產業在發展過程中都曾經歷過類似階段。”他進一步指出：“只要我們堅定不移地創新產品、做優做強業務、持續提升管理水平，正視各種挑戰并積極解決問題，就一定能夠迎來輝煌的發展時期。”

其實，這也正是筆者想要表達的觀點。當我們僅僅聚焦于企業呈現的虧損數字時，往往忽略了一個事實，那就是用友更深層次的變革已進入深水區。就當下而言，我們所需要做的，就是給予它一些時間，去完成這場變革，去再一次見證其書寫輝煌！