01 十年四變，即時(shí)零售的脈搏在哪兒

第一類型：專業(yè)平臺(tái)

代表企業(yè)：京東到家、多點(diǎn)、美團(tuán)

即時(shí)零售的第一波熱潮是2015年初“京東到家”和“多點(diǎn)”的上線，距今已經(jīng)10年了，京東到家和多點(diǎn)最開始都定位成“專業(yè)即時(shí)零售平臺(tái)”，目標(biāo)是服務(wù)線下實(shí)體零售。

京東到家成立的時(shí)候，劉強(qiáng)東表示會(huì)親自負(fù)責(zé)，希望“京東到家”在京東的地位，就像微信對(duì)騰訊的地位一樣，是京東的第二曲線，京東歷史上虧損最多的一年就是2015年，虧損額達(dá)到94億元，其中相當(dāng)部分就是因?yàn)橥度刖〇|到家產(chǎn)生的。

多點(diǎn)比京東到家早成立1個(gè)月，背靠物美集團(tuán)，物美董事長(zhǎng)親自坐鎮(zhèn)，據(jù)說(shuō)每天早上都親自參與多點(diǎn)早會(huì)，成立時(shí)就獲得了IDG等機(jī)構(gòu)1億美金融資，創(chuàng)造了當(dāng)年天使輪融資紀(jì)錄。

當(dāng)年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，習(xí)慣照搬美國(guó)新模式，京東到家和多點(diǎn)都是學(xué)習(xí)Instacart ，在2015年，Instacart被《福布斯》評(píng)為美國(guó)最具潛力的公司，估值達(dá)到20億美金。

當(dāng)年淘寶是中國(guó)電商的王者，既然電商和外賣的最佳模式都是平臺(tái)模式，那么也很容易想到，即時(shí)零售也應(yīng)該是平臺(tái)模式，即時(shí)零售的市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)該能支撐成為獨(dú)立專業(yè)平臺(tái)，所以京東和物美才毫無(wú)猶豫的巨額投入。

雖然京東和物美決心很大，但是京東到家和多點(diǎn)發(fā)展不如預(yù)期，超市利潤(rùn)低，商品多，鏈條復(fù)雜，送貨上門不僅成本高，顧客體驗(yàn)還不好，最終京東到家與達(dá)達(dá)合并，多點(diǎn)轉(zhuǎn)型成賦能平臺(tái)，獨(dú)立即時(shí)零售平臺(tái)的道路被證明有缺陷，當(dāng)年松散的平臺(tái)模式無(wú)法確保顧客體驗(yàn)和很難優(yōu)化經(jīng)營(yíng)成本。

第二類型：店倉(cāng)一體化

代表企業(yè)：盒馬、七鮮

盒馬開創(chuàng)了店倉(cāng)一體化，2016年初盒馬金橋店上線，到7月金橋店線上訂單超過4000單每天，坪效達(dá)到5.6萬(wàn)元，是傳統(tǒng)超市3倍多。

盒馬的創(chuàng)始人侯毅以前是京東到家總經(jīng)理，侯毅發(fā)現(xiàn)京東到家這樣的平臺(tái)模式不能掌控商品和服務(wù)，于是提出了盒馬重模式概念，這個(gè)概念得到阿里CEO張勇的認(rèn)可和支持，所以才有了盒馬。

盒馬真正把即時(shí)零售訂單做起來(lái)了，單店線上甚至日銷萬(wàn)單，上海早期門店很快盈利，原因就是“重塑”，生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化，懸掛鏈引入賣場(chǎng)，線上優(yōu)先的機(jī)制，倉(cāng)和店組織結(jié)構(gòu)融合，強(qiáng)化餐飲等，雖然經(jīng)營(yíng)成本還是高過傳統(tǒng)超市，但是確保了到家訂單的體驗(yàn)，在消費(fèi)力強(qiáng)的上海，培養(yǎng)了大量忠實(shí)用戶。

2017年馬云到訪盒馬，在阿里云棲大會(huì)上提出“新零售”概念，說(shuō)新零售就是重構(gòu)人、貨、場(chǎng)、是現(xiàn)代物流結(jié)合實(shí)體店和互聯(lián)網(wǎng)，相信盒馬的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是馬云提出新零售的重要依據(jù)。

“新零售”概念席卷中國(guó)，阿里之后收購(gòu)餓了么、大潤(rùn)發(fā)都與此有關(guān)，幾乎所有的大公司都成立新零售部門，各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管到盒馬門店找配送員聊天，細(xì)致研究盒馬模式。

當(dāng)年京東推出了七鮮，美團(tuán)推出了掌魚生鮮，阿里為了甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，快速進(jìn)入多個(gè)城市，盒馬鮮生門店瘋狂擴(kuò)張。

盒馬鮮生瘋狂擴(kuò)張的結(jié)果大家也看到了，很多店選址不佳，不少區(qū)域的消費(fèi)力達(dá)不到盒馬的門檻，大量新進(jìn)入的城市虧損，盒馬嘗試轉(zhuǎn)型盒馬菜市等失敗，盒馬創(chuàng)始人侯毅去職，美團(tuán)放棄掌魚生鮮項(xiàng)目。

盒馬的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，即時(shí)零售是實(shí)打?qū)嵰⒌陚}(cāng)的，擴(kuò)張不能急切，現(xiàn)在盒馬經(jīng)過幾年調(diào)整，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)整體盈利，而且25年規(guī)劃新開100家門店，重新進(jìn)入擴(kuò)展期。

第三類型：前置倉(cāng)

代表企業(yè)：叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)小象、山姆

叮咚買菜的經(jīng)歷峰回路轉(zhuǎn)，融資十幾億美金，高峰時(shí)進(jìn)入四十多個(gè)城市，然后戰(zhàn)略收縮，大量關(guān)倉(cāng)，現(xiàn)在剩余二十多個(gè)城市，但連續(xù)9個(gè)季度盈利，已經(jīng)證明了商業(yè)上的可行。

美團(tuán)的小象超市前置倉(cāng)也很猛，據(jù)傳北京市場(chǎng)每日訂單超過50萬(wàn)單，除了少量新進(jìn)入的城市外，已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)盈利。

樸樸超市據(jù)傳24年已經(jīng)整體盈利，且每個(gè)月都是盈利的，樸樸也重新進(jìn)入擴(kuò)張期，正在開長(zhǎng)樂、泉州、福清等新區(qū)域新倉(cāng)。

山姆的店+倉(cāng)模式創(chuàng)造了奇跡，在傳統(tǒng)超市哀鴻遍野的情況下，山姆高歌猛進(jìn)，年銷售額超過1400億元，其中線上銷售接近一半。

目前即時(shí)零售前置倉(cāng)的市場(chǎng)規(guī)模高于店倉(cāng)一體化，而且前置倉(cāng)的履單成本低于店倉(cāng)一體化，據(jù)傳某些前置倉(cāng)，配送成本降低到3-3.5元，整體履單成本5-8元，整體毛利率已經(jīng)低于傳統(tǒng)超市。

前置倉(cāng)能把即時(shí)零售做起來(lái)的原因也是“重構(gòu)”，能完全掌控商品品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn)，而且前置倉(cāng)的成本不斷優(yōu)化，在競(jìng)爭(zhēng)力上取得新的突破。

第四類型：閃電倉(cāng)

代表企業(yè)：美團(tuán)閃電倉(cāng)

盒馬與獨(dú)立前置倉(cāng)的成功，讓行業(yè)人士認(rèn)為體驗(yàn)對(duì)即時(shí)零售很重要，所以松散的平臺(tái)模式不可行，要做好即時(shí)零售，就應(yīng)該是強(qiáng)自營(yíng)強(qiáng)管控的獨(dú)立模式。

閃電倉(cāng)打破了行業(yè)人士的認(rèn)知，美團(tuán)閃電倉(cāng)20年立項(xiàng)，到現(xiàn)在，已經(jīng)有超過3萬(wàn)家閃電倉(cāng)，閃電倉(cāng)是入駐平臺(tái)的前置倉(cāng)，載體是平臺(tái)，本質(zhì)還是前置倉(cāng)。

閃電倉(cāng)是倉(cāng)不是店，其實(shí)還是強(qiáng)管控模式，能確保品質(zhì)和體驗(yàn)，只是入駐了平臺(tái)，解決了獨(dú)立前置倉(cāng)面臨的最大問題，流量拉新費(fèi)用高，爬坡期損耗和配送成本高。

目前即時(shí)零售市場(chǎng)份額，平臺(tái)模式大于自營(yíng)模式，前置倉(cāng)模式大于店倉(cāng)一體化模式，但不管是店倉(cāng)一體化的盒馬，獨(dú)立前置倉(cāng)的小象和樸樸，入駐平臺(tái)的閃電倉(cāng)都在快速增長(zhǎng)，都找到了自己的位置，他們共同推動(dòng)即時(shí)零售高速發(fā)展，成為不確定時(shí)代確定的增量渠道。

02 即時(shí)零售的四大未來(lái)

即時(shí)零售從業(yè)者的每一次探索，都帶動(dòng)了行業(yè)的進(jìn)步和觀念更新。

即時(shí)零售平臺(tái)模式是最容易想到的方向，但是事實(shí)證明，不能控制品質(zhì)和服務(wù)的松散平臺(tái)模式不可行。

店倉(cāng)一體化的盒馬第一次強(qiáng)控了即時(shí)零售的品質(zhì)和服務(wù)，把單店即時(shí)零售訂單做到日銷萬(wàn)單的驚人水平，掀起了新零售風(fēng)潮。

前置倉(cāng)最開始被認(rèn)為推廣和損耗高，所以不可行，但是現(xiàn)在前置倉(cāng)成為更主流的自營(yíng)即時(shí)零售模式，前置倉(cāng)比店倉(cāng)一體化更專注即時(shí)零售，且履單成本優(yōu)化空間更大。

平臺(tái)模式真的不可行嗎，關(guān)鍵是管控品質(zhì)和服務(wù)，所以專業(yè)倉(cāng)與平臺(tái)結(jié)合，閃電倉(cāng)重構(gòu)了即時(shí)零售市場(chǎng)格局，促進(jìn)平臺(tái)成為最大份額的即時(shí)零售玩家。

那么接下來(lái)即時(shí)零售會(huì)向什么方向進(jìn)化？

從以終為始的角度看，零售業(yè)態(tài)進(jìn)化的方向是更好滿足消費(fèi)者的需求，更方便，更實(shí)惠，更豐富的商品是進(jìn)化大方向，技術(shù)變革是進(jìn)化的基礎(chǔ)。

如果無(wú)人倉(cāng)，無(wú)人送貨技術(shù)成熟，即時(shí)零售終局業(yè)態(tài)可能是一萬(wàn)平米前置倉(cāng)，經(jīng)營(yíng)十萬(wàn)SKU，履單成本3元以下，30分鐘送達(dá)，成為滿足90%消費(fèi)者90%需求的購(gòu)物業(yè)態(tài)。

距離終局也許還需要較長(zhǎng)時(shí)間，還需要等待技術(shù)成熟，如果把時(shí)間縮短，目前即時(shí)零售商業(yè)模式有以下迭代可能。

1、前置倉(cāng)結(jié)合餐飲

目前樸樸超市在某些倉(cāng)的配送成本已經(jīng)能控制到3-3.5元一單，遠(yuǎn)低于餐飲外賣的配送成本，那么是否可以把餐飲外賣與前置倉(cāng)結(jié)合，一樓前置倉(cāng)，二樓有幾十個(gè)餐飲品牌衛(wèi)星倉(cāng)，把前置倉(cāng)商品和餐飲商品整合到一起，由前置倉(cāng)統(tǒng)一配送，最少能減少配送成本，優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

2、前置倉(cāng)與閃電倉(cāng)結(jié)合

小象、樸樸這類前置倉(cāng)是否能與閃電倉(cāng)結(jié)合，雖然小象現(xiàn)在有入駐美團(tuán)平臺(tái)，但是商品貨盤，運(yùn)營(yíng)打法等都與閃電倉(cāng)有較大區(qū)別，閃電倉(cāng)有更多百貨日雜商品，閃電倉(cāng)有更多限量0.1元引流品，閃電倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)打法更適合平臺(tái)邏輯。

閃電倉(cāng)和獨(dú)立前置倉(cāng)都是能盈利的商業(yè)模式，用同一套體系滿足2個(gè)渠道的需求，增加收入來(lái)源，理論上能比單一渠道更容易盈利。

3、前置倉(cāng)與收費(fèi)會(huì)員結(jié)合

前置倉(cāng)的第一名目前是山姆，山姆是收費(fèi)會(huì)員模式，山姆前置倉(cāng)是基于山姆會(huì)員店體系的前置倉(cāng)。

山姆前置倉(cāng)其實(shí)也有不少問題，比如經(jīng)營(yíng)的商品少，商品包裝過大，流量依賴存量會(huì)員。

山姆的商品不能滿足收費(fèi)會(huì)員全面的購(gòu)物需求，山姆的前置倉(cāng)沒有拉新流量的作用。

能否用前置倉(cāng)結(jié)合收費(fèi)會(huì)員體系，改善山姆前置倉(cāng)的問題，做一套新的前置倉(cāng)體系了，老張認(rèn)為可以如下設(shè)計(jì)：

01、1500平米前置倉(cāng)，經(jīng)營(yíng)1萬(wàn)SKU商品，商品結(jié)構(gòu)類似小象和樸樸，包裝比小象和樸樸大，比山姆小；

02、收費(fèi)會(huì)員才能購(gòu)物，但是前期免費(fèi)發(fā)收費(fèi)會(huì)員體驗(yàn)卡，每次只能體驗(yàn)一周時(shí)間；

03、單倉(cāng)收費(fèi)會(huì)員不足5000人時(shí)，綜合毛利率5%銷售，確保驚爆售價(jià)，主要依靠收會(huì)員費(fèi)支持運(yùn)營(yíng)成本；

04、單倉(cāng)收費(fèi)會(huì)員大于5000人時(shí)，逐步提高毛利率，最終毛利率12%，銷售毛利和會(huì)員費(fèi)共同支持運(yùn)營(yíng)成本；

05、依靠體驗(yàn)卡和高質(zhì)量低價(jià)格吸引消費(fèi)者辦理會(huì)員，愿意付費(fèi)成為會(huì)員的消費(fèi)者，消費(fèi)力一定不錯(cuò)，會(huì)有更高的客單價(jià)，這對(duì)前置倉(cāng)模式很重要，而且收費(fèi)會(huì)員會(huì)把更多的購(gòu)物需求放到此倉(cāng)。

4、生鮮結(jié)合閃電倉(cāng)

一般的閃電倉(cāng)是不經(jīng)營(yíng)生鮮商品的，因?yàn)樯r商品的毛利率很難滿足閃電倉(cāng)的經(jīng)營(yíng)成本需求，而且生鮮商品損耗太大，管理太難。

但是在內(nèi)卷的今天，閃電倉(cāng)普遍使用飲料虧本引流，和飲料的虧本相比，用生鮮品引流相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)更弱，而且據(jù)傳美團(tuán)最近加強(qiáng)了生鮮商品的權(quán)重，加強(qiáng)扶持菜老包和菜大全。

目前市面上已經(jīng)出現(xiàn)了一些前店后倉(cāng)的經(jīng)營(yíng)模式，前店有便利店或生鮮店，在鄭州有前便利店后百貨倉(cāng)品牌，在北京有前生鮮店后百貨倉(cāng)品牌，都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，有不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)效果。

編者總結(jié)

今天談了即時(shí)零售的十年歷史，也預(yù)測(cè)了未來(lái)的變化方向，不管怎么說(shuō)，即時(shí)零售的打法未來(lái)一定會(huì)更加細(xì)致，絕對(duì)不是只靠流量就能成功，需要在選品、體驗(yàn)、價(jià)格之間找到新的平衡點(diǎn)。

即時(shí)零售肯定是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，我們期待這里誕生新的英雄！

（作者介紹：張陳勇，根據(jù)自己十幾年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，正在撰寫《即時(shí)零售傳》一書，gongzhonghao關(guān)注：老張聊零售）