01

2015年，格力推出一款以董明珠肖像為默認開機畫面的格力手機。

后續推廣時，董明珠一句“格力手機不比蘋果差”，讓格力手機進入大眾視野。

首批10萬臺手機滯銷后，曾以“以員工福利形式內部消化庫存”。

年終獎發放日，小張看著手中嶄新的格力手機苦笑——開機畫面里董明珠的凝視。

半年后，二手平臺上涌現大量未拆封的格力手機，標價僅為原價的1/3。

02

2023年，某城市綜合電器銷售商老周接到任務：

一個月內賣掉100臺玫瑰空調。

展臺上，熒光粉色機身與鍍金玫瑰晃得人睜不開眼。

導購小林硬著頭皮推銷：“這設計代表了愛情的象征……”。

一對情侶走近端詳，女孩突然笑出聲：“這配色像城鄉結合部KTV！”。

年終盤點時，倉庫里堆積的玫瑰空調落滿灰塵。

插電后，面板上跳動的桃心仿佛在嘲諷一場無人買單的浪漫。

03

2025年，全國多地格力電器專賣店掀起更名潮。

招牌紛紛改為“董明珠健康家”。

這場由董明珠個人IP主導的品牌重塑，引發輿論熱議。

從格力手機的開機畫面到玫瑰空調的爭議設計，再到如今的專賣店更名。

董明珠的個人烙印不斷加深，但背后暴露的企業治理問題更值得深思。

這些爭議事件的背后，是一場關于“領袖權威與制度理性”的生死博弈。

04

此次“董明珠健康家”更名被官方解釋為“更親民”的戰略調整。

旨在通過場景化體驗、智能交互服務重構零售價值鏈。

然而，這一舉措的實質是將格力品牌與董明珠個人IP深度綁定。

這種品牌價值的讓渡早有預兆。

2015年格力手機面世時，董明珠將個人照片設為默認開機畫面。

但市場反饋殘酷：第一代手機銷量不足10萬臺，二代產品直接轉為內部福利。

當企業家形象覆蓋產品本質時，消費者用錢包投票的規律從未改變。

更值得警惕的是決策鏈條的異化。

據內部人士透露，玫瑰空調的設計爭議在研發階段已有預警。

但董明珠堅持“傳遞愛情理念”的定位，導致三代產品持續脫離主流審美。

這種將個人意志凌駕于市場規律的決策模式，暴露了格力“領袖拍板全員執行”的治理頑疾。

05

“為什么沒人告訴董總空調設計有問題？”

面對玫瑰空調的群嘲，這個問題揭開了格力管理文化的瘡疤。

2021年格力股東大會上，當被問及“生活電器業務為何十年未突破”

董明珠當場斥責提問者“不了解格力”。

這種對質疑的零容忍，在內部催生出獨特的“安全生存法則”。

2016年珠海銀龍收購案中，盡管股東大會否決提案，但董明珠通過個人影響力推動格力以130億元完成收購，最終銀龍破產導致超百億虧損。

此事后，管理層形成“決策前沉默，執行時狂熱”的默契。

這種文化滲透至各個層級。

某離職工程師透露：“空調設計部修改了16版方案，但最后通過的永遠是董總最初認可的那版。”

當專業判斷讓位于權威認同，當“不犯錯”比“做對事”更重要，企業的創新引擎便徹底熄火。

財報顯示，格力非空調業務收入占比始終低于20%，多元化戰略形同虛設。

06

在格力股東大會上，董明珠再次當選董事長，而董事會仍未公布任何接班人計劃。這種權力結構的超穩定狀態，正在制造三重危機：

1.決策信息鏈斷裂

格力手機開機畫面、玫瑰空調設計、門店更名等決策，均未經過成熟企業的多輪市場調研。

據供應商透露，部分產品“從概念到量產僅3個月”，決策信息僅在董明珠核心圈層流動。

2.管理層“工具化”

高管團隊在董明珠陰影下集體失語。2020年格力推出“全員銷售”政策，要求9萬員工開設微店，管理層明知該政策與家電銷售規律相悖卻無人反對，最終演變成“員工自掏腰包沖銷量”的鬧劇。

3.治理結構失衡

格力董事會中，與董明珠共事超15年的成員占比超60%，獨立董事從未對重大決策投出反對票。這種“權威共同體”導致2018年分紅方案被否、2020年員工持股計劃爭議等事件中，中小股東利益持續受損。

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董明珠的強勢與格力品牌的深度綁定，是中國企業“創始人崇拜”現象的縮影。這種模式雖能短期內凝聚資源，卻可能侵蝕企業長期價值。

1. 個人與品牌的辯證關系

企業家IP是一把雙刃劍。任正非、雷軍等亦通過個人影響力賦能品牌，但其核心在于“以人傳企”，而非“以企傳人”。格力的問題在于，董明珠的個人形象正在覆蓋格力品牌的技術底色。

2. 公司治理的現代性困境

上市公司需以制度而非個人驅動發展。格力事件警示：當企業決策過度依賴單一領袖，不僅會放大經營風險，更可能損害中小股東利益。

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從空調巨頭到“董明珠健康家”，格力的轉型充滿爭議。個人IP的狂歡或許能帶來一時流量，但若不能建立現代企業制度、完善決策機制，格力的未來恐將如網友所言：“成也董明珠，敗也董明珠”。

企業真正的生命力，終究源于對消費者需求的敬畏、對技術創新的堅持，以及對治理制度的尊重。

否則，再響亮的個人IP，也難掩帝國黃昏的隱憂。