“也許我們?cè)撝苯影压举u(mài)了。”在家族企業(yè)春季股東會(huì)議結(jié)束時(shí)，康納向弟弟利亞姆感嘆道。會(huì)上，他們與兄弟丹和馬特圍繞獨(dú)立董事的換屆問(wèn)題爭(zhēng)論不休，卻始終無(wú)法達(dá)成共識(shí)。這種情況已連續(xù)五次發(fā)生在季度會(huì)議中。“如果我們?cè)跁?huì)議之外根本無(wú)法交流，該如何打破僵局？”康納疑惑。

四年前，幾位兄弟的關(guān)系非常親密。他們是這家重型設(shè)備企業(yè)的第三代繼承人，喜歡一起討論重大決策，并總能達(dá)成一致。然而，父親的突然去世改變了一切。一開(kāi)始，家人們并未太過(guò)擔(dān)憂(yōu)——父母在遺產(chǎn)規(guī)劃中已將公司的所有股份平均分配給了四個(gè)孩子。同時(shí)，父親設(shè)定了門(mén)檻，要求公司的重大決策需要獲得76%的贊成票。由于兄弟們一向關(guān)系融洽，沒(méi)人認(rèn)為這會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題。因此，父親還將這一規(guī)定寫(xiě)入了公司的正式文件。

這一規(guī)定基本上意味著，所有四位兄弟必須就任何重大決策達(dá)成一致，如今卻成為了一個(gè)危險(xiǎn)又經(jīng)常難以實(shí)現(xiàn)的門(mén)檻。尤其是在一場(chǎng)極具爭(zhēng)議、成果不佳的收購(gòu)案之后，四個(gè)兄弟分裂成了對(duì)立陣營(yíng)，矛盾日益激化。沒(méi)有人真正意識(shí)到，父親曾是維系家庭和企業(yè)穩(wěn)定的關(guān)鍵人物，特別是他那種“能讓持不同意見(jiàn)的人達(dá)成共識(shí)”的能力。在他去世后，誤解和指責(zé)愈演愈烈。多年來(lái)，兄弟們無(wú)法就任何重要變革達(dá)成一致，他們的關(guān)系逐漸惡化，公司的狀況也每況愈下，市場(chǎng)份額不斷萎縮，客戶(hù)流失嚴(yán)重，利潤(rùn)大幅下降。

這家家族企業(yè)的經(jīng)歷并非個(gè)例。有時(shí)，雖然長(zhǎng)輩們的安排出于善意，但卻無(wú)意間讓下一代接班人陷入“結(jié)構(gòu)性沖突”（structural conflict）——這種沖突并非源于個(gè)人行為或關(guān)系，而是因?yàn)楣镜闹卫斫Y(jié)構(gòu)問(wèn)題，例如制度協(xié)議的設(shè)定以及所有權(quán)的分配方式。

但是，家族企業(yè)并不一定要被這種固有的結(jié)構(gòu)性沖突所困擾。無(wú)論你是上一代企業(yè)主，希望為下一代創(chuàng)造成功的條件，還是繼承家族企業(yè)的新一代，你都可以識(shí)別潛在的結(jié)構(gòu)性沖突，從而確保企業(yè)在未來(lái)能夠高效、有效地做出決策。

結(jié)構(gòu)性沖突的根源

人們通常認(rèn)為，家族成員之間的分歧往往源于個(gè)別“問(wèn)題人物”——那些不信任他人、過(guò)分固執(zhí)，或執(zhí)意與他人爭(zhēng)論的人。

雖然這種情況確實(shí)存在，但我們發(fā)現(xiàn)，更多時(shí)候，分歧的根源其實(shí)是深層次的結(jié)構(gòu)性沖突。這類(lèi)沖突可能以多種形式出現(xiàn)。

在上述案例中，結(jié)構(gòu)性沖突主要源于控制權(quán)問(wèn)題。我們?cè)谂c一家法國(guó)糖果企業(yè)的咨詢(xún)合作中也曾遇到過(guò)類(lèi)似情況。該企業(yè)由兩姐妹共同擁有，她們?cè)腿绾谓Y(jié)束彼此之間的合伙關(guān)系達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議。該協(xié)議基于一個(gè)童年的游戲規(guī)則：“一個(gè)人切蛋糕，另一個(gè)人先選”——這種方法確保切蛋糕的人會(huì)盡量將兩塊蛋糕切得一樣大，以防另一方選到更大的一塊。她們認(rèn)為，既然這個(gè)策略在童年時(shí)期奏效，在商業(yè)上也應(yīng)該同樣適用。

根據(jù)她們的合作協(xié)議，任何一方都可以隨時(shí)提出“出售通知”，并在通知中列出“出售價(jià)格”。一旦一方發(fā)出“通知”，另一方有90天的時(shí)間決定，是按該價(jià)格出售自己50%的股份，還是按同樣的價(jià)格收購(gòu)對(duì)方的股份。她們認(rèn)為，這種方式可以確保雙方公平交易。

然而，幾年后，這家糖果公司出現(xiàn)在一個(gè)HBO熱播劇的大結(jié)局中。這讓公司業(yè)務(wù)急速增長(zhǎng)，超出了兩姐妹的想象，國(guó)際市場(chǎng)也迅速擴(kuò)張。企業(yè)蒸蒸日上，她們卻開(kāi)始產(chǎn)生越來(lái)越強(qiáng)的不安全感。她們中的任何一方都可能隨時(shí)提出一個(gè)價(jià)格，從而迫使對(duì)方做出重大決策。在企業(yè)價(jià)值暴漲的情況下，該如何買(mǎi)下對(duì)方的股份？如果對(duì)方定價(jià)過(guò)高，是否意味著，自己會(huì)被迫退出合伙關(guān)系？

企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)商都能察覺(jué)到，姐妹間的關(guān)系發(fā)生了變化。但由于他們不了解這條“游戲規(guī)則”，便誤以為她們的關(guān)系變差了。事實(shí)上，真正的問(wèn)題是結(jié)構(gòu)性沖突——“出售通知”就像一顆隨時(shí)可能引爆的“核按鈕”，姐妹倆中的任何一個(gè)人都可以隨時(shí)按下。

除了控制權(quán)之外，經(jīng)濟(jì)利益和組織架構(gòu)也是結(jié)構(gòu)性沖突的常見(jiàn)根源。例如，一家家族企業(yè)的上一代領(lǐng)導(dǎo)者決定將公司拆分為三個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，分給三個(gè)女兒。他們將每個(gè)女兒的主要股份（控股權(quán)或較大比例的股權(quán)）分配給其中一家公司，使她成為該公司的主要股東。同時(shí)，他們也給予每個(gè)女兒在其他姐妹公司（由她的姐妹主要持股的公司）中較小比例的股份，但這個(gè)比例不足以讓她擁有實(shí)際控制權(quán)。

這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致每位女兒都更傾向于為自己的獨(dú)立公司爭(zhēng)取投資和資源，而不是支持家族的整體發(fā)展。甚至，她們有時(shí)還會(huì)做出對(duì)自己不利的決定［例如，刻意不告訴投資者，自己姐姐（妹妹）公司的投資回報(bào)率比自己更有吸引力］。這種安排讓她們成了彼此的競(jìng)爭(zhēng)者，而非相互支持的合伙人。

基于控制權(quán)、經(jīng)濟(jì)利益或組織架構(gòu)的結(jié)構(gòu)性沖突往往會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷加劇。在家族內(nèi)部“被冒犯”的經(jīng)歷會(huì)在不同世代之間口口相傳，使得“我們vs他們”的對(duì)立敘事根深蒂固。

當(dāng)家族企業(yè)深陷結(jié)構(gòu)性沖突泥潭時(shí)，很難想象人們的態(tài)度還能發(fā)生改變——畢竟，這種想法在理性上是成立的。對(duì)于關(guān)系長(zhǎng)期不和的希普兄弟（即文章開(kāi)頭所提到的四位兄弟，共同經(jīng)營(yíng)著父親留下的重型設(shè)備企業(yè)——編者注）來(lái)說(shuō)，如何才能讓他們信任彼此，并相信還有辦法改善家族關(guān)系呢？

解決結(jié)構(gòu)性沖突

結(jié)構(gòu)性沖突的風(fēng)險(xiǎn)既明顯又隱蔽。它可能導(dǎo)致家族內(nèi)部的紛爭(zhēng)公開(kāi)化，損害企業(yè)聲譽(yù)，并使客戶(hù)和優(yōu)秀的非家族管理人才流失。同時(shí)，它還可能讓企業(yè)的決策陷入癱瘓，削弱企業(yè)所有者對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的決策能力。如果不加以解決，這些風(fēng)險(xiǎn)最終都會(huì)影響企業(yè)的盈利能力。

然而，結(jié)構(gòu)性沖突往往不易察覺(jué)。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，許多企業(yè)所有者，尤其是家族企業(yè)的后代繼承人，并不熟悉公司的文件和協(xié)議。因此，他們無(wú)法清楚地掌握所有規(guī)則和程序，更無(wú)法在不能達(dá)成共識(shí)時(shí)遵循這些規(guī)則和程序。相反，他們通常依賴(lài)于口口相傳的“企業(yè)慣例”或“家族傳統(tǒng)”來(lái)指導(dǎo)自己決策。如果他們無(wú)法深刻理解正式的決策流程，那么，他們就難以判斷一些法律協(xié)議是否會(huì)助長(zhǎng)沖突。

要成功緩解結(jié)構(gòu)性沖突，第一步是去個(gè)性化，即將問(wèn)題與具體的人區(qū)分開(kāi)。這不是關(guān)于某個(gè)人的問(wèn)題，而是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。一旦明確了這點(diǎn)，就可以嘗試以下幾種方法來(lái)調(diào)整或減少?zèng)_突：

［調(diào)整企業(yè)治理結(jié)構(gòu)］

企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)或決策機(jī)制通常是可調(diào)整的。改變這些結(jié)構(gòu)并不容易，因?yàn)檫@可能會(huì)打破現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)，且需要對(duì)立的利益相關(guān)方相互合作，并可能涉及高昂的法律咨詢(xún)和調(diào)整成本。但是，進(jìn)行這種調(diào)整是可行的。

例如，希普家族可以選擇修改公司的運(yùn)營(yíng)協(xié)議，降低通過(guò)重大決策的投票門(mén)檻。而法國(guó)的那對(duì)姐妹，她們可以修改合伙協(xié)議，建立一個(gè)更透明和客觀(guān)的出售定價(jià)流程，例如由獨(dú)立的估值機(jī)構(gòu)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，從而消除因報(bào)價(jià)過(guò)高而被迫退出合伙的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。

調(diào)整企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)可能是最困難的辦法之一，因?yàn)樗枰髽I(yè)所有者進(jìn)行一次“信仰之躍”——他們必須相信，這種變革值得嘗試，哪怕他們無(wú)法完全預(yù)測(cè)新的決策機(jī)制會(huì)如何運(yùn)作。正因?yàn)檫@種變革徹底改變了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，它們往往也是影響最深遠(yuǎn)、最具持久性的沖突解決方案。

［建立“執(zhí)行性治理”］

另一種方法是建立決策論壇或“君子協(xié)定”，這些方式雖然不具備法律約束力，但可以促進(jìn)健康、持久的決策過(guò)程。

我們合作過(guò)的企業(yè)中，許多企業(yè)所有者的實(shí)際決策方式往往與其文件中規(guī)定的流程大相徑庭。例如，他們可能設(shè)立了一個(gè)所有者委員會(huì)，該委員會(huì)雖然沒(méi)有法律權(quán)限，但在重大決策前，委員會(huì)可以讓所有股東（無(wú)論是否有投票權(quán)）參與討論，以建立共識(shí)，然后再由正式的法律決策者作出最終決定。

一個(gè)擁有四個(gè)子公司的家族企業(yè)就使用了“執(zhí)行性治理”。該企業(yè)的正式治理結(jié)構(gòu)規(guī)定，所有資產(chǎn)都要存放在一個(gè)信托中，而唯一的家族受托人擁有所有決策權(quán)。然而，由于其他三個(gè)子公司在法律上沒(méi)有決策權(quán)，家族企業(yè)中的長(zhǎng)輩們決定，在實(shí)際操作中，家族受托人不會(huì)在沒(méi)有獲得大多數(shù)長(zhǎng)輩（包括每個(gè)子公司的至少一名代表）同意的情況下做出決策。

無(wú)論是結(jié)構(gòu)性調(diào)整還是流程優(yōu)化，創(chuàng)建執(zhí)行性治理對(duì)許多家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是最現(xiàn)實(shí)可行的解決方案。其核心思想是，無(wú)論正式文件或傳統(tǒng)決策流程如何，家族成員仍然可以協(xié)商達(dá)成更實(shí)際的決策方式。相比于徹底修改企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建執(zhí)行性治理所需的變革相對(duì)較少，因而對(duì)現(xiàn)有權(quán)力格局的威脅較小，所需的時(shí)間和資源也更少。不過(guò)，它可能需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能有效緩解根本沖突。

［等待結(jié)構(gòu)性沖突自行化解］

當(dāng)短期內(nèi)難以達(dá)成共識(shí)時(shí)，一些家族企業(yè)選擇“等待”沖突自行消解。結(jié)構(gòu)性沖突可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而逐漸消散，因?yàn)樵尽拔覀僾s他們”的對(duì)立局面可能會(huì)隨股東群體的擴(kuò)大和代際的更替而被稀釋。例如，原本50/50的股權(quán)僵局，可能會(huì)隨著新一代股東的加入，被分散到多個(gè)較小的股東群體中，從而讓問(wèn)題得到自然緩解。

然而，等待結(jié)構(gòu)性沖突自行化解需要極長(zhǎng)時(shí)間。在此期間，家族企業(yè)的資產(chǎn)可能會(huì)受到損害。此外，結(jié)構(gòu)性沖突可能會(huì)代代相傳，下一代的領(lǐng)袖們可能會(huì)被迫繼承上一代的矛盾，導(dǎo)致問(wèn)題長(zhǎng)期無(wú)法解決。

［分家或出售企業(yè)］

在某些情況下，結(jié)構(gòu)性沖突可能已經(jīng)根深蒂固，無(wú)法通過(guò)調(diào)整或等待來(lái)解決。此時(shí)，最好的選擇可能就是讓家族成員分道揚(yáng)鑣——即出售公司或拆分家族企業(yè)。雖然許多人將家族企業(yè)的出售或拆分視為一種失敗，但我們的經(jīng)驗(yàn)表明，這往往可以成為一個(gè)聰明的選擇。它能夠讓企業(yè)所有者們擺脫過(guò)往的矛盾與結(jié)構(gòu)性沖突，為他們提供一個(gè)全新的開(kāi)始。

在希普家族的案例中，兄弟倆意識(shí)到，拆分企業(yè)或等待沖突自行化解都不是理想的解決方案，因?yàn)樽约移髽I(yè)已經(jīng)深陷困境，且經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下。同時(shí)，他們也認(rèn)識(shí)到，調(diào)整企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的成本過(guò)高，且鑒于他們最近在任何重大決策上都無(wú)法達(dá)成一致，這種方法很可能不會(huì)帶來(lái)積極結(jié)果。

最終，他們選擇了創(chuàng)建自己的“執(zhí)行性治理”模式，并調(diào)整了所有者委員會(huì)的規(guī)則，使其權(quán)限大幅度縮小，同時(shí)重新組建董事會(huì)，確保其成員全部為獨(dú)立董事。

起初幾年，這一轉(zhuǎn)變并不輕松。兄弟們必須逐步將權(quán)力下放給董事會(huì)，并就所有者委員會(huì)的職責(zé)邊界達(dá)成共識(shí)，明確哪些事項(xiàng)委員會(huì)可以參與，哪些必須交由董事會(huì)決策。然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，他們打破了僵局，恢復(fù)了高效的溝通與決策能力。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況逐漸好轉(zhuǎn)，而決策過(guò)程中的摩擦減少后，兄弟們的關(guān)系也得到了修復(fù)。如今，他們已開(kāi)始規(guī)劃將企業(yè)交接給下一代。

無(wú)論你的家族企業(yè)處于哪個(gè)階段，你都不可避免地會(huì)遇到?jīng)_突。關(guān)鍵在于，你是否能夠找到?jīng)_突的根源，并理解其存在的原因。如果你發(fā)現(xiàn)自己與其他的企業(yè)所有者陷入了看似無(wú)解的僵局，不妨停下來(lái)思考一下：這個(gè)沖突究竟是個(gè)人矛盾，還是結(jié)構(gòu)性問(wèn)題？

尼克·迪·洛雷托（Nick Di Loreto）漢斯·拉塔（Hans Latta）| 文

尼克·迪·洛雷托是BanyanGlobal家族企業(yè)顧問(wèn)公司的合伙人，專(zhuān)為全球最大的一些私人家族企業(yè)和家族辦公室提供咨詢(xún)，幫助他們應(yīng)對(duì)代際傳承帶來(lái)的挑戰(zhàn)。漢斯·拉塔是BanyanGlobal家族企業(yè)顧問(wèn)公司的資深顧問(wèn)。

DeepL、ChatGPT | 譯 張雨簫 | 編輯

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