華為的營收巔峰在2020年，當年的營收是8914億元人民幣，在2020年美國對華為的制裁到了無以復加的地步，華為在美國的業務全面退出，在歐洲的業務大幅受挫。2021年營收直接萎縮到了6368億元，直接下降了28%。

要是歐洲或者日本的企業，這種制裁那就是致命的，絕對沒有再次崛起的可能。但是華為開源節流。

一方面出售了榮耀的手機業務，雖然手機銷量大降，但是短期獲得了大筆資金，一方面積極開拓各種業務，比如汽車服務業務，取得了巨大進展。

依托正確的戰略和中國龐大的市場，華為度過了最危險的時間段，開始了再次崛起。華為三折疊手機熱賣，2024年四季度手機銷量再次躍升到中國第一。

最難能可貴的是，華為在營收受到巨大沖擊的背景下依然保持了高強度的研發水平，2023年研發投入達到1647億元人民幣，2024年前三季度研發投入達到1274.1億元，華為10年研發投入高達1.1萬億元，在我國企業里面屬于獨一份。2023年華為研發投入是第二名阿里巴巴的3.16倍。

華為公司研發項目管理模式，是東方的文化和西方科學管理的結晶體。

華為公司在IBM咨詢顧問帶領下，對項目管理體系進行了細致梳理。提及研發項目管理，認知度最高和接受度最高的一定是IPD；提到IPD，一定繞不開華為。

華為為何如此大手筆投入研發，這給華為帶來哪些變化？華為研發項目的管理精髓是什么？

下面我們對華為公司的研發項目管理特點進行詳細的介紹。

1

基于流程的產品開發項目管理

產品研發項目是企業最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產品研發活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，以LPDT（產品開發項目領導）管理項目工作。

No.1

華為的產品開發流程有6個階段：

• 概念階段

• 計劃階段

• 開發階段

• 驗證階段

• 發布階段

• 生命周期管理階段

No.2

IBM指導設計了產品的開發流程后：

• 概念和計劃階段比原來的流程周期長

• 重視概念階段對產品的定義

• 重視各領域策略的制定

• 重視計劃階段對技術方案的制訂

• 重視各領域實施方案的制定

后來華為公司經過幾個PDT項目的驗證，整個產品開發項目的周期縮短了。

因此，華為公司的產品研發項目，是基于產品開發流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發，要接照公司定義的流程來完成項目目標。

2

對于產品開發項目實施端到端的管理

在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產品開發項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。丟三落四、顧此失彼開發模式不是“端到端”的產品開發管理

No.3

“端對端”的產品開發模式

• 產品開發項目不僅是技術體系一個部門的工作

• 需要其他部門參與形成跨部門的合作

• 共同完成產品開發目標，保證市場的需求

為了完成產品開發項目“端到端”目標，產品開發項目團隊成員都是跨功能部門組成的，項目經理則是這個團隊的領導。

3

建立跨部門的項目管理模式

在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產品開發模式，將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發項目經理，或者最多指定一個協調人。

No.4

沒有項目經理的弊端

• 項目成員溝通不順暢

• 產品開發周期和競爭對手相比較長

• 這種按職能模式進行產品開發的現狀亟待改變

No.5

矩陣式的管理模式

• 引入IPD

• 職能部門經理更關注培養部門的能力

• 培養部門人力資源規劃

• 培養部門技術的規劃

• 開發部門的管理體系建設

• 向PDT團隊提供合格的人力資源

在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經理處，由職能部門經理統一給出對項目成員的最終考核結果。

4

將研發項目按不同業務類型進行分類管理

華為公司將研發體系的項目重點分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發共四大類：

No.6

將研發項目分類

• 方便考核的需要

• 對預研項目的進度結果考核權重小

• 對開發項目進度結果可預知，質量可控

因此針對開發項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發人員而言的。

5

依靠過程審計保證項目過程

為保證研發項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。

No.7

引入過程審計的概念

• 保證流程體系得到執行

• 由PQA（產品質量保證）承擔過程審計的任務

• 項目啟動階段，公司質量部為項目指定PQA

• PQA定位項目的流程專家

No.8

PQA具體職責

• 作為項目的過程引導者

• 培訓項目團隊熟悉流程和管理制度

• 作為過程組織者，組織技術評審

• 選擇評審專家、撰寫評審報告

• 獨立于項目團隊之外，負責過程審計

• 以審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實施項目

在華為公司，研發管理是東方的文化和西方的科學管理相結合的產物，提倡“三權分立”，就是管理優化部門負責流程的制定，研發團隊在執行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。

6

在研發項目中技術管理和項目管理分開

華為公司的研發項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經理，另一個就是系統工程師。

No.9

PDT經理的職責

• 他來源于研發、市場、制造等各個領域

• 類似于一個新成立公司的首席執行官

• 將業務計劃提交給IPMT

• 爭取獲得項目開發所需的資金

• 全面負責新產品的成功開發

• 組織項目開發團隊

• 對團隊的結果負責

• 代表整個團隊在產品開發合同上簽字

No.10

系統工程師的職責

• 負責預測需求、指導產品開發

• 監視整個產品的開發過程

• 確保開發過程一直滿足預先規定的產品需求和規格

• 負責開發產品的總體架構

• 推動產品集成和測試策略和計劃的實施

因此，在研發項目中，項目經理更像是管理專家，協調各個部門與角色的關系，而系統工程師更象是技術專家，在預測需求、指導產品開發滿足這些需求方面扮演重要的角色。

7

研發崗位應具備哪些能力

下圖是華為員工的能力素質模型，根據0、1、2、3劃分了四個等級：

▲點擊圖片即可查看大圖

優秀的軟件研發人員，除了要具備以上基本能力外，還需要以下幾個核心能力：

• 掌握必備的專業技能

• 文檔習慣

• 需求理解與分析能力

• 項目設計方法和流程處理能力

• 復用性和模塊化思維能力

• 整體項目評估能力

• 團隊組織管理能力

完成一個項目工程，需要團隊的齊心協力，一些技術性的指標和因素如下：

（1）工作的量化

沒有量化就很難做到合適的績效考核，而程序量化又不是簡單的代碼行數可以計算的，因此要求技術管理人員需要能真正評估一個模塊的復雜性和工作量。

（2）對團隊協作模式的調整

一個優秀的軟件開發工程師應該能夠根據程序員之間的能力水平差距，以及根據項目研發的需求，選擇合適的組隊方式，并能將責權和成員的工作任務緊密結合，這樣才能最大發揮組隊的效率。

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