撰文｜夜郎西

編輯｜夜郎西

審核｜燁 Lydia

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2025年3月3日，雀巢宣布全資收購徐福記剩余40%股權(quán)，這場始于2011年的資本長跑終告落幕。

曾經(jīng)連續(xù)17年蟬聯(lián)中國散裝糖果銷量冠軍的徐福記，從臺資家族企業(yè)蛻變?yōu)槿鹗烤揞^的全資子公司。

當(dāng)酥心糖的年味逐漸變淡，徐福記的下一章或許是“中國甜”征服世界的開始，也可能成為外資全球化野心的注腳。

唯一確定的是，這場并購潮下的中國零食江湖，暗流仍在涌動。

新年糖撬動十億帝國：草根逆襲的臺商傳奇

1992年，當(dāng)徐氏四兄弟帶著臺灣糖果工藝扎根東莞時，沒人想到這個家庭作坊會成為中國糖果市場的“扛把子”。

彼時大陸市場尚處萌芽期，春節(jié)年貨的消費(fèi)空白成了徐福記的突破口。

他們將對聯(lián)、紅燈籠搬進(jìn)商超，推出“新年糖”概念，將糖果與節(jié)慶文化深度綁定。

散裝稱重、自選拼配的創(chuàng)新模式，讓消費(fèi)者在喜慶氛圍中“閉眼買”，1997年銷售額便突破1億元。

徐福記的“黃金十年”堪稱臺商北上創(chuàng)業(yè)的教科書：

1997年，徐福記銷售額突破1億元，并憑借“酥心糖”“沙琪瑪”等爆款產(chǎn)品，

成為商超年貨專柜的“頂流”。

2000年推出酥心糖。

2006年上市沙琪瑪，產(chǎn)品線從糖果延伸到糕點(diǎn)、果凍，同年在新加坡上市，市值一度高達(dá)28.7億美元，年營收超40億元。

2008年終端網(wǎng)點(diǎn)超1.3萬個，年銷60億元，穩(wěn)坐散裝糖果市場頭把交椅。

此后連續(xù)17年穩(wěn)居中國糖果市場銷量第一，被譽(yù)為“中國糖王”

創(chuàng)始人徐乘曾感慨：“我們的成功，是踩準(zhǔn)了改革開放和消費(fèi)升級的每一個節(jié)拍。”

但甜蜜背后暗藏隱憂。

2010年后，徐福記面臨內(nèi)外夾擊：國內(nèi)消費(fèi)升級催生健康化需求；國際巨頭瑪氏、億滋攜高端巧克力入局，白糖成本上漲擠壓利潤，傳統(tǒng)糖果市場連年萎縮。

徐福記雖仍占據(jù)35%的散裝糖份額，但年糖品類銷售額年均下滑11.6%。

內(nèi)憂外患下，2011年徐氏家族以17億美元“賣身”雀巢60%股權(quán)，埋下了14年后全盤易主的伏筆。

從“聯(lián)姻”到“吞并”：雀巢的14年“放水養(yǎng)魚”策略

2011年的收購被視作一場“各取所需”的交易：雀巢急需徐福記的128個銷售機(jī)構(gòu)、2萬多個零售點(diǎn)補(bǔ)全在華渠道短板；

徐福記則借外資技術(shù)升級產(chǎn)品線，緩解轉(zhuǎn)型壓力。

但這場“跨國婚姻”初期并不順?biāo)臁赋苍噲D將KitKat無糖技術(shù)植入徐福記，卻因口味偏差遭遇市場冷遇；

徐氏家族保留40%股權(quán)并掌舵經(jīng)營，與雀巢的“健康化”戰(zhàn)略屢生分歧。

雀巢的耐心令人玩味。

它選擇“放水養(yǎng)魚”：保留徐氏家族股權(quán)以穩(wěn)定軍心，僅派駐財務(wù)團(tuán)隊，直到2015年徐乘卸任CEO后才逐步接管營銷權(quán)。

這種漸進(jìn)式整合讓徐福記渠道網(wǎng)絡(luò)成為雀巢本土化的“高速公路”——脆脆鯊?fù)灨山杵滗佭M(jìn)8萬家鄉(xiāng)鎮(zhèn)便利店，低線城市銷售額增長42%。

2024年財報顯示，徐福記分銷網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)200萬個，貢獻(xiàn)雀巢大中華區(qū)16.1%銷售額，成為糖果業(yè)務(wù)增長引擎。

2025年的全資收購，實為雀巢“溫水煮青蛙”的終章。

隨著徐氏二代無人接班、政策窗口（《2025穩(wěn)外資行動方案》）開啟，雀巢以未公開價格徹底吞下剩余40%股權(quán)。

徐乘的灑脫宣言“品牌永續(xù)比家族傳承更重要”，為這場資本長跑畫下句點(diǎn)。

渠道為王VS技術(shù)賦能：國際巨頭的中國生存法則

雀巢對徐福記的“收割”，折射出外資在華戰(zhàn)略的深刻轉(zhuǎn)向。

2011年，技術(shù)輸出是主線；2025年，渠道融合成核心。

徐福記的價值不僅在于年銷70億元的業(yè)績，更在于其200萬個終端網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)成的“毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)”——這是國際品牌夢寐以求的下沉市場通行證。

數(shù)據(jù)印證了這一邏輯：雀巢將全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)與徐福記動銷數(shù)據(jù)對接后，東莞工廠產(chǎn)能利用率從68%提升至89%，春節(jié)檔庫存積壓減少37%。

這種“全球系統(tǒng)+本土觸角”的模式，讓徐福記成為雀巢對抗三只松鼠、良品鋪子的戰(zhàn)略要塞。

正如一分析師所言：“徐福記的集約化優(yōu)勢，在行業(yè)低迷期反而凸顯。”

但硬幣的另一面是本土品牌的集體困境。

一是渠道優(yōu)勢的瓦解：徐福記曾以“毛細(xì)血管式”分銷網(wǎng)絡(luò)稱霸線下，但電商與新銳品牌（如三只松鼠、良品鋪子）的崛起，稀釋了其渠道壁壘。2018年才布局線上的徐福記，錯失流量紅利，2024年雖通過電商實現(xiàn)中個位數(shù)增長，但仍難逆大勢。

二是健康化轉(zhuǎn)型的陣痛：世衛(wèi)組織“減糖”倡議與Z世代健康需求，迫使徐福記推出“0卡0脂”產(chǎn)品，但其“高糖高脂”的標(biāo)簽難以短期扭轉(zhuǎn)。相比之下，雀巢憑借無糖技術(shù)、冷鏈系統(tǒng)等資源，主導(dǎo)了徐福記的轉(zhuǎn)型方向。

三是 國際化野心的折戟：徐福記早年曾嘗試出海，但因品牌認(rèn)知局限（依賴華人年貨市場）與創(chuàng)意不足，未能打開主流市場。2022年北美銷量翻倍，仍以華人社群為主；而競爭對手金多多通過“樂高造型糖果”“功能性薄荷糖”等差異化策略，成功切入海外年輕群體

當(dāng)徐福記、銀鷺、太太樂相繼被外資收編，折射出中國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的深層矛盾：家族治理天花板、研發(fā)投入不足、數(shù)字化遲緩。

這提示中國企業(yè)：情懷與渠道紅利終會耗盡，唯有技術(shù)+數(shù)據(jù)雙輪驅(qū)動方能破局。

從“福文化”到全球化：中國企業(yè)出海的冰與火之歌

徐福記的國際化嘗試，恰是中國品牌出海困境的縮影。

2024年，其在新加坡開設(shè)“中國糖果品牌館”，將“福文化”與南洋傳統(tǒng)結(jié)合，推出限量版“福包”，試圖以文化共鳴打開60國市場。

但現(xiàn)實骨感：盡管海外營收增長，主流市場仍依賴華人圈，全球品牌影響力遠(yuǎn)不及瑪氏、億滋。

雀巢的全資控股或許帶來轉(zhuǎn)機(jī)。

憑借雀巢的全球分銷網(wǎng)絡(luò)，徐福記生椰凍、0糖黑巧等新品可快速滲透東南亞；東莞總部的地理優(yōu)勢，使其成為雀巢布局東盟的跳板。

但這亦引發(fā)爭議：當(dāng)“徐福記”前綴加上“Nestlé”，這個承載年味的國民品牌是否會淪為外資棋局中的戰(zhàn)術(shù)棋子？

縱觀行業(yè)，徐福記并非孤例。

億滋收購恩喜村、LVMH投資唯怡豆奶，昭示國際資本正加速“收割”中國消費(fèi)品牌。

這種“借船出海”雖能短期提振業(yè)績，卻可能稀釋本土基因。徐福記的未來，取決于能否在雀巢體系中平衡全球化與本土化——正如其總裁劉興罡所言：“我們要做國民零食，而非外資的提線木偶。”

徐福記的故事，是一部臺商創(chuàng)業(yè)史、外資并購史，更是中國消費(fèi)品牌國際化的啟示錄。

它告訴我們：沒有永恒的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。當(dāng)散裝糖果的黃金時代落幕，徐福記借雀巢之力轉(zhuǎn)型全品類零食，是求生之舉，亦是順勢而為。

徐福記總裁劉興罡曾立下“2027年營收破百億”的豪言，但全資收購后，其命運(yùn)已與雀巢深度綁定。雀巢能否兌現(xiàn)“資源傾斜”承諾，幫助徐福記突破健康化、全球化與數(shù)字化的三重關(guān)卡？答案尚未可知。

對中國企業(yè)而言，徐福記的“改嫁”提供雙重鏡鑒：

其一，家族企業(yè)需及早規(guī)劃代際傳承，避免“創(chuàng)一代退休即衰敗”的魔咒；

其二，國際化絕非單打獨(dú)斗，借力資本與技術(shù)的同時，需堅守品牌內(nèi)核。

當(dāng)“情懷紅利”耗盡，當(dāng)渠道優(yōu)勢被顛覆，唯有持續(xù)創(chuàng)新與精準(zhǔn)卡位，方能避免成為時代洪流中的一粒糖渣。

畢竟，消費(fèi)者不會忘記酥心糖的年味，但更期待看到“中國甜”征服世界的下一章。

參考資料：

1. 南方都市報《食品巨頭把糖果巨頭收購了》

2. 界面新聞《雀巢全資收購徐福記》

3.消費(fèi)日報官方平臺《收購40%股份！雀巢又有大動作！》