撰文/ 劉寶華

設計/ 琚 佳

2024年的汽車流通業，卷不忍睹。

全年退網4S店約4,000家，廣匯摘牌退市，寶馬全球首家5S店北京星德寶關店停業，華南首家奧迪5S店廣州京溪奧迪改賣蔚來，北京華陽奧通和鄭州中升匯迪兩家頂流奧迪經銷商轉投問界，長沙最大的奔馳4S店變身問界旗艦店。

中國汽車流通協會發布的調查報告顯示，2024年汽車經銷商虧損比例41.7%，84.4%的經銷商有不同程度的價格倒掛，60.4%的經銷商價格倒掛幅度超過15%。

經銷商如此艱難，直營可能更不樂觀。幾年前選擇了直營模式的新品牌，如今不少開始轉頭和經銷商合作。阿維塔從直營轉向經銷商為主，騰勢和方程豹從直營轉向“直營+經銷商”，小鵬幾年前就做了相同調整。其他不少新能源品牌雖然沒有官宣，但也在低調地增加經銷商模式，不再單純依靠直營。

在汽車行業百年未有之大變局中，汽車流通也迎來革舊鼎新大潮，傳統車企與新勢力都在尋找更適合自己的渠道模式，4S店、經銷商模式一統天下的時代就此作別。

3月中旬，smart品牌面向廣東深圳、佛山、中山、珠海、湖北武漢、襄陽、黃岡、江蘇鎮江、安徽阜陽、四川成都、宜賓、樂山、湖南常德、株洲、江西贛州、上饒、九江、青海西寧在內的八省二十余座城市啟動代理商招募。

smart實行DTC（Direct-to-Customer直面客戶）代理模式，由主機廠通過線上向用戶銷售和交易，線下展示、交付、售前售后服務由代理商完成，代理商賺取傭金，無需購車，沒有庫存，輕資產運營，成本低、靈活性高。

這種模式全國售價統一，用戶和代理商都不用陷入價格博弈，代理商可以把精力聚焦于開拓市場和提升服務，用戶的全流程體驗與傳統4S店截然不同。

在渠道布局上，smart采取“少商多店”策略，用少量代理商投資人，給每家投資人劃定合理的市場區域，鼓勵和支持投資人積極開拓和運營市場。目前已布局的城市，平均每城只有2家投資人，上海這樣的超大城市也只有4家投資人，很多城市只有一家投資人，保證代理商有明確的銷售區域和相對透明和可預期的投資回報，避免代理商之間的競爭內耗。

截止2024年，smart布局了88個城市，194個銷售網點，82個服務網點。

這88個城市只有40多家投資主體，很多區域一個省只有一兩家投資人。

2025年，smart將開啟第二個五年規劃的新階段，計劃在年內實現覆蓋110+座城市，銷售網點數量240+，服務網點數量110+的渠道開拓目標。同時持續優化渠道網絡布局：在一線城市，將低效門店遷至優質汽車商圈；在二三線城市，將占領排名前三的汽車商圈；在其他市場通過零售展廳+共享服務的模式，實現精準覆蓋。

投資人有三種建店選擇，購物中心展廳、汽車城展廳、全功能體驗店。購物中心展廳位于城市優質購物中心，面積約150平米。汽車城展廳位于城市優質汽車商圈、主干道快速路臨街處，面積約300平米。全功能體驗店類似4S店，最低面積要求約1200平米。

從三種店面規格來看，DTC代理模式比經銷制擁有更多靈活性，投資門檻低、運營成本低，投資人的壓力小很多。

另一個重要區別，傳統4S店是坐商思維，人找店、人找車，但近年來因為城市土地價格飛漲，4S店不得不搬遷到越來越偏遠的城市邊緣，去4S店越來越不便捷。購物中心展廳的邏輯則是反過來，店找人、車找人，把小型展廳開到客流最密集的商業中心，再加上臨鋪、快閃等外拓渠道，更是車找人，讓潛在用戶能便捷高頻地接觸到車，交付和售后服務則設在成本相對更低的汽車商圈。

三種店面結合，覆蓋人找店、店找人兩種經營邏輯，最大限度、更低成本地挖掘潛客，提升運營效率。

讓終端回歸產品與服務

“無論是購物中心展廳，還是汽車城展廳，我們都會給到上限100%的建店支持。比如說300平的一個汽車城的展廳，我們給到的建店支持，基本上夠他100%把這個店從0到1的裝修改造好。”smart渠道發展負責人劉暘對汽車商業評論說。

這對于面臨著有轉型的需求，特別是以前做經銷商模式有庫存壓力，風險巨大，隨時面臨資金鏈挑戰的投資人來說是一個相當不錯的選擇。

投資人最快30天就能獲得入網授權，并且支持現有場地改造，最快45天完成籌備。

建店完成后即可開始運營。用戶在smart App上下單，smart按訂單生產之后發給代理商交付用戶。同時渠道里會儲備一些現車，用戶也可以選擇立即提車，這些現車的所有權也歸smart，依然不占用代理商任何資金。

運行4年下來，DTC代理模式相比傳統經銷商模式有兩大好處：一是不壓庫，代理商輕資產運營，可以專注于用戶服務。二是用戶既可以選擇線上下訂，自由組合配置，也可以隨時提現車，早用早享受。

DTC代理模式下，代理商賺取的是傭金。傭金分兩部分，一是銷售傭金，即下訂前的用戶接待、靜態體驗、試駕成交等服務的傭金。二是交付傭金，投資人可以建交付中心，賺交付傭金和維修保養等服務收益。

傳統經銷商模式，投資人最怕的是好不容易市場開拓得差不多了，附近又開了一家同品牌4S店，從此進入無休止的價格戰。

smart從一開始選擇代理模式的時候就確立了幾個階段性原則。一是不做直營，不能既當運動員又當裁判。二是中小城市會優先考慮讓投資人獨家長期發展，深耕市場，特大城市會布局合理數量投資人，同時把區域劃分清晰，讓投資人有相對確定的回報預期。

從賣方市場進入買方市場后，汽車這門生意在中國越來越難。再疊加電動化、智能化產業變革，讓主機廠、供應商、經銷商在內的整個產業鏈倍感壓力，尤其是在與主機廠博弈中處于弱勢地位的經銷商。

近幾年慘烈的價格戰中很大一部分是經銷商迫于庫存壓力、資金壓力、銷量壓力互相競爭的結果，smart的DTC代理模式從底層邏輯上避免了經銷商壓庫、內部競爭、降價等弊端，讓汽車生意回歸用戶價值。透明統一的價格體系也讓用戶從無休止的比價砍價中解脫出來，關注點回歸產品和服務。

傳統車時代，汽車行業就存在“廠商關系”難題，即主機廠與經銷商的利益博弈，DTC代理模式有望緩解這一矛盾，讓主機廠與代理商回歸合作共贏關系。

品牌基因

汽車流通領域目前有三種渠道模式：經銷商、廠家直營、代理商，代理模式是被采用最少的。

代理模式不一定適合所有主機廠，但比較適合smart，首先因為smart不是銷量為先的品牌，不刻意追求規模，是一個相對小眾的品牌，這種體量跟代理商模式天然適配。

其次，smart在性價比、性能、科技范兒上表現均衡，但在品牌調性產品品質和情緒價值上特點更加鮮明突出，用戶更在意品牌的服務、體驗、圈層、口碑，更適合精耕細作的代理商模式。

簡言之，小而美的品牌需要匹配契合的銷售渠道模式。

許多選擇，是品牌基因決定的。

1972年，年輕工程師約翰?湯姆福德（Johann Tomforde）畫了一張長約2.5米小車的草圖，省油、靈活、價格親民，計劃采用純電或混動驅動形式，年輕設計師認為“這是一種城市代步出行的完美解決方案”。但因為設計過于超前被擱置。1981年，基于此推出的NAFA概念車，因穩定性、耐撞性和量產可行性等問題再次被擱置。

1982年，瑞士Swatch集團創始人尼古拉斯·海耶克（Nicolas Hayek）突發奇想，想制造一款油電混合動力的微型車，以解決城市擁堵和污染問題。他先后找了大眾、寶馬、菲亞特、雷諾、通用等品牌尋求合作，均以失敗告終，最終與奔馳達成合作。

1994年，戴姆勒和斯沃琪合資建立微型車制造公司MCC(Micro Compact Car)，湯姆福德任首席設計師，新車型命名為smart，除了精靈的本意，s代表斯沃琪，m代表奔馳，art代表藝術。

可見，smart從品牌誕生之初就自帶跨界創新合作的DNA，就像品牌名中的“art”，它自始至終展示出的調性氣質，與其他工業化的、作為交通工具的大眾車型截然不同。

1998年推出首款車型，2000年smart成為奔馳全資子公司，2004年推出了首款電動車型，探索電動化。2019年底，smart品牌全球公司成立。新smart由奔馳設計、smart自主研發，全面電動化，終于實現了smart創立之初的夙愿。

鮮為人知的是，如今的許多新模式smart在多年前就嘗試過。比如1998年推出線上直銷，以1.3萬美元起價吸引年輕群體，這在當時是一種顛覆式的全新銷售模式。

從2019年底到現在，全面煥新的smart已贏得全球37個國家及地區的用戶青睞，足跡遍布歐洲核心市場、東亞及非洲等，其魅力跨越地域、文化，通行全球。

到2025年，smart已有三款全新車型，公司進入第二個五年戰略，從全新階段伊始就確定的代理商模式將進一步優化渠道運營質量，加大力度開拓市場。

smart從來不只是一個交通工具、一個汽車品牌，它是一種生活方式符號，一個潮流時尚坐標，一枚年輕精神與生活態度的標簽。

2019年smart轉向全新運營方式更是提前預判了中國在智能電動車領域的引領地位，在中國汽車工業史和全球汽車工業史上都開創了全新的造車方式、合作模式。汽車發明者與中國新生力量的精誠攜手與完美互補，將為這個傳奇品牌開啟波瀾壯闊的新序章。