2月的Xiaomi 15 Ultra暨Xiaomi SU7 Ultra發布會上，當雷軍說出Xiaomi SU7 Ultra 起售價52.99萬元，現場“哇”聲一片，因為比此前公布的預售價81.49萬元低了28.5萬元！

曾經那個價格屠夫又回來了，這是小米史上最高端的產品，卻直接把豪華車干出了“性價比”。網友稱：“雷軍能讓兜里沒錢的人都覺得 50 多萬的車便宜。”實在是讓人佩服。

直降近30萬元，雷軍解釋了降價原因：“我們的使命是，哪怕做豪車，也要讓更多喜歡我們的人買得起?！?/strong>

買得起，這三個字對用戶來講，太重要了，于是，大家紛紛用腳投票。

為什么雷軍會做出這樣的定價決策？

為什么一輛五十多萬的車，大家會覺得便宜？

為什么小米的產品如此受歡迎？

這需要雷軍自己來解答。

以下內容來自《小米創業思考》，中信出版社2022年出版，文末贈3本書。這些思考幫助大家了解小米這家公司，以及雷軍的創業方法論。

文｜ 雷軍

?溢價模型VS.性價比模型

什么才是偉大的公司呢？每個人的答案可能不盡相同。

在我看來，這個世界上的公司分為兩種：一種是采用溢價模型的，一種是采用性價比模型的。

基于溢價模型的企業進行創新和改良的根本動力，都來自對超額利潤的追求，并且高度依賴信息不透明帶來的高溢價。

首先，高水平創新的能力極為稀缺，無論對一個行業，還是對一家公司而言，都呈現出顯著的周期性起伏，世界上很少有公司能夠保障持續穩定的高水平創新。

其次，信息不透明帶來的溢價是非常短暫的。同時，習慣依賴高溢價的公司的運營成本一定會越來越高，浪費越來越嚴重，效率越來越低。

我一直認為，絕大多數采用溢價模型的企業都難以持久。

采用性價比模型的公司堅持下去非常難，非常痛苦，它要有克制貪婪的強大定力，要能忍受漫長的成長積累，還要有忍受低寬容度、高風險運作的耐性，然而一旦這些公司贏得領先，將極具韌性和統治力，并有穿越經濟周期的能力。

沃爾瑪、開市客、優衣庫、宜家都是這樣的企業，都在堅持踐行這套性價比模型。從科技領域誕生的小米模式，則是創新加效率的“加強型”性價比模型。

因為不追逐超額利潤，小米模式更容易產生“破壞性創新”——創新的本質不是躺在以往的成功簿上守住超額利潤，而是在創造中破壞，在破壞中創造。

?不合理溢價的粉碎機

我始終相信一個樸素的道理——任何大眾消費品，都沒有理由從用戶手中索取過高的單次利潤。一家面向大眾的商業公司真正的成功絕不是其溢價能力。

著名經濟學家熊彼特在100年前就提出了一個了不起的論斷：“商業的成功，并非在于為女王們提供更多的精美絕倫的絲襪，而在于工廠女工們能買得起的絲襪和女王們的一樣好。”一家偉大的公司，總是能把好的東西做得越來越便宜，最出名的就是福特T型車。

如果有一個大眾消費市場存在著不合理的商品溢價，存在著試圖維持對消費者信息不對稱的現象，存在著高價低質但消費者卻無可奈何的情況，那么，小米模式就會盡一切力量，拿出“更好看、更好用、價格更實惠”的產品，對這個行業進行“祛魅”，將原本屬于消費者的福利完完整整地交還到消費者手中。

所以，小米模式所主張的性價比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一種價值回歸，從商業效率角度看是一種對“最大多數人的最大幸?！钡淖非蟆?/p>

2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事會通過了一條決議：小米硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%，如有超出部分，將以合理方式全部返還給用戶。

?性價比也可以做高端

性價比模型帶給小米巨大的成功，但是每當我們遇到低谷，都有聲音認為小米的問題出在性價比模型上。

在小米沖擊高端之路的過程中，也不乏米粉建議我們把定價抬高一點，不要死守性價比不放。

我能理解朋友們的關心，但我還是要說，他們錯誤地理解了性價比。性價比并不是絕對低價，堅持性價比同樣可以做高價、做高端。舉個例子，Redmi 98英寸智能電視剛上市時定價是19999元。從價格上來說已經非常昂貴，但是這依然是極致的性價比，因為當時同樣尺寸的巨屏電視均價在15萬元左右。

所以，性價比不是討論絕對價格，更不是低價。性價比講究的是比較優勢，就是同等價格性能最好，同等性能價格最低。

而極致的性價比就不再是競爭手段，而是商業修養、嚴格的自我要求，以此表達對用戶的誠意。

?關注專注

幾年前，小米內部有過一些討論，討論的主題是：我們的業務到底有沒有邊界？有人說，我們沒有邊界，理由是小米的方法論具有普適性，小米用戶群的各種消費需求也越來越寬泛，似乎只要有用戶基礎，我們就什么都能做。

這樣的認識是絕對錯誤的。一家公司怎么可能沒有邊界？沒有邊界的組織必將走向盲目和混亂。

那么，當我們談論“專注”時，我們究竟在談什么？我總結了專注的四個核心命題：

• 清晰的使命、愿景。

• 深刻的洞察力，了解行業，了解用戶需求，找到機會。

• 明確而堅定的目標及與之匹配的能力。

• 克制貪婪，少就是多。

比如，小米的使命為“始終堅持做‘感動人心、價格厚道’的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”；愿景為“堅持和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”。

?關于極致

什么叫極致？我的理解是，極致就是做到自己能力的極限，做到別人做不到的高度。

在實踐中，“極致”有兩重含義：

• 心智上的無限投入，不遺余力爭取最好。

• 無限追求最優解，認知觸達行業和用戶需求的本質。

什么才是極致的產品，我理解有兩個條件：一是產品要驚艷，設計要驚艷，成本也要驚艷；二是超出了用戶預期，真的能讓用戶尖叫。

要滿足這兩點，就要無限追求每個產業發展階段的產品最優解。最優解就是當下的最大化用戶價值，也是絕對的競爭優勢。如果有極致的想法，往往能做出唯一答案。

這是一種能讓競爭者絕望的優勢。

極致的最高境界就是認知領先于全行業，率先洞察、抵達行業和用戶需求的本質。

?關于口碑

良好的口碑從何而來？我的理解是，好產品不一定能帶來口碑，便宜的產品不一定能帶來口碑，又好又便宜的產品也不一定能帶來口碑，只有超過預期的產品才能帶來口碑。

• 口碑的產生基礎：和用戶交朋友，傾聽用戶意見，深刻了解用戶需求。

• 口碑既是品牌策略，也是增長策略。產品/服務有口碑，就能自傳播、自轉化。

• 產品、服務和溝通等與用戶所有觸點的表現總和，才是口碑。

• 口碑的閾值是不斷提升的，是用戶價值長期穩定提升的倒逼機制

口碑就是業務的有生力量和群眾基礎，只要有生力量不滅，群眾基礎不毀，下一款產品操盤得當，依然能夠獲得成功。

口碑第一，就是用戶感知第一。

無論一款產品、服務做得多用心，無論用戶的評價是不是完全公允（事實上，從長期、宏觀看，口碑一定絕對正確；但從短期、微觀看，一定會有局部的失真），無論面對產品預期與用戶口碑的偏差時開發者有多委屈，我們都得確認一個評判原則：用戶的口碑評價永遠是對的。

?關于快

快是一種持續進化成長的素養。它的實現本身更是一種突出的系統能力。我們可以把快的四種能力總結為：洞察快、響應快、決策快、改善快。

本質上說，快是一種獨特的全局能力，要實現快，需要把實現快的機制當成一個創新產品來做。以快的四種能力為對標，去衡量改造相關團隊的組織和流程，這樣才能真的讓公司提速。

有時局部的慢才是全局的快，絕不能為了追求快而疏忽重要的戰略思考。

磨刀不誤砍柴工，快與耐心并不沖突，在重大節點方面，還需要有更長遠的眼光，寧可慢一些，想明白了再做決策，在戰術執行上快的同時，戰略上要走得更穩。

?關于技術

小米的技術體系發展就是從集成式技術創新起步，很快進入自主式技術創新，并持續深入底層核心顛覆式的技術創新。只有真正理解技術、掌握技術，建立持續深化演進的技術體系，才能提供性能和體驗出眾的產品和服務。

技術實現至關重要，而技術實現背后的理解和把握，則更加重要。這也是“科技公司”與“交付科技產品的公司”最本質的不同：技術實現，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，給什么就用什么，縫補拼貼將就著用；而是真正有思考、有積累，知道自己要什么，知道怎么實現要的結果，并且通過自己的能力要么獨立實現，要么主導牽引合作伙伴一起去實現，并能提供獨特的、性能體驗的最優解。

所以，是否大量自產零組件并非關鍵，自身技術構建的體系性、對關鍵技術環節的把控力才是關鍵。

把控力的體現，就是關鍵技術要么有領先同業的自研能力，要么和合作伙伴有超越同業的深度合作，并有足夠的把控力和牽引力，本質上都是吃透關鍵技術領域，對技術方向、設計方案、關鍵技術細節、制造方案有足夠的主導性。

?關于用戶

和用戶交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。

“和用戶交朋友”其實就是互聯網思維指導下的“群眾路線”：一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去。

所以做每一筆生意時我都想：當把產品賣給朋友的時候，我怎么跟他推薦？怎么體現出我的誠意？我的答案是八個字：“感動人心、價格厚道”。

感動人心，是說做產品要有超預期的體驗，產品不行，價格再低也沒有人喜歡。價格厚道，是說定價要有誠意，否則等到需要用戶用錢包來投票時，長遠看他們是不會買單的。

所以這八個字就像硬幣的兩面，是一體兩面的關系，看似平常，卻很不容易做到，要真正做到，必須要有足夠的誠意和克制貪婪的狠勁。

?關于 “好”與“便宜”的矛盾

大多數企業都在10%的生產成本里摳搜，從來不向無謂損耗的90%的交易成本開刀，這是“便宜沒好貨”的根源。在老百姓看來，國貨的“好”和“便宜”是一對矛盾體，因此充滿了不信任。

中國制造業不缺工匠精神，不缺創新意識，不缺成本控制能力，更不是不能把產品做好，核心問題是整個社會的商業運作效率低下，在部分領域低到了令人發指的程度，這就容易造成一種惡性循環：產品不好，價格高，每一個環節都賺不到錢。

搞清楚這件事，我就產生了一個宏大的理想：我希望能推動中國制造業改變。

這個理想的本質其實就是要改變商業世界中普遍效率低下的現狀，發動一場徹底的效率革命。因為只有提升了效率，我們才能解決“好”和“便宜”這對矛盾，真正做到“感動人心、價格厚道”。

為什么小米模式看上去有點復雜，是因為我們試圖建立一個“不可能三角”結構：

• 產品做到感動人心，擁有極致的體驗。

• 價格做到極其厚道。

• 公司有不錯的盈利。

?關于小米的定價模型

任何商品的定價都是由五部分組成的：

• 制造和服務分攤成本。

• 研發分攤成本。

• 市場推廣及廣告分攤成本。

• 銷售及渠道分攤成本。

• 利潤。

在影響定價的五個因素中，小米主要做了三件事：

• 打造爆品，降低全鏈條的分攤成本。

• 用好互聯網工具，做高效的新媒體營銷、電商和新零售。

• 自我控制利潤空間：硬件凈利潤率永不超過5%。

看起來是三件事，其實是一件事，本質都是效率。做好這些，我們就成功地解決了“感動人心、價格厚道”的矛盾，讓老百姓有機會享受高品質、高性價比的產品。接下來我們要做的就是搭建一個合理 的商業模型，讓公司能賺到錢，這樣才能讓小米模式形成持續的正循環，并且不斷發展壯大。

?小米的“三大鐵律”

2020年8月，經過長達半年多的反復討論，小米進行了創業十年的集中大反思，并由此明確了小米永不更改的“三大鐵律”，以及新十年發展的“三大策略”。

“三大鐵律”分別為技術為本、性價比為綱、做最酷的產品。

性價比模型的本質是高效率，是爆品模式驚喜定價的必要條件，也是和用戶交朋友的最大誠意。“性價比”一個詞連通了小米模式的三個維度。所以，性價比是抓手，是綱領，更是第二大鐵律。

?關于造車

這是小米發展史上最重大的決定之一，是公司管理層反復論證、慎重決策的結果。小米成立一家全資的智能電動汽車子公司，預計10年內投入100億美元，首期投入100億元人民幣。我本人再次親自帶隊，兼任智能電動汽車業務CEO。同時，我也向米粉、公眾表達了我的想法，這將是我人生中最后一個重大創業項目。我愿意押上我人生全部的聲譽，為小米汽車而戰。

關于造車，我們進行了三個層面的終局推論。

第一層，對公司業務終局會有怎樣的影響？

我們必須看到幾個客觀事實：

第一，手機行業已經進入成熟存量競爭階段；第二，車是最大的個人消費品，智能汽車就是當下最大的風口；第三，智能汽車是智能生態不可或缺的重要環節，它與個人移動設備和居家環境一起組成了完整的智能生活場景。

此外，一個非常清晰的現實也在警醒我們，消費電子領域幾乎所有的巨頭都已紛紛下場布局，如果我們不做汽車，未來小米會不會淪為一個失去了成長空間的“傳統公司”？所以，對小米而言，造車是大勢所趨，別無選擇。

第二層，智能電動汽車的行業終局是什么？

最根本的判斷是，產品的形態屬性的終局是什么？

經過調研分析我們發現，電動時代，汽車的制造門檻已經大幅降低，3萬個零組件高度模組化，過去10年間動力電池成本下降了80%，未來至少還有50%的下降空間，電動汽車的本質已經是“消費電子”產品，“軟件定義汽車”將是競爭的制高點，同時電動汽車也會變成“鐵人三項”的商業模式，未來的收入將由硬件、軟件和各類汽車服務組成。

我們認為進入智能電動時代，汽車工業的內核將從“機械工業”向“信息工業”和“消費電子”轉變。這個結論，指向了一個關鍵問題：這個行業的終局是什么？如果智能電動汽車“消費電子化”，那么就必然會遵從消費電子行業的規律，當15~20年后行業進入成熟期，全球前5的品牌必將手握80%以上的份額。也就是說，只有最終進入全球行業前5，做到年出貨1000萬臺以上才有意義。這將是極其殘酷的競爭。

第三層，戰略決策的根本檢驗依據是什么？

小米造車未來有沒有機會贏得5張“終極船票”中的一張？這是個靈魂考問，我們一直在痛苦地思考。一位叫吳向宇的米粉的話，對我的最終決策起了關鍵性的推動作用。

他說：“你們敢造，我就必買?！?/p>

也正因如此，我決定，不想太多，不再糾結，眼下只關心為米粉造出一輛好車來。小米在國內擁有數以千萬計的忠實粉絲和用戶，他們當中只要有1%的人愿意給我們一個機會，小米汽車就可以獲得一個夢幻般的開局。所以，當你做關鍵決策時，最基本的推演依據就是，這個決策是否符合用戶的期待，是否能贏得他們的支持。

基于以上三個終局考量，我和我的同事們堅定了造車的信心。