作者：成昱 來源：驚蟄研究所

全文約5700字，閱讀約需12分鐘，好文值得慢慢品讀。

今日為大家分享來自農夫山泉創始人鐘睒睒關于產品的公開分享——產品到底為何而做？為誰而做？如何做？

1.做產品是為了讓消費者多一種選擇，而不是為了讓貨架上多一個品牌。

2.快有快的壞處，新產品每年可以出一代，但是它壽命不長。而慢是為了長壽，長期的技術積累是非常強韌的一種企業生產能力。

3.卷它有兩種卷法，一種是往下卷，產品質量下降，質量下降然后價格下來；還有一種往上卷，就是我產品質量提高，價格提高，這是一種好的卷。真正正向的卷就是兩個向上，質量向上，價格向上，然后社會的財富就增加。

4.每個人都有自己的經營哲學，他的邏輯方法論是不一樣的。比如說像我這樣，我是非常崇尚那種自然哲學的。也就是人類發展到一定程度就是關懷自己，所以健康一定是未來。你的產業、產品，圍繞著“健康”兩個字，但“健康”兩個字聽起來非常廣泛，但是你要把它落實到一個點上，你的需求就出來了。

5.我認為，產品與產品的比較一定是造福消費者的，我們很多人 把產品就叫作商品，商品跟產品是兩回事，產品里面包含著研究成果、心血、科技、歲月的積累。商品不一樣，商品是售價，商場里面的買賣關系。如果一個企業不通過產品來向社會表達它的貢獻，那要這個企業干什么？

6.這兩百年來，中國的企業家肩上承擔的責任是什么？我們要創造產品，通過我們的產品來告訴這個社會我們的認知、我們的理想。你應該靜下心來研究。

7.人類的創造從一個點開始，慢慢變成一個圓。因為有很多人不斷地在上面畫，所以就變成了一個圓。這個時候要打破圓，你必須在圓上面再畫出橢圓，畫出橢圓的時候就是創新。人類的進步就是這么一個不斷創新的過程，創新的代價和阻力是自己。創新需要兩個東西：金錢、時間。沒有時間的積累，成不了經典。

8.我認為“忠實用戶”幾乎是不存在的，當蘋果手機誕生的時候，所有諾基亞手機的忠實用戶都一個晚上“倒戈”。科學的顛覆性，在于你創造的價值含量。消費者只有一個認知——給我帶來什么好處，消費者沒有第二認知。大家都是消費者，我認為“忠實用戶”這四個字，實際上是個杜撰的概念。

9.我特別反感“定制”兩個字，定制可以說代表著無知，只有無知的人才會講“定制”，他根本不了解工業化的過程，定制意味著成本。（ps：筆者并不認同這一點）

10.企業有兩類，有一類企業，你就要看它的科技創新程度和在行業中占領的位置。還有一種企業就是快速消費品企業，看在所占有的這個產業當中你是不是最早進入的，是不是可以做出你的標準，這個標準是不是你建立的，還有你有沒有可替代性。我認為，企業戰略要考慮這些范疇、這些方面，如果對這些范疇、這些方面思考到位了，我認為我的責任已經完成了。

11.我現在考慮的每一個產品都要考慮一百年，也就是你要走得下去，你即使要進行技術改進，也不成為非常重要的問題。因為高技術是短命的，高技術、高科技伴隨的就是更新換代。你占據了一個好的水源，你占據了整條價值鏈，你的價值鏈的管理做好了，你的企業的行業標準都是你的。

12.我們擁抱競爭，我們歡迎競爭，我們認為競爭會帶給老百姓好處。但是我們希望光明正大地競爭，我們希望（競爭是）擺在桌面上的競爭，我們不希望（競爭是）陰暗的競爭。

13.我們傳統企業不能在快車道上跟人家比拼，我們要在慢車道上拼自己的個性、獨特性。（ps：筆者認為有些片面，任何品牌都要拼個性和獨特性，而選擇快慢車道是有行業特性和企業稟賦決定定的。）

14.任何營銷活動的成功，必須以產品作為背書。你沒有很好的產品，再好的營銷活動也是意思意思。像無線的風箏一樣，可能會飄上去，但飄高了以后，可能你飄得不長久。所以，我覺得，每個營銷活動還得以產品作為自己的底子，如果你產品底子不好，那么營銷活動可能加速死亡。如果你產品底子好，那么每次營銷活動都會幫你增量。

15.我們要生產的不僅僅是有形的產品，更是無形的知識。知識的產生速度、人才的集聚速度與產品的創新程度一定是正相關關系。

16.我不會要求科研項目有明確的商業產出目標。如果科研人員一天到晚想著商業，想著市場回報，創新精神就變味了。用創新精神探索、認知未來，這才是我們要做的事情。

17.一個小企業要發展壯大，它所經營的種類必須具有唯一性，而且必須是暴利的。因為沒有規模效應來供你慢慢積累。

18.我們始終認為，一個產品在概念設計時就應該看出它是不是好產品，而包裝和推廣只不過是錦上添花。如果產品本身不行，沒有好的基因，那么再怎么包裝和宣傳，也無法很好地推往市場。

19.好的廣告，不僅是引起用戶關注，更重要的是讓用戶討論。

20.奢侈不是一件壞事情，經典是人們的需求。

21.砸錢做出來的是愚昧。任何一個產品都是人類知識的積累，如果沒有知識的積累，光有錢砸下去有用嗎？我們大家砸砸看，我們把金子砸在地上，能長出金子來嗎？當然錢是必須要的，但要看錢掌握在誰的手上。

22.凡是我們做出來的產品，沒有一個可以是第二，技術標準和質量標準一定是第一位的。

23.我們的銷售目標沒有目標，為什么？因為銷售目標不是說你生產什么由生產者決定，而是消費者決定的。我們只有成功地創造符合消費者需要的產品，滿足了消費者的需求，或者我們提供了解決問題的方案，解決了你在產品上的滿足感、滿意感，我們才能達到我們的要求，我們才能發展。對于銷售來說，我們是永遠不放目標的。我們的任何團隊，銷售從來不談目標。如果把銷售放在第一位的話，那么，我們的公司壽命是有限的。

24.我既不管財務也不懂財務，我就不知道有多少錢，也不知道要怎么投入。我像銀行一樣，誰做得好、誰的知識產生率大，我就給誰。我們在內部，不講究哪一塊產品（利潤）產得高。如果這樣的話，這個公司沒有前途。我們一定要看你知識的產出量有多少，如果你這份產品的知識含量很高，即使賣不好，因為我是一個儲備，（也會投入）我將來某一個時間需要你這塊知識的時候，我就用得上。我不會急功近利，這個東西有用就做這個東西，那樣我整個公司的方向是有問題的。

25.科學很特殊的地方就是反復比較，反復比較才叫科學。實際上，科學這種“橫空出世”的東西，幾乎不太有。或者你有一個浪漫主義的想法，但還是要有很多科學的手段去驗證它，你不斷去驗證它是不是存在、是不是客觀。

26.如果你不能在這個產品中給別人帶來更多的好處，誰需要你這個產品？多一個不多。做一個普通產品，中國人有的是能力。我們現在缺少的是做高端產品的能力。

27.我們在其他領域有很多積累。這種積累使你可以快速地進入一個新的領域，而且這個新的領域跟你的研究底子和速度可以成正比關系，你研究越豐厚，積累越豐厚，你的速度就會超上來。

28.創新是找死，不創新是等死。但找死可能找到活路，等死只能死路一條。

29.任何一個產品，在消費者心中都必須有獨一無二的標簽，沒有這個標簽，你連競爭的資格都沒有。

30.商戰沒有溫情，只有用戶用腳投票的結果。要么你定義賽道，要么被對手定義。

31.我們不用數據做決策。當你看到數據的時候已經是過去時了，你永遠追不上。如果用數據做決策，最多只是一個二流企業、二流的投放，一定要有超前的意識。（ps：筆者不認同這個觀點，數據反映歷史，但人要從數據中看到未來，這就需要洞察、推理和預測的能力。）

32.廣告是怎么來的？廣告本身是對產品的一種長期思考。廣告不是想出來的，想是想不出廣告來的，必須從制造產品前就已經有了你的觀念，你才能創造出一個好的廣告。這就是為什么農夫山泉的產品和廣告都是連在一起的，產品開始以前基因已經在那里了，產品的生命已經在血液當中，這就是這個公司的文化。

33.很多商人首先考慮的是“我要賺多少錢”，我首先考慮的是自己做出來的產品能不能提高一步。產品只要能為消費者服務，就一定會得到消費者的回報。擁有消費者，企業就擁有了生存和發展的基礎，這就是“先民后己”。

34.我們的聰明才智要拿來做產品，能將一瓶水做到極致，也是一種工匠精神。當下普遍都在追求快錢，都在搞互聯網，而實體幾乎沒人去鉆研，一個國家如果都是這樣去追求快錢，去空手套白狼，最后肯定是不行的。泡沫終究是泡沫，總有破的那一天。

35.傳統企業需要什么？我們需要升級、升級、再升級，把中國產品升級到世界水平。我們只有一條路可走，因為我們無路可走。

筆者言：

鐘睒睒的產品哲學的其核心邏輯可拆解為以下四個維度：

一、價值錨點：從"貨架思維"到"需求創造"的躍遷

• 顛覆傳統"貨架占位"邏輯，強調產品本質是"為消費者創造新選擇權"。如農夫山泉通過水源地故事化、包裝差異化（如長白山雪水系列），在紅海市場中開辟增量空間。

• 提出"正向內卷"理論：以技術創新驅動質量升級（如嬰兒水礦物質配比專利），而非參與價格戰，形成"價值越卷越高"的良性循環。

二、競爭本質：時空維度的戰略錯位

• 時間軸

  ：主張"慢創新"積累（如耗時十年建立全國水源地網絡），與互聯網"唯快不破"形成代際差。典型案例是NFC果汁冷壓榨技術，通過工藝沉淀構建技術護城河。

• 空間軸

  ：在"快車道"（流量經濟）之外開辟"慢車道"（實體深耕），如通過工業旅游展示工廠生態，將生產流程轉化為品牌資產。

三、需求洞察：解構"忠誠"的底層邏輯

• 打破"用戶忠誠"神話，指出消費者忠誠的本質是"自我需求忠誠"。如推出泡茶專用水，精準切割細分場景，用產品價值重構消費決策鏈。

• 警惕"定制陷阱"，強調標準化生產的效率優勢。但悖論在于，其高端玻璃瓶裝水系列實則通過"標準化中的差異化"實現溢價。

四、組織進化：反KPI的知識驅動模型

• 建立"知識儲備銀行"機制，對基礎研究不計短期回報（如投入10年研發植物蛋白飲料）。這種"無用之用"為后來的東方樹葉等爆品埋下伏筆。

• 營銷與產品"基因共生"理論：廣告不是策劃結果，而是產品DNA的自然表達。典型案例是"大自然的搬運工"廣告，本質是水源地戰略的視覺化呈現。

鐘睒睒的產品的哲學本質或許可以視作一種"反脆弱"的商業架構：通過構建技術冗余（多水源地）、價值冗余（高端產品線）、認知冗余（持續基礎研究），使企業在不確定性中持續進化。

盡管筆者對其中的幾點不是很認同，但對其表現出的戰略定力確很是佩服，這算得上是對當下消費品行業"流量泡沫"的清醒認知，也為傳統企業轉型提供了"在重資產時代的一種輕資產打法"的新范式。

THE END.

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