■撰文|龔胤全

（商業(yè)觀察家外部撰稿人，作者為數(shù)智戰(zhàn)略理論研究專家、上海碓胤管理咨詢創(chuàng)始人，本文觀點(diǎn)不代表商業(yè)觀察家）

2025年1月4日《商業(yè)觀察家》刊文“”，引起廣大熱議。

我在德弘資本官網(wǎng)上查詢了高管團(tuán)隊(duì)背景：董事長(zhǎng)劉海峰曾擔(dān)任KKR亞洲私募股權(quán)投資聯(lián)席主管兼大中華區(qū)首席執(zhí)行官。KKR投資集團(tuán)是老牌的杠桿收購(gòu)天王，金融史上最成功的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)之一，全球歷史最悠久也是經(jīng)驗(yàn)最為豐富的私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)之一。

筆者曾經(jīng)在2014年參與過(guò)翁怡諾先生創(chuàng)立的弘章資本的投資業(yè)務(wù)分析，其合伙人中就有來(lái)自于KKR、丹納赫投資集團(tuán)的前合伙人。筆者得知私募投資公司最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非只是其雄厚的資本實(shí)力及投資專業(yè)能力，還有一套完整的投后服務(wù)管理體系，其理論思想主要來(lái)自于豐田汽車的精益管理思想，幫助被投企業(yè)重構(gòu)其經(jīng)營(yíng)管理體系，私募投資公司本質(zhì)上是披著金融資本外衣的實(shí)業(yè)管理咨詢公司。

另一家私募股權(quán)投資公司——高瓴資本在2017年收購(gòu)百麗后，將其旗下子公司滔博送上IPO，取得了豐厚回報(bào)，百麗自身也在高瓴資本的精益管理體系及數(shù)字化賦能下取得了良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。這也為德弘私募機(jī)構(gòu)提供了收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)并輸出其投后服務(wù)管理體系及重建大潤(rùn)發(fā)的信心。

依照投資公司投后管理服務(wù)的思路，筆者也推出了如下文所述的假設(shè)，等待時(shí)間來(lái)驗(yàn)證。

一

預(yù)計(jì)不換職業(yè)經(jīng)理人

2021年，美國(guó)投資基金KKR與樂(lè)天集團(tuán)從沃爾瑪手中收購(gòu)了西友85%的股權(quán)。

西友在日本本州擁有約240家門店，在其社長(zhǎng)大久保恒夫的帶領(lǐng)下，公司正在進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革。大久此前曾擔(dān)任成城石井(精品超市)、Denny’s(連鎖餐廳)等多家企業(yè)高管，并于2021年出任西友社長(zhǎng)。由于2024財(cái)年的利潤(rùn)表現(xiàn)穩(wěn)健，企業(yè)重組已經(jīng)取得一定成效，KKR因此決定出售西友。

我在2020年出版的《精益零售》一書中也提到過(guò)大久保恒夫曾在1998年為優(yōu)衣庫(kù)、2002年無(wú)印良品提供過(guò)業(yè)務(wù)改革咨詢服務(wù)。

這個(gè)案例說(shuō)明KKR聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人拯救被收購(gòu)企業(yè)的策略見效，但這可能不會(huì)適用大潤(rùn)發(fā)。

鑒于大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)是中國(guó)頭部零售企業(yè)，很難在同行中找到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人加入，加上大潤(rùn)發(fā)現(xiàn)任CEO沈輝之前就是原大潤(rùn)發(fā)收購(gòu)的子公司歐尚超市總經(jīng)理，有著豐富的零售業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

此前，大潤(rùn)發(fā)的問(wèn)題是：阿里依托其強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化技術(shù)以及盒馬新零售經(jīng)驗(yàn)替換了大潤(rùn)發(fā)原來(lái)的ERP系統(tǒng)，展開了O2O全渠道店倉(cāng)一體化線上線下運(yùn)營(yíng)模式，但最終未取得成功的原因主要還是少了精益管理體系，大潤(rùn)發(fā)并未從商品及供應(yīng)鏈進(jìn)行徹底變革，只是在用戶端提高了送貨上門服務(wù)及APP使用體驗(yàn)服務(wù)，無(wú)非是新瓶裝舊酒，在原有落后的零售管理體系上增加了一張數(shù)字化外衣。

因此，德弘資本接手大潤(rùn)發(fā)的操盤思路是，德弘資本有可能向丹納赫學(xué)習(xí)，并不更換大潤(rùn)發(fā)高管團(tuán)隊(duì)，而是導(dǎo)入一套類似于丹納赫DBS一樣的精益管理體系。依照精益思想的五個(gè)原則價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美來(lái)展開大潤(rùn)發(fā)變革工作。另外，與阿里的數(shù)字化賦能繼續(xù)合作，但要將數(shù)字化技術(shù)融入精益管理思想。

二

德弘操盤路徑

從胖東來(lái)對(duì)步步高、永輝調(diào)改幫扶的情況來(lái)看，無(wú)非就是從企業(yè)文化、商品開發(fā)、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營(yíng)等核心業(yè)務(wù)著手變革。而企業(yè)文化的變革主要就是給員工漲工資，縮短員工的勞動(dòng)時(shí)間，提高員工的幸福度，從而激勵(lì)員工在有效的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)提高工作效率。但提高勞動(dòng)福利的前提依然是企業(yè)必須獲得較高的利潤(rùn)才能盡力而為，只不過(guò)于東來(lái)先生是少有的大格局企業(yè)家，愿意為員工分享更多的經(jīng)濟(jì)利益。

所以我們主要還是從核心業(yè)務(wù)著手來(lái)研究大潤(rùn)發(fā)的業(yè)務(wù)變革路徑，主要是從戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)變革、數(shù)智變革這三方面展開探討。

首先，研究大潤(rùn)發(fā)的戰(zhàn)略變革。

《周易|系辭》中說(shuō)：“窮則變，變則通，通則久”。大潤(rùn)發(fā)首先要啟動(dòng)戰(zhàn)略變革，在研究戰(zhàn)略變革前先看看傳統(tǒng)大賣場(chǎng)超市是如何失敗的。

對(duì)于大潤(rùn)發(fā)這樣的綜合型大賣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，隨著電商的沖擊，其品類結(jié)構(gòu)也逐漸發(fā)生著變化，最早是隨著家電、服裝、零食等專業(yè)店的誕生，分化了大量的生意，有錢的顧客更愿意去蘇寧、優(yōu)衣庫(kù)、來(lái)伊份等專業(yè)店購(gòu)買而不再去大賣場(chǎng)消費(fèi)；這時(shí)大賣場(chǎng)最大的優(yōu)勢(shì)主要是來(lái)自于生鮮商品吸引客流，但隨著盒馬鮮生等新零售賣菜APP的興起，大賣場(chǎng)的生鮮也沒有優(yōu)勢(shì)了，有很多顧客甚至都很少逛大賣場(chǎng)超市，這就形成了大賣場(chǎng)超市的人流每況愈下。

大賣場(chǎng)的戰(zhàn)略變革源于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所迫，在互聯(lián)網(wǎng)電商、直播帶貨、短視頻碎片化流量電商的沖擊下，傳統(tǒng)實(shí)體商業(yè)毫無(wú)招架之力。為應(yīng)對(duì)電商的沖擊，步步高曾推出云猴網(wǎng)，大潤(rùn)發(fā)曾推出飛牛網(wǎng)，永輝也推出過(guò)自己的電商業(yè)務(wù)，但結(jié)果都慘敗而歸。失敗的原因歸咎于企業(yè)的基因不同。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上是平臺(tái)型企業(yè)，其核心經(jīng)營(yíng)邏輯是以用戶拉新、留存為目的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而實(shí)體商業(yè)基本上是賣貨型企業(yè)，其核心經(jīng)營(yíng)邏輯是以商品買進(jìn)賣出為目的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，實(shí)體商業(yè)戰(zhàn)略變革應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)自己的優(yōu)勢(shì)基因，好好耕耘商品開發(fā)與銷售運(yùn)營(yíng)，而不是跨界做自己不擅長(zhǎng)的電商業(yè)務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)也有天然的弱點(diǎn)，即他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于低價(jià)，低價(jià)使得在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)的商戶必然會(huì)犧牲商品品質(zhì)才能換來(lái)低價(jià)，這給了實(shí)體商業(yè)絕地還擊的機(jī)會(huì)，山姆會(huì)員店、胖東來(lái)的商品并不便宜，但由于品質(zhì)好而贏得消費(fèi)者青睞，其他一味追求便宜而犧牲商品品質(zhì)的實(shí)體商業(yè)就會(huì)逐漸被消費(fèi)者拋棄。

因此，中國(guó)商業(yè)未來(lái)會(huì)出現(xiàn)多極化、理性化消費(fèi)傾向，大多數(shù)顧客不再會(huì)被大品牌商所迷惑而高溢價(jià)購(gòu)買大牌商品，轉(zhuǎn)而理性地購(gòu)買高性價(jià)比的平替白牌商品，但也仍不乏有少數(shù)對(duì)品牌癡迷的消費(fèi)者會(huì)追求大牌，也有一些在電商網(wǎng)購(gòu)發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不過(guò)硬后又回到實(shí)體商業(yè)購(gòu)買的消費(fèi)者。最終會(huì)出現(xiàn)高、中、低價(jià)格層次的消費(fèi)者。最終的商業(yè)割據(jù)應(yīng)該走向?qū)I(yè)化分工道路，電商平臺(tái)經(jīng)營(yíng)低價(jià)商品，實(shí)體店經(jīng)營(yíng)高品質(zhì)商品。

對(duì)于大潤(rùn)發(fā)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該要避開互聯(lián)網(wǎng)電商極易采購(gòu)的家電、服裝、日用品等百貨類業(yè)務(wù)，而轉(zhuǎn)型成為以生鮮及食品半成品、成品即食為主要品類結(jié)構(gòu)的食品型超市。這意味著大潤(rùn)發(fā)要從以前的橫向生長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型為垂直縱向生長(zhǎng)方式：縮小賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)面積，將其原來(lái)采購(gòu)型商品經(jīng)營(yíng)邏輯轉(zhuǎn)型為買手型、研發(fā)型商品專家方式。這種方式被稱為制造型零售模式。

制造型零售模式最早起源于美國(guó)GAP等服裝品牌，后來(lái)興盛于日本7-Eleven、優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品等零售商，這些零售商為應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，開發(fā)了大量甚至全部的自有品牌，由于他們親臨消費(fèi)一線，深諳顧客消費(fèi)洞察，可以站在顧客的立場(chǎng)上思考，反向培養(yǎng)出制造商所不具備的商品研發(fā)設(shè)計(jì)能力，至于生產(chǎn)加工只須找代工廠OEM生產(chǎn)即可，原創(chuàng)商品開發(fā)及供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造成為他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，研究大潤(rùn)發(fā)的業(yè)務(wù)變革。

在戰(zhàn)略變革完成后，大潤(rùn)發(fā)就要開啟業(yè)務(wù)變革，以保障戰(zhàn)略變革成果落地執(zhí)行。

接下來(lái)可以重點(diǎn)參考山姆會(huì)員店、胖東來(lái)的業(yè)務(wù)模式，學(xué)習(xí)其自有品牌商品開發(fā)技術(shù)及前置倉(cāng)配送到家的便捷購(gòu)物體驗(yàn)。

我堅(jiān)決反對(duì)抄作業(yè)式地照搬山姆、胖東來(lái)的商品，而是要從哲學(xué)問(wèn)題研究的角度思考山姆、胖東來(lái)選品背后的買手邏輯，他們?yōu)槭裁撮_發(fā)的商品會(huì)暢銷？他們的顧客群體是誰(shuí)？他們?yōu)楹文芏床祛櫩拖M(fèi)需求？

與業(yè)務(wù)變革相配套的是組織職能也要相應(yīng)地變革。下面從商品部、運(yùn)營(yíng)部?jī)纱蠛诵穆毮荜U述組織變革的做法。

商品部的組織變革是以顧客為起點(diǎn)洞察顧客需求，與供應(yīng)商成立聯(lián)合協(xié)同開發(fā)組織價(jià)值共創(chuàng)，并對(duì)商品從生到死的全生命周期展開運(yùn)營(yíng)，持續(xù)創(chuàng)新開發(fā)新商品，以應(yīng)對(duì)外界變化，創(chuàng)造出顧客自己都還未意識(shí)到的新商品。

傳統(tǒng)超市的采購(gòu)部職能主要是供應(yīng)商提供商品池，供采購(gòu)部去挑選，考慮的因素主要是性價(jià)比及進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高低等，對(duì)顧客需求關(guān)注過(guò)少，對(duì)于選中的商品是否暢銷的原因分析不透徹，與運(yùn)營(yíng)部的聯(lián)動(dòng)不多，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)部會(huì)抱怨門店銷售不暢的原因在于采購(gòu)部不給力，而采購(gòu)部也會(huì)抱怨是運(yùn)營(yíng)部銷售不力所致。

因而商品部的業(yè)務(wù)變革更多要考慮的是，要知道企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)、顧客畫像，企業(yè)所提供的產(chǎn)品及服務(wù)是否與顧客畫像匹配？像山姆會(huì)員店選址都是在高檔社區(qū)附近，以匹配其質(zhì)優(yōu)價(jià)高的商品特征。

商品開發(fā)要解決的問(wèn)題是圍繞全商品生命周期，從市場(chǎng)調(diào)研、顧客洞察、商品企劃、商品設(shè)計(jì)、商品包裝、商品生產(chǎn)、商品賣點(diǎn)、商品銷售與促銷等端到端全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不只是單純研究商品采購(gòu)與開發(fā)這一局部環(huán)節(jié)，而是從局部最優(yōu)到整體最優(yōu)。

商品部也負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，要解決的問(wèn)題是降低成本、提高品質(zhì)、鎖定交期。零售業(yè)與制造業(yè)不同，制造業(yè)最大的浪費(fèi)是多生產(chǎn)出來(lái)的庫(kù)存浪費(fèi)，而零售業(yè)最大的浪費(fèi)是缺貨造成的機(jī)會(huì)損失，因此門店掌握單品管理，提高門店的訂貨精度，反向制定供應(yīng)商的生產(chǎn)訂單尤為重要。

運(yùn)營(yíng)部的組織變革是站在顧客立場(chǎng)上思考，成為顧客的購(gòu)買代理，收集顧客的消費(fèi)需求，反饋給商品部改進(jìn)，將商品部開發(fā)的商品價(jià)值傳遞給顧客，為顧客創(chuàng)造購(gòu)買時(shí)的喜悅價(jià)值和回到家后的使用幸福價(jià)值。

筆者曾看到過(guò)一個(gè)視頻，講述的是于東來(lái)在步步高超市調(diào)研走到小米攤位時(shí)問(wèn)旁邊的小米導(dǎo)購(gòu)哪里的小米最好吃，小米導(dǎo)購(gòu)回答不出來(lái)，于東來(lái)笑著說(shuō)你們根本不熱愛零售，對(duì)商品的特性都不關(guān)心。

由此也可以說(shuō)明運(yùn)營(yíng)部的所有人員，尤其是門店現(xiàn)場(chǎng)的一線員工，要對(duì)商品特性了如指掌，這樣才能將商品的價(jià)值傳遞給顧客。而不是花盡心思在營(yíng)銷促銷上揣摩顧客消費(fèi)心理，而胖東來(lái)很少做促銷也說(shuō)明零售業(yè)的本質(zhì)在商品而不是營(yíng)銷。

最后，研究大潤(rùn)發(fā)的數(shù)智變革。

此前大潤(rùn)發(fā)在阿里互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才溢出效應(yīng)及盒馬鮮生成功的線上線下一體化數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)加持下并未取得明顯效果，說(shuō)明當(dāng)所有傳統(tǒng)超市及互聯(lián)網(wǎng)新零售都具備線上下單配送到家的功能后，彼此之間再也不存在互聯(lián)網(wǎng)高維打?qū)嶓w零售業(yè)低維的問(wèn)題，大家又回到同一起跑線的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)了，此時(shí)為顧客提供高性價(jià)比的商品成為企業(yè)間唯一差異化的武器了。

因此，大潤(rùn)發(fā)線上與線下融合一體化經(jīng)營(yíng)的數(shù)字化僅僅只是成為了基礎(chǔ)設(shè)施般的IT工具，它主要是面向顧客APP的訂單收集及履約的電子工具。大潤(rùn)發(fā)數(shù)智變革應(yīng)該要轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部的數(shù)智經(jīng)營(yíng)變革，即商品部、運(yùn)營(yíng)部在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所需要的顧客信息、門店運(yùn)營(yíng)信息、供應(yīng)商信息等都能在數(shù)智化ERP系統(tǒng)中便捷地獲得，從而建立產(chǎn)、供、銷全價(jià)值鏈的信息共享體系，它主要是面向企業(yè)及外部合作供應(yīng)商之間信息協(xié)同的情報(bào)共享系統(tǒng)。

這樣的ERP情報(bào)共享系統(tǒng)要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)流程、數(shù)據(jù)流程三流合一，即業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)流程、數(shù)據(jù)流程要融合起來(lái)，建立面向業(yè)務(wù)過(guò)程的操作型數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景，上至總經(jīng)理，下至普通員工，都能在業(yè)務(wù)操作過(guò)程中隨時(shí)使用IT系統(tǒng)查詢想要的參考數(shù)據(jù)而不中斷人的思維，數(shù)據(jù)即業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)即數(shù)據(jù)。

大潤(rùn)發(fā)應(yīng)該要成立數(shù)智化變革機(jī)構(gòu)，類似于丹納赫DBSO辦公室，這個(gè)機(jī)構(gòu)是常設(shè)部門，而非只是臨時(shí)項(xiàng)目時(shí)期的機(jī)構(gòu)，一般由資深的CIO或VP副總裁擔(dān)任，推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化變革。接下來(lái)推動(dòng)企業(yè)商品開發(fā)、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人事等各個(gè)業(yè)務(wù)單位的數(shù)字化變革。最后是企業(yè)員工個(gè)人也要自我展開數(shù)字化變革，這往往會(huì)與假設(shè)－驗(yàn)證思想結(jié)合使用，即每做一個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作前要假設(shè)這樣做產(chǎn)生怎么的結(jié)果，事后再用數(shù)據(jù)驗(yàn)證之前的假設(shè)是否正確，如果不正確就換一種假設(shè)，直到結(jié)果正確為止，持續(xù)改進(jìn)。

三

大潤(rùn)發(fā)價(jià)值及展望

德弘對(duì)大潤(rùn)發(fā)的價(jià)值更多只是輔助支持功能，相當(dāng)于是副駕駛職能，大潤(rùn)發(fā)自己才是主駕駛職能。

德弘為大潤(rùn)發(fā)提供的并非是資金或資源輸入，更多的是現(xiàn)代化科學(xué)管理體系建設(shè)的輔導(dǎo)支持，而這也是大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)所不具備的功能。

相比于純粹的外部管理咨詢機(jī)構(gòu)不同的是，外部管理咨詢機(jī)構(gòu)只有管理咨詢方案建議權(quán)，并無(wú)方案落地執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)，而德弘作為控股股東，可以督促大潤(rùn)發(fā)管理團(tuán)隊(duì)按照德弘的變革咨詢方案進(jìn)行有效落地執(zhí)行，并持續(xù)進(jìn)行變革優(yōu)化。

德宏作為外部智囊參謀團(tuán)，可以邀請(qǐng)零售業(yè)各專業(yè)領(lǐng)域的專家給予專業(yè)支持，冷靜地觀察、分析顧客的需求是否被有效滿足，可以真實(shí)地傾聽顧客的聲音，從而反饋給大潤(rùn)發(fā)管理團(tuán)隊(duì)采納并改進(jìn)決策。

筆者對(duì)大潤(rùn)發(fā)的展望，我還是非?？春玫潞胱兏锎鬂?rùn)發(fā)的前景。因?yàn)橹袊?guó)改革開放40多年來(lái)，各行各業(yè)都是趕上了改革的春風(fēng)及龐大的人口紅利因素而發(fā)展，商業(yè)經(jīng)營(yíng)是十分粗糙的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)，但也賺得盆滿缽溢。

現(xiàn)在，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，不管是電商還是實(shí)體商業(yè)都已經(jīng)到了拼精益管理的時(shí)代了。

所以這個(gè)時(shí)代是最有利于德弘等專業(yè)知識(shí)機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，大潤(rùn)發(fā)在德宏的輔導(dǎo)下會(huì)建設(shè)出卓越的大潤(rùn)發(fā)科學(xué)管理體系，降低企業(yè)浪費(fèi)及運(yùn)營(yíng)成本，提高商品質(zhì)量，提高顧客滿意度，最終通過(guò)提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率來(lái)獲得盈利業(yè)績(jī)，而不是通過(guò)壓榨供應(yīng)商采購(gòu)成本、員工資及大量的勞動(dòng)時(shí)間來(lái)獲利，從而獲得供應(yīng)商、大潤(rùn)發(fā)股東、大潤(rùn)發(fā)員工、顧客等四方都獲益的良性商業(yè)模式。

最后，也衷心祝愿大潤(rùn)發(fā)、永輝、步步高等傳統(tǒng)商業(yè)在德弘、胖東來(lái)等外部咨詢機(jī)構(gòu)的幫扶下取得優(yōu)異的成績(jī)，為中國(guó)商業(yè)再創(chuàng)輝煌。

商業(yè)觀察家

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