商超學習胖東來，開啟爆改元年。

來源 | 商業(yè)評論（ID：shangyepinglun）

作者 | 江 月

編輯 | 欣 媛

圖片丨全景網(wǎng)

2024年，絕對是傳統(tǒng)商超“爆改”的元年。

從年初開始，來自河南許昌的胖東來先后調改嘉百樂（江西連鎖商超）、步步高、永輝超市，通過調整商品、服務和門店細節(jié)等，開啟了商超“爆改”的序幕。

借助胖東來的網(wǎng)紅效應，商超爆改帶來了立竿見影的效果。比如步步高梅溪湖店經(jīng)過調改后，日均銷售額增長7倍之多；鄭州永輝信萬廣場店經(jīng)過調改后，日均銷售額增長13.9倍。

乘著爆改的東風，華潤萬家、世紀聯(lián)華、沃爾瑪?shù)壤吓粕坛懤m(xù)宣布開啟自主調改，而經(jīng)過“胖式調改”的商超還將繼續(xù)爆改門店。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前永輝超市已調改門店數(shù)達23家，這一數(shù)字還在持續(xù)增長。

一時間，零售業(yè)似乎被分成“學習胖東來”和“不學胖東來”這兩派，但并非所有從業(yè)者都看好胖東來式的爆改。

同樣在河南的折扣牛創(chuàng)始人馬昕彤認為：“90%的零售企業(yè)直接學習胖東來，結果都不會太好。”因為胖東來沉淀了大量的管理技術和細節(jié)，但這些在短時間內很難傳授。

胖東來固然是一家優(yōu)秀的零售企業(yè)，但對廣大商超企業(yè)而言，“爆改”真的能包治百病嗎？

不得不“爆改”

要承認的是，無論胖東來有沒有爆紅，傳統(tǒng)超市都必須調改。

在供不應求的時代，動輒上萬平米、上萬支SKU的傳統(tǒng)大賣場是家庭消費的首選，由于消費者還處于“缺什么買什么”的階段，傳統(tǒng)超市滿足了大眾對商品豐富度的要求，對于門店管理細節(jié)，如服務、動線安排等，并非首要考慮的因素。

但隨著電商的普及、新一代消費需求的分化，消費者對購物時的商品質量、服務細節(jié)等都提出了更高要求，在供大于求的時代，傳統(tǒng)賣場在商品的更新淘汰、數(shù)字化的普及和服務水平等方面，顯然都落后于時代了。

在需求上，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學教授陳立平表示，大賣場已經(jīng)成為過去式，因為讓所有中產(chǎn)階級都滿意的業(yè)態(tài)是不可能存在的，所以才會有精品超市、零食量販等新業(yè)態(tài)層出不窮。

在供給上，雖然大賣場的平均SKU數(shù)超過上萬支，但很多商品已經(jīng)無法解決消費者的真實需求，甚至包裝規(guī)格都幾十年不更新，傳統(tǒng)超市所謂的商品管理，幾乎形同虛設。

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富也認為，傳統(tǒng)線下超市的“二房東”經(jīng)營模式對商品的把控越來越弱，甚至到了“給錢就能上”的地步，也漸漸遠離了消費者的真實需求。

最終，超市線下客流的逐步遞減導致財報越來越慘淡。根據(jù)公開財報，2024年前三季度中國營收排名前十的商超上市企業(yè)中，四家企業(yè)的凈利潤同比下滑，還有四家企業(yè)錄得凈虧損。

其中，紅旗連鎖第三季度同比增長1.65%，但歸母凈利潤同比下降4.21%；家家悅第三季度營收同比增長1.78%，但凈利潤同比下降12.03%；還有剛剛被阿里賣掉的高鑫零售，整個2024財年虧損16.1億元，是2011年上市以來的最大虧損。

從整個大盤來看，超市企業(yè)的經(jīng)營狀況也不容樂觀。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2023年，在百貨店、便利店和超市等眾多零售業(yè)態(tài)之中，僅有超市零售額呈下降趨勢，比上年下降0.4%。

傳統(tǒng)超市到了不得不變的時刻。

實際上，超市行業(yè)也在變。自新零售被提出以來，傳統(tǒng)超市紛紛嘗試數(shù)字化轉型、大談互聯(lián)網(wǎng)思維，但不可忽視的現(xiàn)實是，傳統(tǒng)零售的數(shù)字化進程異常緩慢。

由于超市企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)主要在線下，無法像電商平臺一樣沉淀大量線上數(shù)據(jù)，在技術上的投入和管理也有巨大區(qū)別，雖然一些超市引入了智能貨架、會員體系，但這很難全面提振超市的客流。

超市行業(yè)的“病根”出在線下，是商品、服務和運營的問題，而治好病根也得從線下業(yè)態(tài)抓起。

2018年3月，沃爾瑪全球CEO董明倫在清華大學接受采訪時表示，零售業(yè)行業(yè)的新概念層出不窮，但零售業(yè)歸根結底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。

如今的商超爆改，也是如此。

“爆改”不是萬能的

爆改門店最大的變化，首先是商品。

經(jīng)過胖東來調改的鄭州永輝信萬廣場店，總計架10841個單品，新上架單品12581個單品，新增單品占比達80%；同樣地，胖東來指導調改店第十家步步高門店，下架單品9773個，重新規(guī)劃單品數(shù)7347個，新增單品占比64.44%。

最關鍵的，兩家門店經(jīng)過調改后，商品結構接近胖東來標準的90%以上，DL精釀啤酒、“網(wǎng)紅”大月餅、洗衣液等胖東來爆款自營商品也紛紛上架。

經(jīng)過作者對多家胖東來調改超市的觀察，最受歡迎的還是胖東來的自營商品，但這些供給也是有限的，胖東來董事長于東來也曾公開表示，要先保證自家門店正常運轉。

更何況，對被調改的商超而言，DL自營商品的大面積上架，也不利于自身品牌建設，而借助胖東來的網(wǎng)紅效應去提升自家商品的影響力，成為一些商超“走捷徑”的方式。比如永輝北京調改首店，很多永輝自營品牌YH的商品選用了白底橙色豎線包裝，讓消費者誤以為是DL品牌。

DL自營商品也不是萬能的，商超還需要獨立發(fā)展自有商品。

實際上，很多傳統(tǒng)商超都有自營品牌，并且在調改過程中大量引入這類商品。華潤萬家就在首家調改店內便引入5000多款新品及潮流單品，同時超過6000多種商品價格直降，突出消費性價比。

看似熱鬧，但傳統(tǒng)商超因其既有商業(yè)模式的限制、面對以“人”為核心的經(jīng)銷關系，開發(fā)一款獨創(chuàng)性的自營商品，這不僅需要時間沉淀，更涉及到對供應鏈體系的調整。

由于傳統(tǒng)采銷模式過去取得了成功，超市企業(yè)的采購團隊、合作方習慣于“躺在功勞簿”上，也因為不愿放棄通道費用的“苛捐雜稅”，不愿意改變現(xiàn)狀。

對比經(jīng)營自有品牌Member’s Mark超過20年的山姆會員店，其商品采購團隊遵循“新奇特”的標準，整個商品開發(fā)過程有著很強的“研發(fā)”屬性。一個細節(jié)是，山姆Member’s Mark的蛋黃酥單價在2022年從49.8元降至42.8元，原因是山姆與廠家的定制產(chǎn)線，用機械手操作替代了手工涂抹蛋液，效率大大提升。

對傳統(tǒng)商超而言，要像山姆一樣儲備戰(zhàn)略級的供應商、像胖東來一樣更專業(yè)的管理供應鏈，都有很長的路要走。

當然，傳統(tǒng)商超也在努力改變。2024年開始，永輝、家家悅相繼宣布試水裸采模式，通過去中間化的模式降低價格，向供應鏈要利潤；砍掉商品采購的所有后臺費用，不再向供應商收取條碼費、陳列費等，，而是以商品的出廠價直接采購。

商超裸采的本質在于降低流通成本、更加接近供應鏈源頭，胖東來當年也曾聯(lián)合信陽西亞、南陽萬德隆和洛陽大張發(fā)起 “四方聯(lián)采”，希望獲得更優(yōu)惠的進貨價；到2008年，聯(lián)合采購讓胖東來很多商品的采購價格同比下降30%-50%。

但前提是，胖東來只有13家門店，它的合作采購方也都在河南本地，而正在經(jīng)歷調改的大多數(shù)傳統(tǒng)商超都是全國連鎖企業(yè)，門店規(guī)模更大，統(tǒng)一采購也更困難。

尤其是，傳統(tǒng)商超去掉后臺費用后需要承擔更多的庫存管理和物流成本，這可能會帶來一定的現(xiàn)金流壓力，而且如果沒有足夠強的供應鏈能力，很可能導致商品供應不穩(wěn)定，甚至進一步壓縮利潤。

因此，商超要學胖東來，還是要學胖東來的本質，也是整個零售行業(yè)的本質——對成本、效率和體驗的高度整合和綜合管理能力，這需要時間的沉淀、經(jīng)驗的積累，而不只是調改幾家門店就能解決的。

正如葉國富所言，零售行業(yè)都在爭奪“薄如刀片”的利潤，比拼到最后，無非是看誰的效率更高。

但問題來了，如果商超不調改，又該如何變革？

別讓商超爆改“一地雞毛”

“我能做到，你們怎么不能呢？”于東來曾在一次培訓課上對其他企業(yè)家發(fā)出靈魂拷問。

曾經(jīng)參與過于東來培訓班的嘉百樂董事長章林紅，從2022年開始學習胖東來給員工漲薪、停止開店，結果卻連續(xù)虧損，直到于東來調撥胖東來員工到實地調改，引入DL自有商品，才讓嘉百樂的銷售額增長。

如果離開胖東來的網(wǎng)紅效應，還有胖東來實地帶來的商品和零售經(jīng)驗，很多商超只學“皮毛”，學不到胖東來從商品開發(fā)、動線設計到人員激勵等的一整套管理模式，調改往往會適得其反。

再進一步，陳立平在接受媒體采訪時坦言，胖東來是國內目前零售變革時期做得很好的一個，但未必代表未來的超市。

就像嘉百樂初期調改失敗一樣，每個城市的消費群體、勞動力成本都不同，胖東來能在河南兩座城市13家門店跑通的商業(yè)模型，放到永輝全國近千家門店是否還能奏效？這需要打上一個大大的問號。

很多零售從業(yè)者也認為，僅僅依靠胖東來對幾十家門店的爆改，就能改變整個超市行業(yè)的基本面，這當然不現(xiàn)實。

近期，盒馬原CEO侯毅更是在日前接受采訪時直言，胖東來如今能火，是因為今天的零售業(yè)也沒路好走了。

現(xiàn)實很殘酷，但也不得不面對。

國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)顯示，2024年前11個月社會消費品零售總額442723億元，同比增長3.5%，其中限額以上零售業(yè)單位中超市零售額同比增長2.6%，增速不及便利店、專業(yè)店，但至少實現(xiàn)了增長。

不過，如今商超企業(yè)要持續(xù)增長，絕不能走過去的老路。今天的零售供應鏈已經(jīng)不缺SKU，但消費者對商品差異化、性價比有了更高的要求，商超企業(yè)必須跟隨變革自身模式，調改也是一種選擇。

當然，變革總會有坎坷和倒退。2019年，大潤發(fā)試圖通過“高效供應鏈管理”和“自有品牌”提升毛利率，還推出小潤發(fā)、中潤發(fā)等業(yè)態(tài)，但收效不佳；到2023年，高鑫零售又開始布局M會員店、大潤發(fā)Super等新業(yè)態(tài)，重新吸引客流。

在未來，零售企業(yè)想突破困境，必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、供應鏈優(yōu)化以及數(shù)字化轉型等方面加大投入，推動組織和業(yè)態(tài)的變革，這幾乎是必然的選擇。問題在于，商超企業(yè)也面臨平衡長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績增長的困境，而業(yè)態(tài)爆改能在短時間內激活客流，也讓超市有更長的緩沖期來優(yōu)化商業(yè)模式。

據(jù)媒體報道，信萬永輝的一位工作人員表示，“之前來這里的都是周邊住戶，現(xiàn)在已經(jīng)有游客（因為胖東來爆改來購物）了。”

面對零售行業(yè)極大的不確定性，自帶流量的超市爆改肯定還會持續(xù)一段時間、“折騰“暫時不會停止，但商超企業(yè)更應該借著爆改的機遇深耕零售本質、實現(xiàn)長期主義，別讓商超爆改最終成為”一地雞毛“。

來源：商業(yè)評論（ID：shangyepinglun）

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