我最近一直在思考一個(gè)問題：國(guó)貨美妝到底向何處去？這看似是一個(gè)比較宏觀的命題，但實(shí)際上卻是行業(yè)發(fā)展到新階段之后國(guó)貨美妝無法回避的現(xiàn)實(shí)命題，特別是對(duì)于頭部企業(yè)來說，熙熙攘攘的業(yè)績(jī)看似繁花的背后，實(shí)則藏有三大隱憂：科技研發(fā)能力、科學(xué)傳播能力和組織進(jìn)化能力這三大能力構(gòu)成了考驗(yàn)國(guó)貨美妝頭部企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的最關(guān)鍵組成部分，甚至是決定其能否穩(wěn)中求進(jìn)、再有增長(zhǎng)。尤其是國(guó)貨美妝企業(yè)同時(shí)還從今年開始面臨一個(gè)非常殘酷的調(diào)整：如何既有規(guī)模又能有利潤(rùn)，而不是只增收不增利？

近期，華熙生物董事長(zhǎng)趙燕的內(nèi)部講話內(nèi)容引起了業(yè)界關(guān)注，行業(yè)內(nèi)外的媒體紛紛進(jìn)行報(bào)道。我想說的是，華熙生物是自己主動(dòng)向自己動(dòng)了“手術(shù)刀；如果說華熙生物“燒起了一把火”，也是趙燕自己“主動(dòng)為之”，盡管這里面有業(yè)績(jī)的原因，但更多的則是有更深層次的原因，即華熙生物應(yīng)該提前看到了行業(yè)的一次普遍性“大考時(shí)刻”，即我說的三大隱憂。

與此相對(duì)應(yīng)的其實(shí)就是：你到底是一家什么樣的公司？你的組織能力是否配得上這家公司的夢(mèng)想和雄心？你能否擺脫慣性的GMV依賴而重構(gòu)真正的營(yíng)銷模式和傳播能力，而非簡(jiǎn)單粗暴的電商投流式的ROI？

無論是潤(rùn)百顏還是夸迪，其實(shí)都是好產(chǎn)品。假如華熙生物和趙燕沒有“踩剎車”而是像其他企業(yè)一樣繼續(xù)電商投流，我們?cè)O(shè)想一下，其業(yè)績(jī)會(huì)如何？

我用這個(gè)“假如”來想說的是，業(yè)績(jī)的一時(shí)好壞并不能說明本質(zhì)，因?yàn)樗赡苁怯申P(guān)鍵性競(jìng)爭(zhēng)能力所導(dǎo)致的，也可能是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)能力所導(dǎo)致的。前者是“一招鮮”，后者則不僅僅是“三板斧”，而是“七種武器”了。對(duì)于行業(yè)來說，“一招鮮”的屢見不鮮，但能致力于“七種武器”的結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)力的卻少之又少，因?yàn)檫@是需要“代價(jià)的”，甚至?xí)虼硕耙货瓴徽瘛薄獙?duì)于頭部企業(yè)來說，雖然“變革”并不意味著總是好事，但如果不“變革”就一定沒有重啟新未來的動(dòng)能。

行業(yè)的發(fā)展行至今天，重新出發(fā)的時(shí)刻真的到了：必須答好上述的三道難題，而趙燕只是率先走進(jìn)了“考場(chǎng)”，就如同當(dāng)年她率先進(jìn)入透明質(zhì)酸領(lǐng)域、扛起了透明質(zhì)酸商業(yè)化大旗并最終造就透明質(zhì)酸效應(yīng)一樣。只是，如今的趙燕和華熙生物是否能有當(dāng)年的天時(shí)、地利和人和，實(shí)現(xiàn)再一次的躍遷，還需拭目以待。

之前由于寫了幾篇有關(guān)華熙生物本質(zhì)和商業(yè)模式的文章，所以我這篇文章主要是想說下組織能力。什么才是好組織？在我看來，升級(jí)能力、經(jīng)營(yíng)用戶、市場(chǎng)復(fù)利，一個(gè)都不能少！這不僅華熙生物所面臨的問題，更是整個(gè)行業(yè)尤其是頭部企業(yè)所面臨的問題。

組織的有效性在于能力

首先，組織的有效性在于能力進(jìn)化。一切有利于能力的升級(jí)的形式，都是真的。任何一個(gè)組織歷經(jīng)時(shí)間之河后，都會(huì)面臨著能力升級(jí)的挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候，需要“第二曲線”。所謂的企業(yè)內(nèi)卷，卷的是什么？本質(zhì)是空間有限或到達(dá)瓶頸了，不僅沒新增長(zhǎng)了，舊有的也在走下坡路。如何避免內(nèi)卷？實(shí)現(xiàn)空間的擴(kuò)大。那么，這靠什么？靠能力！所謂的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)就是能力的體現(xiàn)。

能力升級(jí)必然帶來某種破壞性，對(duì)“守舊求穩(wěn)”與“引新破局”的平衡非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的智慧、耐心與格局——大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者并不缺乏這種平衡的能力，但平衡本身就是最大的成本消耗，它與“破局”帶來的風(fēng)險(xiǎn)成本是一枚硬幣的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)心后者，而不在意前者。而且，能力升級(jí)與“第二曲線”都需要“出圈思維”，更重要的是要有容納“地下創(chuàng)新”的重構(gòu)力。這就像打牌一樣，手里有明牌也有暗牌。

但任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不要低估守舊和慣性力量的“反噬”。組織的內(nèi)生力是“雙刃劍”，多數(shù)情況下，沒有對(duì)“第二曲線”的保護(hù)機(jī)制，都會(huì)走向平庸。所以，組織能力的進(jìn)化和升級(jí)從鼓勵(lì)思考開啟。“說是一回事，做又是一回事”其實(shí)往往誕生平庸的果?；钴S的敢于見解和思考的“丑小鴨”的第一步，就是好的開始。一般情況下，組織者的“行”的著力點(diǎn)往往想一下子觸及到果，而這個(gè)果一般都是由于是短期的、當(dāng)下的而讓“破局”的人和事變得突然中止，或者也滑向平庸。

因此，一定要激發(fā)善意——管理者的核心就是激發(fā)善意。除此之外，就是及時(shí)的呼應(yīng)：鼓勵(lì)和認(rèn)可。羅馬不是一天建成的，但開始本身就意味著新牌的開始。當(dāng)年，小平為何在廣東深圳畫個(gè)圈？后來在上海浦東又畫個(gè)圈？“破局”的實(shí)驗(yàn)需要一個(gè)“特”?！疤亍钡谋澈笫琴Y源的配置。

當(dāng)然，組織能力的升級(jí)，一種是由內(nèi)而生，一種是由特而生，還有一種是由外而生。選擇哪一種，不是見仁見智，而是要基于一個(gè)組織的“腰部力量”所形成的場(chǎng)域。將組織“做小”反而更有活力。

同時(shí)，組織能力講究一生二、二生三，最難的就是“一”的形成。這需要非上帝視角的職業(yè)化和專業(yè)化的死磕精神和力量。其實(shí)，經(jīng)理人精神遠(yuǎn)高于所謂的合伙人精神。后者摻雜了太多的因素，包括情感，而前者往往是最純粹的。

需要注意的是，組織有兩種，一種是層級(jí)式，一種是分布式，前者是工業(yè)革命的產(chǎn)物，后者則是從現(xiàn)在到未來的另一種潮流，兩種目前還談不上誰替代誰，但至少后者不可或缺，尤其是在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與模式的應(yīng)用上。前者講求設(shè)計(jì)和指揮，后者講求眾創(chuàng)和共生。前者的核心是中心化，后者的核心是社會(huì)化。今后的趨勢(shì)是以社會(huì)生態(tài)的力量去創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。無論怎樣，任何一個(gè)組織尤其是“腰部力量”要能夠“開眼看世界”，好奇心是首要的。

還有一點(diǎn)就是：“立”與“破”同等重要，甚至是有“立”才可“破”。

組織的價(jià)值性在于用戶

其次，組織存在的所有價(jià)值都是首先為了用戶，否則就沒任何意義。而組織能力的升級(jí)，唯一的目的就是用戶價(jià)值最大化。只有用戶價(jià)值最大化，才能談得上其他利益相關(guān)者的價(jià)值最大化。

用戶到底是誰？給用戶到底提供什么？如何進(jìn)行用戶運(yùn)營(yíng)（更準(zhǔn)確的說如何經(jīng)營(yíng)用戶）？這三個(gè)問題是擺在組織領(lǐng)導(dǎo)者面前最至關(guān)重要的問題。

給出解決方案之前，必須首先做的動(dòng)作就是要從本質(zhì)上拆題：經(jīng)營(yíng)用戶的根本在于解碼“用戶需求”，這是根本的邏輯。

而用戶需求基本分為三個(gè)遞進(jìn)：

• 1）第一需求（基本需求/剛性或非剛性），也可以說是直接需求。這種需求通常都是顯而易見的需求，是表層的需求，也是相對(duì)容易滿足的需求。與這種需求相對(duì)應(yīng)的往往是產(chǎn)品與價(jià)格，即售賣邏輯。
• 2）用戶未被滿足或未被即時(shí)性滿足的需求。這種需求通常都是用戶欲望的體現(xiàn)，必須通過發(fā)現(xiàn)和微創(chuàng)新甚至是創(chuàng)造，才能實(shí)現(xiàn)。它需要重新設(shè)計(jì)與組合，但著力點(diǎn)一定是服務(wù)與價(jià)值，即運(yùn)營(yíng)邏輯。
• 3）用戶新需求與新用戶需求。這個(gè)層級(jí)就是在第一第二基礎(chǔ)上的沉淀而出的生態(tài)邏輯了，對(duì)應(yīng)的是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，包括用戶資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)與平臺(tái)資產(chǎn)等。

分別與上述三個(gè)層級(jí)相對(duì)應(yīng)的則是：流量?留量，留量流量，資源?資產(chǎn)。而商業(yè)模式也從流量模型（價(jià)格）升級(jí)到運(yùn)營(yíng)模型（價(jià)值）再到資產(chǎn)模型（生態(tài)）。其中“產(chǎn)品”也從1.0階段的商品買賣升級(jí)到真正的產(chǎn)品與服務(wù)上，后者是最講究附加價(jià)值的。沒有價(jià)值，談不上是產(chǎn)品與服務(wù)，充其量還是商品。商品競(jìng)爭(zhēng)一定是紅海，而競(jìng)爭(zhēng)力一定建立在產(chǎn)品與服務(wù)上的。

那么，運(yùn)營(yíng)什么？核心就是服務(wù)。服務(wù)即產(chǎn)品，這條法則最實(shí)用。所有組織都可以自查自己的服務(wù)是否是有價(jià)值的產(chǎn)品（請(qǐng)注意：不是商品提供）。

所以，用戶運(yùn)營(yíng)的核心就是：除了最基本的商品提供本身做好之外，要看自己有沒有做到“服務(wù)即產(chǎn)品”（價(jià)值）。如果沒有做到，肯定是談不上在做用戶運(yùn)營(yíng)。

用戶運(yùn)營(yíng)的目的是什么？帶來增長(zhǎng)！這種增長(zhǎng)不是建立在流量模型上的，而是建立在價(jià)值模型上的，即“服務(wù)即產(chǎn)品”——組織必須要圍繞此進(jìn)行新的“產(chǎn)品研發(fā)”。

如何保證用戶運(yùn)營(yíng)的效率與效果？?jī)蓚€(gè)核心法則：一個(gè)是重度垂直，另一個(gè)是閉環(huán)體系，包括產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)容和社群等，它與私域運(yùn)營(yíng)管理是一體兩面的事兒。

如何從商品/產(chǎn)品品牌進(jìn)化到行業(yè)/品類品牌再進(jìn)化到社會(huì)/生態(tài)品牌，這是組織能力升級(jí)必須面對(duì)的目標(biāo)和挑戰(zhàn)。組織的所有行為都應(yīng)該是著力點(diǎn)在用戶運(yùn)營(yíng)上，并且要從1.0的商品競(jìng)爭(zhēng)（流量至上）快速進(jìn)化到2.0的服務(wù)即產(chǎn)品的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)（留量至上）——前者做的是“短平快”，后者做的是“深服場(chǎng)”——在如今的大顛覆時(shí)代，必須及時(shí)建構(gòu)新的競(jìng)爭(zhēng)能力，開始“第二曲線”，這是組織新的機(jī)會(huì)也是新的挑戰(zhàn)。

組織的目的性在于盈利

第三，組織的目的性在于盈利——?jiǎng)?chuàng)造消費(fèi)者的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。不盈利的企業(yè)組織，是無意義的。如何盈利？得有用戶。用戶從哪兒來？之前，靠流量。如今呢？從流量時(shí)代走入留量時(shí)代，這是不可逆的事實(shí)。這也是為什么倒逼組織能力升級(jí)的原因之一，也意味著用戶運(yùn)營(yíng)從未像現(xiàn)在這樣變得至關(guān)重要。粗放式運(yùn)營(yíng)不再有可持續(xù)的市場(chǎng)。

那么，何為存量時(shí)代？做價(jià)值的差異化，而不是價(jià)格（售賣關(guān)系）。

可問題是：流量投放的勤奮慣性與價(jià)值差異化在一定時(shí)期會(huì)形成某種不平衡或沖突，畢竟前者著力于短期的實(shí)效，后者則是通過相對(duì)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)與培養(yǎng)構(gòu)建長(zhǎng)效復(fù)利。其中，品牌建設(shè)所能帶來的成果，會(huì)被低估，甚至?xí)环亲h與自我偏好的審視——這其實(shí)都是缺乏認(rèn)知、耐心和共識(shí)，尤其是話語體系的不同。評(píng)價(jià)出發(fā)點(diǎn)不同，帶來的評(píng)價(jià)結(jié)果自然不同。

無論如何，都必須加大對(duì)用戶運(yùn)營(yíng)的力度，同時(shí)著重場(chǎng)景全營(yíng)銷。還是那句話：無論是用戶運(yùn)營(yíng)還是品牌運(yùn)營(yíng)，都是時(shí)間的復(fù)利。與流量廣告相比，別忘了品牌廣告和傳播，尤其是場(chǎng)景化的品牌廣告與傳播。

必須需要認(rèn)清一個(gè)事實(shí)：用戶越來越挑剔，如果一個(gè)組織還沒有市場(chǎng)營(yíng)銷體系或者是需要從銷售到營(yíng)銷，不做價(jià)值的差異化與服務(wù)的差異化，就無法進(jìn)一步取悅市場(chǎng)。

其中，存量用戶遠(yuǎn)比拉新用戶重要！激活一個(gè)存量用戶，往往比拉新用戶的成本低得多。聰明的組織，需要下功夫激活存量用戶，而不是將拉新擴(kuò)流擺在首位。如果激活用戶效果差，一定是激活本身出了問題。而做好全觸點(diǎn)，市場(chǎng)營(yíng)銷就等于做成了一半。

如何做市場(chǎng)營(yíng)銷？永遠(yuǎn)別忘了4p。市場(chǎng)營(yíng)銷是博大精深又考驗(yàn)專業(yè)，看似任何一個(gè)人都可以對(duì)其品頭論足，但實(shí)際上可能在胡說八道。方向偏了，認(rèn)知錯(cuò)了，越用力就越離譜。同時(shí)，銷售不等于營(yíng)銷?。。?/strong>

最后一點(diǎn)是：平臺(tái)生態(tài)是必須要達(dá)到的道路，還有組織中的若干小閉環(huán)也是生態(tài)。既要大馬拉大車，也要小馬拉小車，而最牛的也是小馬就可以拉大車。最后者得靠青色組織和能力——“放水養(yǎng)魚”。這就更需要“破局”和“出圈”。其中，重度垂直的專業(yè)化是不可或缺的。這是組織能夠盈利的重要保障。

上面的文字有些是很久之前思考的，有些是最近感悟的，一家之言，僅供參考。關(guān)于科學(xué)傳播能力以及科技研發(fā)能力等命題，我也會(huì)寫些思考和文字的。另外，2025年對(duì)于華熙生物來說，是一個(gè)“分水嶺”的年度。真心祝福她能再展宏圖。

（本文作者為中國(guó)香妝協(xié)會(huì)融媒體中心主任、中國(guó)香妝融媒體執(zhí)行總編輯，資深財(cái)經(jīng)作家，著有《誰人不識(shí)寧高寧》等多部暢銷財(cái)經(jīng)著作，曾服務(wù)過多個(gè)品牌企業(yè)，并榮獲多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。中國(guó)香妝融媒體發(fā)布本文只是為了傳遞更多的資訊，不代表任何傾向性的投資意見或觀點(diǎn)。）