原創首發 | 金角財經（ID: F-Jinjiao)

作者 | 穎寶

原本在星巴克學習的年輕人，正悄悄跑進漢堡王。

如今在漢堡王點餐，會不自覺地壓低聲音，以免打擾到隔壁桌趕論文的大學生，以及在給兒子改作業的媽媽。小小的漢堡店里，竟充滿文化氛圍。

“在漢堡王學習更有安全感。”小紅書上，不止一名網友提道。圖書館對靜音要求高，翻書、敲鍵盤聲大一點就會有負罪感，空氣里彌漫著壓抑的味道；麥當勞和肯德基，又過于熱鬧了；至于星巴克，用30元買一個下午的時間，還有可能被店員提醒，性價比實在太低。

漢堡王作滿足了中間值需求，店員不會用眼神暗示你“坐太久了”、店內有WiFi和充電插座、門店所在的商場有洗手間，但最重要的還是，人少、安靜——背后映射的客流困境，站在漢堡王的角度則稍顯尷尬。

這種尷尬早被寫進財報。2024年，漢堡王中國的年銷售額、單店平均年銷售額均在其全球市場墊底；在中國市場的門店擴張進程，已連續兩年未達目標。

是中國人不吃漢堡嗎？麥當勞和肯德基首先跳出來反對。是漢堡王還未滲透進中國市場嗎？但其入華已有20年，也算是老品牌了。

那么，漢堡王的印象，是怎么從從牛肉堡變成了自習室？

“無痛學習”

陸續有網友用“無痛學習”來形容在漢堡王自習的過程。

無痛，除了體現在安靜和充電插座充裕營造的安全感，還體現在消費門檻上。

2024年夏天，漢堡王也加入了價格戰。原價22元的炫辣雞腿堡、原價23元的果木風味雞腿堡等4款漢堡，一律賣9.9元。此促銷力度，比麥當勞售價13.9元的1+1隨心配套餐還大。

漢堡王承認，此舉措是為應對業績下滑。“漢堡的成本是咖啡的2-2.5倍，9.9元的售價肯定賺不到‘眼前的錢’。”漢堡王高層湯俊章表示，希望到市場回暖那天，漢堡王能獲得回報。

漢堡王在中國快餐市場掉隊已久。

漢堡王在2005年進入中國市場，最初的7年里只開了52家店；2012年開始“起飛”，以“平均每兩天開設一家新店”的速度擴張，用了6年時間新增近1000家店。2018年，第1000家店在上海青浦合生新天地開業時，時任漢堡王中國CEO的EkremOzer拍著胸膛表示：“3年內在中國再開1000家！”

那句中二的話再次照進現實：人一旦立flag，這事就不對勁了。截至2024年，“3年期限”早過，漢堡王只完成了50%的擴張KPI、新增門店不足500家，在2024年還凈減少了113家店。

漢堡王目前在中國有1474家店，規模遠落后于肯德基的1.1萬家店、麥當勞的8620家店，連塔斯汀、華萊士等本土漢堡品牌也打不過。目前，華萊士在全國有近2萬家店、塔斯汀有超9千家店。

營收也相伴著下滑。漢堡王母公司RBI集團在2024年財報里指出，漢堡王在中國的門店是最多的，但銷售額卻是最少的、僅7億美元，平均單店年銷售僅40萬美元。同屬亞洲市場的韓國，雖然門店數只有517家、為中國門店數的1/3，但也有6億美元銷售額，平均單店年銷售額為120萬美元。

這么看，“9.9價格戰”也未能提振漢堡王的銷售額，只是吸引來了一批自習/自由上班群體。

此群體雖增加了漢堡王的客流量，但進店目的決定了，他們對銷售額的幫助不大。“旁邊有生煎店、拉面店，不怕餓著”“買個冰淇淋就能坐”……從網友的分享中能看出，他們的消費計劃是“越少越好”。

另據媒體在漢堡王部分門店的調查，發現周末的客流量比工作日還少。這意味著，除了上班、上網課或自習時段之外，此群體很少光顧漢堡王，消費頻次并未因“無痛學習”的誘惑而增加。一位加盟商亦在采訪中提到，在打“9.9價格戰”之前，2小時的營業額最高能到1萬元，現在店里坐著的人看似多了，實際營業額卻只有4000元。

星巴克也有“自習/上班文化”，這是其主動營造的品牌優勢，即“第三空間”。自習/上班群體走進星巴克的原因并非低價，更不會有意識地壓低消費頻次和預算。因此，“自習/上班文化”有助于提振星巴克的品牌力和業績。

到了漢堡王這里，“自習/上班文化”卻是被動觸發的，可能會進一步分散人們對漢堡王主業務“賣漢堡”的注意力，將其最深層的問題撕開給更多人看：

20年了，漢堡王仍未完成中國本土化。

執著于“美式風格”

在美國市場，漢堡王一度吊打肯德基，一來是牛肉質量高，核心產品“皇堡”更享譽國際；二來是口味更符合當地飲食文化。

生洋蔥是一個例子。漢堡王在漢堡里加入生洋蔥，這種配方在美國很常見，但結合中國網友言論和《成都商報》的采訪發現，一部分人生吃洋蔥后會出現胃痛或呼吸道過敏現象，還有一部分人表示難以接受生洋蔥的辛辣味。生洋蔥并不完全符合中國飲食習慣，但漢堡王仍執著于此。

肯德基和麥當勞則已面向中國市場，推出老北京雞肉卷、酸筍卷等迎合本土口味的產品；早餐菜單上，甚至有熱干面、油條、皮蛋瘦肉粥、豆漿等純粹的中國食品。

塔斯汀的發展勢頭，亦側證了中國人對“中國味的漢堡”接受度更高。塔斯汀在2023年就新增了3776家店、月均開店速度超過300家；2024年1-8月，又新增了1300家店。

營銷思路上，漢堡王對本土化的理解也不夠深。

肯德基的“瘋狂星期四”活動，可謂教科書級營銷。2024年，漢堡王也推出了一個“周四國王瘋”活動，每周四推出8.8元雞條套餐、8.8元雞腿組合等，但效果未能盡如人意。漢堡王未曾想過，“瘋狂星期四”的成功，一半要歸功于“V我50”段子在網絡上的滲透，而非只靠降價。

漢堡王與游戲《戀與制作人》的聯名活動，也被吐槽：“好別扭，想象不出李澤言（一個霸總角色）天天啃漢堡的畫面。”

如果漢堡王有研究中國人的漢堡消費心理，會發現，“烤制肉餡”可以成為其獨有的競爭力。艾瑞數據發布的《2024中國漢堡行業白皮書》顯示，中國人對烤制牛肉的喜好率高達71%。但漢堡王偏要走一些奇怪的路。

另一方面，漢堡王的“9.9價格戰”亦被認為是主動放棄精品漢堡的品牌優勢，令自己泯然眾人矣——在中國，便宜的漢堡已足夠多了。目前來看，漢堡王品牌力已然被削弱，艾瑞數據的調研結果顯示，中國受訪者中，僅12%對漢堡王的形象認知為“高端”，卻有高達67%的認知為“促銷頻繁”。

所謂“商戰的盡頭是供應鏈之爭”，但漢堡王在中國的供應鏈至今被詬病。

2024年11月，漢堡王曾被數名加盟商指責存在配送臨期、劣質食品，不合理處罰等多種問題，如“蔬菜不新鮮甚至腐爛”“凍肉餅送過來已經碎掉”“巧克力臨期”等。

加盟商還指出，漢堡王的食材成本占到月銷售額的40%-50%，在三線城市的配送成本也高出行業均值15%。

漢堡王回應稱，直營店和加盟商統一采用供應鏈支持系統，沒有差別化對待。但這恰恰揭露了整個供應鏈短板——漢堡王缺乏對采購議價、食材品質、配送效率的把控力，所帶來的高運營成本正持續性地令業績承壓。

相較之下，肯德基和麥當勞已完成在中國的供應鏈布局、建立高效的冷鏈物流網絡。

漢堡王在中國的困境，是從文化層面到設施建設的全面潰敗。

6年4任CEO

推本溯源，管理層要背這口鍋。

“要尋找更懂中國的合作伙伴。”2024年10月，RBI集團以1.58億美元代價，提前8年終止與土耳其特許經營商TFI集團的合作，全資收回中國業務經營權。

土耳其TFI集團從2012年起全權代理漢堡王在中國的運營，并持續近13年。

2019-2023年間，漢堡王中國換了3任CEO，其中兩任都來自海外。唯一的中國面孔朱富強，在2023年4月離職后，加入了賽百味，主導推出豬頸肉三明治、鮑魚大蝦三明治等菜品，仿佛在自證“推動品牌本土化”的能力。隨后接替朱富強的AtakanBozkurt，又是一位外國人士。

漢堡王終于意識到“還是得懂中國的人來干”后，中國區在2025年3月，迎來了6年里的第4任CEO呂愛軍。但這一步，較麥當勞晚了近8年。麥當勞在2017年與中信股份、中信資本、凱雷投資集團達成戰略合作，更名為“金拱門”，將本土化經營權交給國人。

這些年，漢堡王中國頻繁的人事變動分散了經營注意力，已令投資者感到失望。

2024年，特許經營商TFI集團被媒體曝出，與中國加盟商簽訂“霸王條款”，投資者因此承受巨額虧損，最終血本無歸。

一名加盟商在報道中表示，自己與漢堡王簽訂了一份長達10年的加盟合同，沒想到經營不到一年就要面臨倒閉，“在開店之前對方承諾3~4年收回成本。我前前后后一共投進去300多萬元。”

為何成本投入這么高？其解釋道，漢堡王要求配置高價設備，如16萬元的圣代機，門店每個月還需要支付特許經營費、運費、廣告費、sok屏使用費、IT服務費等多項費用，其中光是運費每個月就多達1萬元，“但實際上，門店一天都賣不出10個圣代，每個月的圣代銷售額只有100元左右”。

今年春節，漢堡王與道教四大名山之一的龍虎山景區合作，推出了印著“福”“財”“旺”字樣的漢堡，以及財神爺漢堡擺件、紅包、招財令等周邊產品。但這再一次被形容為“低效的營銷”：“融入中國文化的的方式太一板一眼了。”

這么一想，“變為自習室”或是漢堡王最成功的本土化實踐？

參考資料：

餐飲老板內參《漢堡王中國“大換血”，能否成功“翻身”？》

剁椒Spicy《快餐巨頭淪落成自習室，漢堡王如何自救？》

涌流商業《土耳其人出局，1500家漢堡王急尋買家》

胖鯨頭條《喜歡拉踩同行的漢堡王，快被同行干翻了》