又一家跨國藥企在華出售成熟管線。3月28日，日本衛(wèi)材宣布將質(zhì)子泵抑制劑雷貝拉唑鈉腸溶片（商品名：波利特）的中國權(quán)益轉(zhuǎn)讓給康橋資本旗下的北京頂峰生物醫(yī)藥，交易包含7.25億元（約157億日元）首付款及銷售里程碑權(quán)益。

這款藥物2000年進入中國，成為當時衛(wèi)材中國增長引擎。在第九批集采目錄中，9家國產(chǎn)仿制品+衛(wèi)材的進口原研藥物的格局，價格也是大幅下降，最終到了10mg為0.7647元/粒，20mg的為1.3元/粒。隨后衛(wèi)材表示，交易資金與原團隊轉(zhuǎn)向神經(jīng)科學和腫瘤領(lǐng)域，尤其是阿爾茨海默病藥物侖卡奈單抗（Leqembi）的全球推廣及在華研發(fā)管線優(yōu)化。

此前，優(yōu)時比宣布將其在中國的神經(jīng)學和抗過敏領(lǐng)域5個成熟產(chǎn)品以及位于珠海的生產(chǎn)工廠，以6.8億美元出售給康橋資本和穆巴達拉投資公司。第一三共向重慶藥友制藥轉(zhuǎn)讓其大陸地區(qū)可樂必妥制劑的生產(chǎn)銷售權(quán)和生產(chǎn)該制劑的生產(chǎn)公司（第一三共制藥（北京）公司）全部股權(quán)。

這背后是跨國企業(yè)開始重新評估資源配置邏輯 —— 是繼續(xù)在紅海市場消耗資源，還是轉(zhuǎn)向更具技術(shù)壁壘的領(lǐng)域？過去二十年，跨國藥企憑借原研藥專利壁壘在中國高速擴張，但帶量采購、醫(yī)保談判等政策重塑了市場規(guī)則。

仿制藥替代加速、創(chuàng)新藥研發(fā)門檻提升的雙重擠壓下，成熟產(chǎn)品的利潤空間被急劇壓縮。衛(wèi)材的“戰(zhàn)略撤退”折射出中國醫(yī)藥市場從規(guī)模擴張向價值競爭轉(zhuǎn)型的深層邏輯，但其從PPI等成熟賽道轉(zhuǎn)向阿爾茨海默病藥物Leqembi的決策，揭示了跨國藥企退出低附加值成熟賽道，聚焦高價值創(chuàng)新管線。

這既是對政策環(huán)境的適應性調(diào)整，也折射出中國本土藥企在仿制藥替代與創(chuàng)新突破上的雙重崛起。

01、撤退的背后

近幾年，跨國藥企在中國遇到的最大挑戰(zhàn)之一或許就是集采，使原研藥在中國市場的份額巨變。國采已進行了10批，除第10批外，每批都有原研藥中選。前十批國采，共22家外企有原研藥中選，涉及31款原研藥。

衛(wèi)材波利特的案例完整詮釋了跨國藥企在華戰(zhàn)略收縮的驅(qū)動機制。

這款2000年進入中國的質(zhì)子泵抑制劑，是衛(wèi)材當家品種。其在全球市場最風光的時候是2007-2008年，銷售巔峰的2008年帶來1750億日元（折合人民幣約111.7億元）。

然而第九批集采中，9家國產(chǎn)仿制藥企業(yè)與衛(wèi)材同臺競價，最終中標價較原價下降超90%，徹底摧毀了該藥的“價格護城河”。

當然受到影響的遠遠不止衛(wèi)材，此前輝瑞的阿奇霉素干混懸劑、禮來的鹽酸托莫西汀膠囊等原研藥，因價格高于相關(guān)集采標準在部分地區(qū)被撤網(wǎng)。此后，禮來也宣布因產(chǎn)品線戰(zhàn)略調(diào)整，停止了鹽酸托莫西汀膠囊在中國市場的供應。

更早之前輝瑞中國疫苗線解散，賽諾菲將多款產(chǎn)品在中國的銷售轉(zhuǎn)移給本土藥企上藥控股并裁撤了部分產(chǎn)品的銷售人員，葛蘭素史克將帶狀皰疹疫苗中國權(quán)益交到了智飛生物手中，山德士中國整體打包出售給愛施建......

取舍背后，也道出了跨國藥企在中國外部戰(zhàn)略的暗潮涌動。

當然這只是硬幣的一面，與“收縮”相反的是，跨國藥企相較過往在研發(fā)端的布局開始著重發(fā)力，加大投資。

這同樣側(cè)面反映了跨國藥企全球?qū)τ谥袊亩ㄎ辉俅伟l(fā)生改變，已從偏銷售的醫(yī)藥市場，逐步轉(zhuǎn)向創(chuàng)新研發(fā)“蓄水池”。這是前述幾家跨國藥企調(diào)整成熟產(chǎn)品策略的主要原因，在降本增效的語境下，剝離成熟藥品，對現(xiàn)有產(chǎn)品提出更高要求，同時也促使其將重心更多的前移至研發(fā)端，為未來高市場潛力的產(chǎn)品打好筑基戰(zhàn)。

如在華多次出售、轉(zhuǎn)讓成熟產(chǎn)品的賽諾菲，2023年實現(xiàn)中國參加90%以上的全球同步研發(fā)項目。與賽諾菲一樣，大多跨國藥企在華的“舍”也僅是一場重心轉(zhuǎn)移的應時而變。除此之外，無論是在華感受到業(yè)績增速危機的阿斯利康還是2024年中國區(qū)業(yè)績增長達21%的諾華，也都在身體力行地推動在華的新布局。

02、更好適應中國

種種因素導致跨國藥企在華選擇不同路徑，這背后正是一場涉及多層面的戰(zhàn)略博弈。整體來看，跨國藥企在中國的業(yè)務(wù)線主要圍繞兩方面成熟藥與創(chuàng)新藥。成熟藥進入市場較早，在華的運營多年，品牌與市場地位穩(wěn)固，利潤也穩(wěn)定，所以，跨國藥企長期保持業(yè)務(wù)單元及業(yè)務(wù)模式的相對穩(wěn)定性。

成熟藥的穩(wěn)定，讓跨國藥企整個業(yè)務(wù)按部就班。業(yè)內(nèi)人士表示，“改變慢是因為長期執(zhí)行的模式很成功，一直都很賺錢。”但是如今情況已然改變。大多成熟藥專利到期后的收益率與原本豐厚的市場相比有一定落差。

面對多重威脅，跨國藥企則需做出相應考量及調(diào)整。這也演變成一個常見的場景，具備完善運營體系的成熟產(chǎn)品，受到集采仿制藥雙重壓力，利潤空間顯著收窄，其商業(yè)模式也急需改變。正是這種大環(huán)境的變化，跨國藥企開始簡化在華運營、整合區(qū)域事業(yè)部架構(gòu)，“性價比”成為其優(yōu)先考慮的要素。

無論是非核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性收縮、還是重點業(yè)務(wù)單元的重新布局，背后本質(zhì)都是為了降低整體業(yè)務(wù)成本，并提高在中國區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)開展的靈活性。可以預想到，為了適應中國市場，今后在成熟產(chǎn)品上，轉(zhuǎn)賣產(chǎn)品或進行產(chǎn)品線合并策略等路徑，來推進商業(yè)化的跨國藥企將增多。

在創(chuàng)新藥上，跨國藥企開始優(yōu)化資源分配，以尋求未來業(yè)績增長的確定性。無論是1月份的JPM大會、還是在陸續(xù)披露的財報中，可以明顯觀察到，跨國藥企幾乎均在反復強調(diào)加快推動創(chuàng)新研發(fā)速度。更重要的是按照產(chǎn)品組合以及中國市場治療領(lǐng)域潛力，跨國藥企適當?shù)恼{(diào)整研發(fā)策略、做出相應戰(zhàn)略布局。

當然，這一切的變化都是為了更好的適應中國。

03、價值鏈重構(gòu)

跨國藥企的戰(zhàn)略撤退與中國藥企的接盤，正在重塑中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的價值鏈分工。以跨國藥企為代表的頭部專注前端創(chuàng)新研發(fā)，中國資本接管后端效率優(yōu)化，這種"前店后廠"的模式正在形成新的生態(tài)平衡。
在這一過程中，創(chuàng)新藥行業(yè)并購重組無疑是投資主線之一，但是對于成熟藥在價值鏈依舊有其存在的意義。
以此次康橋資本收購波利特為例，對于這樣一款衛(wèi)材認為無利可圖的老藥，康橋資本卻花費7.25億元首付款買下來以后，要怎么盤活它？表面看是承接跨國藥企的“剩余價值”，實則暗含更深層的產(chǎn)業(yè)邏輯。
盡管波利特在集采后年銷售額縮水嚴重，運營效率已無法支撐其盈利模型。但中國資本看到的，是跨國藥企難以觸達的"下沉價值"——覆蓋25年的渠道網(wǎng)絡(luò)、通過FDA認證的生產(chǎn)體系、以及沉淀的醫(yī)生處方認知。
康橋資本所做的就是挖掘成熟藥背后剩余的價值。
康橋資本創(chuàng)始人傅唯曾透露了"過氣老藥"逆襲的三板斧：

第一步是整合團隊，把原來分散的跨國藥企的銷售、管理團隊合并。公司人員成本直接從收入的10%砍到3%，多擠出7%的凈利潤。第二步集中生產(chǎn)，把跨國藥企企業(yè)海外藥品生產(chǎn)線，全部搬到合肥，生產(chǎn)成本直接腰斬，又多賺出10%的凈利潤。光靠這兩招，公司就在收入沒有增長的情況下，利潤原地翻倍。

此次，康橋資本首先對原有團隊進行深度重組。收購前，波利特的運營團隊分散于市場、銷售、生產(chǎn)等板塊；收購后，裁撤重復職能部門，將生產(chǎn)管理與市場推廣合并為“運營中心”，管理層級壓縮。
生產(chǎn)上，康橋資本將原分布于日本、上海的產(chǎn)線集中遷移至合肥生產(chǎn)基地，依托成本、供應鏈優(yōu)化，在渠道上，拓寬“存量市場、增量市場”。

以康橋資本為代表的一眾資本深諳跨國藥企藥企“瘦身”需求，瞄準其剝離成熟產(chǎn)品的機會，將其與本土化政策紅利的結(jié)合，通過運營提升與資本運作實現(xiàn)多級退出，這一套打法值得業(yè)界關(guān)注。

而對于以衛(wèi)材為代表的跨國藥企而言，交出波利特背后折射的不僅是單個產(chǎn)品的生命周期規(guī)律，更暗含產(chǎn)業(yè)價值節(jié)點的轉(zhuǎn)移邏輯。
我們看到的不僅是跨國藥企的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，更是中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)在全球化浪潮中的成年禮。
這種價值鏈的重構(gòu)既非絕對的博弈，也非單純的技術(shù)轉(zhuǎn)移，而是中國醫(yī)藥向更高維度躍遷的必經(jīng)之路。未來十年，能夠在"創(chuàng)新維度"與"商業(yè)效率"之間找到動態(tài)平衡的企業(yè)，才能真正立于不敗之地。