這是雪貝財經第379篇原創(chuàng)文章

作者：劉利平

在過去的連續(xù)17天，楊元慶先生完成了一場串聯全球5個城市、跨越四大洲的穿梭旅行。這當然不是一場觀光之旅，而是聯想集團已持續(xù)近20年，每年都會在全球多個城市接力進行的、最為重要的新財年啟動儀式。

如果外部環(huán)境和往年一樣，楊元慶的任務并不算繁重，他要做的就是在這場儀式中為這家企業(yè)瞄準目標、扣動發(fā)令槍，聯想集團這架龐大的工業(yè)機器——業(yè)務遍布于全球180多個國家和地區(qū)、由近7萬名員工組成的各個部門就會如齒輪般緊密咬合、極致高效地運轉起來。

但是，這一次非同尋常。幾乎是在完全重合的半個月內，美國特朗普政府發(fā)動了一場前所未見、規(guī)模史上最大的關稅閃電戰(zhàn)，讓其他國家生產的商品進入美國市場變得幾乎不可能。這位行事張揚的總統(tǒng)如何施政總是難以捉摸，但想要傳達的聲音卻是清晰的：全球化時代行將結束，一個由自由貿易構建起來的全球經濟體系將要分崩離析。

愈演愈烈的關稅戰(zhàn)讓全球化企業(yè)感到沮喪，它們中的很多開始手忙腳亂地調整生意模式，寄望于見招拆招。楊元慶雖有擔憂，但堅定地相信“全球化沒有回頭路”，他要求同事們“沉著冷靜應對不確定性”。實際上，他所掌舵下的聯想集團已為應對當下之極端局面準備了很多年，這讓楊元慶有信心即便是在關稅鐵幕下，這家企業(yè)依然具有足夠的韌性與靈活性來穩(wěn)健發(fā)展。

聯想集團是自由貿易的受益者，也是經濟全球化的典型代表，是中國融入全球化最早、最成功的典范之一。這家企業(yè)的營收均衡的來自于被劃分為五個地理區(qū)域的全球市場，在全球已擁有或與外包相結合的30多家生產制造基地；它有著像聯合國一樣多元化的董事會與管理層，員工來自于數十個國家；它一直恪守著最高水準的全球化公司治理標準，以包容且多元的企業(yè)文化而聞名。

在逆全球化風起時，像聯想一樣的全球化公司未來不得不擔負起另外一種角色，它們會成為挫敗貿易保護主義思潮的一種至關重要的力量，讓全球投資者相信，遵從自由貿易的世界會比貿易保護主義的世界要好得多。

如果復盤聯想過去數十年里的戰(zhàn)略軌跡與穿越周期的能力，很容易察覺到楊元慶作為一名企業(yè)家所展現出來的危機哲學，這是一種在不確定性和高壓環(huán)境中有效應對挑戰(zhàn)、轉化危機為機遇的思維方式與實踐方法。比如，遠在關稅戰(zhàn)爆發(fā)前，聯想集團就為滿足區(qū)域市場需求建立了全球供應鏈。楊元慶認為“全球化不會倒流，只是將在以新的全球化資源，結合本地化交付的模式做調整”，而這種模式正是聯想已經形成多年的運營模式。

當然，若想安穩(wěn)度過關稅戰(zhàn)的暴風雨，要做好的準備遠不止這些，其倚仗于作為一家全球化企業(yè)未雨綢繆的危機感，也倚仗于長期戰(zhàn)略的定力與韌性。

壹：模式

“我們無法回避，只能適應，目前尚未評估關稅措施的具體影響，因為局勢每天都在變化，預測變得異常困難。”楊元慶說，2025年4月14日，這一天他在巴黎。在這天之前，聯想已經先后在中國北京（中國區(qū)）、美國羅利（北美區(qū)）、墨西哥城（拉美區(qū)）舉辦過啟動大會，而之后的還有最后一站日本東京（亞太區(qū)）。

當時的局面確實如此，比如，在頭一天，美國政府先是通知將豁免對智能手機、筆記本電腦和其他電子產品的關稅，但在當天晚些時候，當特朗普登上空軍一號后，又聲稱這些豁免只是暫時的，會在未來一兩個月內對這些產品單獨征稅。

這種釋放分歧信號的混亂局面在過去半月已時常發(fā)生，無數航行在公海上的貨船甚至都無法確定第二天是否需要調轉船頭。任何企業(yè)的決策者們都厭惡不確定性，但他們不得不接受一個現實：這將是未來的常態(tài)。

巴黎是聯想新財年啟動大會的第四站，這一天，楊元慶向這一區(qū)域的600名員工代表發(fā)表了一場鼓舞人心的動員演講，頻繁涌起的掌聲甚至讓原定的議程時間一再拉長，各類膚色、來自十多個國家的員工們擁擠在他旁邊，以尋求與這位來自中國的老板留下一張合影。20年前，當聯想集團收購IBM PC正式開啟全球化征程時，楊元慶不得不聘請私人教師來重新學習英語，而如今，他的英語演講甚至比中文演講更流暢、展現出更多幽默感，能輕而易舉的將現場氣氛推向高潮。

法國屬于聯想集團所劃分出來的五大地理區(qū)域中的EMEA區(qū)（歐洲-中東-非洲），這是聯想業(yè)務規(guī)模最大、員工最多元的一個大區(qū)。身處歐盟所創(chuàng)造的便捷的自由貿易環(huán)境中，聯想在這里的員工們大多是經濟全球化的信仰者。

但在此時，他們很難不陷入困惑。在這場演講中，楊元慶告訴同事們自己在前一天接受了一位來自法國著名媒體的采訪，這位記者似乎有同樣的困惑，他問楊元慶：全球化趨勢是不是已經終結了？“我告訴他：全球化不會逆轉，但會以新的形態(tài)持續(xù)存在，聯想的模式正是這種新形態(tài)的最佳范例。”

“作為一家真正的全球化公司，聯想具備最強的適應能力。即使我們不能完全避免影響，我也向大家保證，我們將是反應最快、調整最及時、競爭力最強的公司，穿越不確定性正是聯想的強項。每一次挑戰(zhàn)之后，我們都變得更強大。”

楊元慶所說的最佳范例，指的是聯想在全球開展業(yè)務所形成的“全球資源，本地交付”模式。這種模式并不是一兩年就可以輕松創(chuàng)建的，也不是在全球布局工廠就可以一蹴而就的，甚至不是絕大多數其他國際化企業(yè)可以很快進行復制的。它倚仗于一家企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打，在持續(xù)進化中對全球供應鏈進行整合，并得以形成一種極致高效的全球化資源調動能力。

具體來說，這種模式實現的能力就是在充分利用、統(tǒng)一配置人才、研發(fā)、供應、制造等全球資源的同時，打造貼近各地市場的營銷和服務，實現高效、靈活和可持續(xù)的本地交付。很難有一家企業(yè)能夠在很多年里持久、持續(xù)，且滲透到全球最精細化的區(qū)域市場，而聯想在國際化的過去20年里，所形成的核心能力之一就是既做到了資源全球化，又做到了交付深入到社區(qū)的本地化。

聯想在EMEA大區(qū)取得了一連串的成績單。比如PC業(yè)務市占率已多年穩(wěn)坐第一，手機銷量不斷創(chuàng)出新高，ISG（基礎設施方案業(yè)務集團）和SSG（方案服務業(yè)務集團）營收和增長正在加速突破。實際上，這一市場同時也是聯想在全球化過程中摸索出“全球資源，本地交付”的一個最典型市場。

2005年，在聯想收購IBM PC后，對歐洲市場的整合在初期一度陷入困境，文化沖突和供應鏈整合問題使聯想在歐洲的產量和市場份額很長時間都落后于惠普和戴爾。直到2010年才開始扭轉局面，而轉折點就是聯想的全球化戰(zhàn)略開始強調“本地化”運營，其在歐洲設立研發(fā)中心和生產基地，如在德國斯圖加特研發(fā)中心，貼近市場需求開發(fā)產品。同時，聯想優(yōu)化供應鏈，采用靈活的“混合制造”模式，將中國低成本制造與歐洲本地組裝結合，降低關稅和物流成本。2011年，聯想在歐洲推出在價格上極具競爭力的消費級筆記本和一體機，迅速搶占中低端市場份額。聯想在歐洲市場擴大市場份額對其2013年在全球拿下市占率第一至關重要。

“全球資源、本地交付”的模式不難理解，但要形成一種適應逆全球化的能力卻很難在短時間形成。從市場為例，大多數全球化企業(yè)能做到的是要求企業(yè)理解不同文化的消費者需求，有一部分企業(yè)還能在此之上做到保持品牌一致性。但是，很少有企業(yè)能做到尊重差異，同時放大自身的獨特價值。2024年，我曾詢問聯想集團負責國際市場業(yè)務的執(zhí)行副總裁，如果中國企業(yè)要開拓海外市場，他給出最重要的建議是什么，他給出了一個無比樸素的答案：關鍵在于尊重全球市場的本地差異，有時候這意味著要放下自尊，因為適應和學習比擁有所有答案更重要。

比如，在歐洲高端市場，聯想的發(fā)力點是依靠ThinkPad的可靠性和企業(yè)級解決方案；而在新興市場如印度，其推出價格親民的消費級設備。這種靈活性源于其全球供應鏈和研發(fā)網絡，結合本地制造和分銷能力。

更具體的案例則發(fā)生在眼前，當美國發(fā)起關稅戰(zhàn)，讓大多數國家、尤其是中國的產品很難進入美國市場時，聯想發(fā)揮了其全球供應鏈中多元化布局使其能夠靈活轉移生產的能力。比如，它可以調動全球11個國家總計30多家工廠，以成本最低的方案將產品線逐步轉移至受關稅影響較小或零關稅的國家進行生產，再出口至美國市場。

過去的十年外部環(huán)境從來沒有平靜過，料想在未來的很長一段時間內只會有更多不確定性，這要求全球化企業(yè)不僅僅是一臺緊密合作的機器，還必須是一個在貿易戰(zhàn)中游刃有余的戰(zhàn)略棋手。

貳：反脆弱

時至今日，但凡是對美國市場抱有雄心的制造業(yè)企業(yè)，很多都將墨西哥作為戰(zhàn)略跳板，它們涌入到美墨邊境的小鎮(zhèn)華雷斯城，在工業(yè)園區(qū)設立組裝廠，用大型卡車將商品免關稅出口到美國。因其具備地理位置、自由貿易協定和成本優(yōu)勢，尤其是在當下的關稅戰(zhàn)中，可以給這些企業(yè)提供規(guī)避關稅的機會，尤其是中國企業(yè)。

4月8日，在墨西哥城站的新財年啟動大會中，楊元慶告訴聯想集團拉美業(yè)務部門的同事們，他喜愛墨西哥的辣味美食，“每一口都比上一口更辣，可我們就是停不下來！”如果了解聯想集團在拉美市場的開拓過程，會將這句話當做一種隱喻。因為墨西哥這個和中國隔著太平洋的遙遠國度就像一塊美味但辛辣的骨頭，如果要啃下，必須展現出堅決的戰(zhàn)略韌性。

過去幾年，當大多數的中國企業(yè)決心將生產和供應鏈轉移到墨西哥，尋求開拓美國市場形成“近岸外包”時，聯想集團已經在這個國家深耕了近20年。海信、比亞迪、天河光能都是在過去3到5年才開始在墨西哥設立工廠。

聯想在墨西哥不論是建立起本地化制造能力的過程，還是開拓市場的過程都經歷過太多波折和艱辛。2007年，聯想決心在蒙特雷投資建設一處“超級工廠”，過程中遭遇土地審批、工會談判僵持等一系列麻煩耗費了6年，即便是到了2013年工廠投產前夕，當地政府又突然調整電子產品進口稅率，迫使聯想緊急重新規(guī)劃供應鏈。如果不是在最后關頭出現戲劇性的轉折，則所有的投資將折損大半。

類似的故事還發(fā)生在巴西。因當地復雜的政策和物流挑戰(zhàn)，有太多中國企業(yè)鎩羽而歸。實際上，由于整合不暢、對本地政策和消費者需求的誤判等因素，聯想在這兩個市場都走了不少彎路。經歷裁員、產品調整、更換管理層等一些列周折后才扭轉局面。

但凡對戰(zhàn)略雄心抱有一點點懈怠，聯想集團都有太多理由放棄拉美市場。過程難以詳述，但如今，它們都成為聯想手機與PC業(yè)務的市場重鎮(zhèn)，墨西哥甚至已成為其應對關稅戰(zhàn)的關鍵底牌。

在拉美的故事只是聯想全球化戰(zhàn)略中的一個案例，實際上，幾乎是在每一個區(qū)域市場的戰(zhàn)略執(zhí)行和落地都會遭遇各種各樣的激烈挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)都最終轉變?yōu)槁撓胱鳛橐患胰蚧髽I(yè)在應對風云多變的外部環(huán)境時所儲備起來的核心能力。

在過去20年的國際化過程中，如果讓我總結聯想集團有哪些戰(zhàn)略幫助其建立了抵御外部風險的高城墻，讓其即便在當下這種極端復雜環(huán)境下依然可以具備運籌帷幄的能力，我會總結為三項。

當然是國際化戰(zhàn)略，決心國際化本身就是一種戰(zhàn)略。在兩個月前，楊元慶說“出海是聯想做過的最正確的戰(zhàn)略抉擇之一”。

過去幾年里，中國企業(yè)間最具煽動性的口號之一就是“不出海就出局”，而這實際上是聯想在20年前就已面臨的境地。若不國際化，僅依賴中國單一市場，聯想當時必須要面對國內市場的紅海競爭、幾乎已無法再進一步的增長瓶頸、品牌局限，以及政策風險等多重威脅。再看看20年后的今天，與聯想當時同時代的國產PC廠商，還有哪怕一家依然在PC行業(yè)存活下來？

也正是這20年國際化的過程中，聯想作為實體制造企業(yè)才得以建立起來領先的全球供應鏈體系。作為中國最早實現全球化的企業(yè)之一，聯想如今不僅擁有全球化的市場和團隊，還擁有遍布世界的生態(tài)合作伙伴，這些科技行業(yè)深具實力的“朋友圈”實際上也是聯想抵御外部風險的重要屏障。

這20年間，國際化戰(zhàn)略為聯想帶來了年營收18倍以上的增長，有75%以上營收來自于海外。可以說，任何單一市場的風險都不足以掀翻一艘在遠洋中已經乘風破浪了20年的巨輪。

收并購是聯想國際化過程中的最主要路徑。在17天輾轉五城的過程中，楊元慶一再回顧起一段段榮耀：20年間，我們一次次讓蒙塵的珍寶重新閃耀。從IBM PC和服務器到Motorola移動，從NEC PC到富士通電腦，每一個名字都曾經是一個時代的輝煌。當它們因為種種原因業(yè)績下滑、虧損或被邊緣化，聯想總能把它們重新帶回舞臺中央，不僅榮光再現，而且更上層樓。

聯想依靠這些國際化收購不僅將其成功打造為聯想的核心業(yè)務、核心能力，還依托這些品牌和業(yè)務，構建了遍布世界每個角落的銷售渠道和服務網絡，拓展了全球供應鏈和生產制造布局，延攬了國際化人才，建立起聯想海納百川的全球研發(fā)底座，也形成了聯想在業(yè)界最為均衡、最為全面的業(yè)務組合。

第二項：多元化與服務轉型。業(yè)務多元化很大程度幫助聯想對沖了PC行業(yè)的周期性波動與極其殘酷的競爭業(yè)態(tài)，讓其業(yè)績具備多點開花的能力。但最重要的是，也讓其在解決方案和智能化轉型中具備必不可少的終端能力，前者是后者的基礎。

2014年，聯想加速多元化，通過收購摩托羅拉移動進入智能手機市場，并在同一年收購了IBM x86服務器業(yè)務，擴大服務器和存儲業(yè)務，布局移動消費市場和企業(yè)級市場。

開拓這些多元業(yè)務在很長一段時間內都曾讓聯想的業(yè)績備受壓力，有些業(yè)務在收購后也曾陷入長期虧損，在整合過程中同樣歷經波折，都曾走過彎路，也都曾遭受質疑。

但是，如果我們看當下，同時具備終端與服務能力，尤其是AI給科技行業(yè)帶來革命性機遇時，多元化及向服務轉型幫助聯想得以成為能夠占據一席的重要玩家。而不難預想的是，當貿易戰(zhàn)打響時，服務業(yè)務能夠幫助聯想跳出硬件銷售業(yè)務，倚重于服務以保持增長。

聯想的核心業(yè)務是PC，但向智能化轉型的服務業(yè)務一直是其戰(zhàn)略升級的關鍵方向。相較于硬件銷售，服務業(yè)務能帶來更穩(wěn)定的經常性收入。

服務業(yè)務的盈利能力也更強。2024財年，聯想的非PC業(yè)務收入占比已達46%，相比2018年的20%大幅提升，分散了單一硬件市場的風險。其中SSG收入增長13.8%，利潤率超21%。這種根本性的轉型也讓其實現了從硬件驅動轉向“硬件+服務+AI”生態(tài)，收獲了云計算、AI和物聯網等市場紅利。

聯想服務業(yè)務事業(yè)部自2021年成立以來保持持續(xù)的高速增長態(tài)勢，2024財年實現營收74億美元，貢獻集團總收入的13%。尤其值得注意的是，截至 2025 年 1 月底，該板塊已連續(xù)第十五個季度實現兩位數增長，展現出極強的盈利韌性。

更重要的是，這種服務化轉型的戰(zhàn)略價值在于顯著提升了地緣政治風險的對沖能力，尤其是當下當前全球關稅壁壘帶來的沖擊。

第三項：建立起靈活且具有韌性的全球供應鏈體系。所謂貿易戰(zhàn)，對全球化企業(yè)的最根本考驗就是供應鏈。而供應鏈體系絕不是可以一蹴而就或一到兩年就可以輕松構建的。

對于聯想，則是遠在關稅爭議爆發(fā)前就為滿足區(qū)域市場需求建立了全球供應鏈。關于聯想全球供應鏈體系的競爭力或者說護城河，我總結為四點，分別為：

多元布局（包括自有工廠、合資工廠以及外包制造的混合制造）、智能化管理（通過AI、區(qū)塊鏈和大數據構建“智能供應鏈”）、本地化執(zhí)行（通過區(qū)域制造和物流網絡貼近市場，降低關稅和運輸成本），當然還有很容易被忽視的ESG實踐。

這些競爭力不是紙面虛詞。比如智能化管理，在疫情期間，聯想通過區(qū)塊鏈追蹤零部件來源，以應對疫情和港口擁堵等中斷；再比如，2021年全球芯片短缺，聯想利用多國供應商網絡和AI庫存管理，優(yōu)先保障ThinkPad生產。

這種全球供應鏈體系在貿易戰(zhàn)或者是任何其他外部環(huán)境發(fā)生變化時，對穩(wěn)住一家全球化企業(yè)的交付能力是至關重要的，這方面前文已經有過多著墨，但我依然想指出其最核心的能力是“反脆弱”能力。這種“反脆弱”布局的深層邏輯，實際上是聯想從2008年金融危機中學到的危機哲學：全球化供應鏈不是成本中心，而是風險對沖工具。

楊元慶在最近曾列舉過一個案例，即為何即便是在疫情期間，依然馬不停蹄的在匈牙利建設工廠，因為聯想90%供應歐洲和中東市場的服務器都產自匈牙利。“這絕非臨時應對之策，早在關稅問題引發(fā)關注前，全球化生產就已成為我們滿足當地需求和增強客戶信心的核心策略。“

類似的考驗在關稅站前即已常態(tài)化發(fā)生。比如，2019年貿易戰(zhàn)初期，聯想就將部分服務器生產從中國轉移至墨西哥和匈牙利，規(guī)避25%關稅，保持北美市場競爭力。再比如，當2020年疫情切斷中國供應鏈時，聯想巴西工廠用越南儲備的芯片維持了南美業(yè)務；當某區(qū)域戰(zhàn)爭爆發(fā)導致某些部件短缺時，其曾從其他區(qū)域調動庫存以支撐歐洲數據中心的訂單。

如果當下的關稅戰(zhàn)成為持久的常態(tài)。全球化企業(yè)，尤其是以中國為大本營的全球化企業(yè)，必然要面對風險考驗，而顯而易見的短板可能會讓一家企業(yè)的軟肋。在新的國際化競爭環(huán)境中，一家國際化企業(yè)如果要在不確定性中存活下去，要做到基業(yè)長青，它就必須像水一樣，滲透到每一個市場的土壤里。

叁：危機哲學

全球化從來都是一場冒險的藝術，對逆全球化的擔憂是必要的，如果我們仔細的回顧歷史，阻擊全球自由貿易的沖突延續(xù)的時間要比相互合作的蜜月期時間要長得多。由舊經濟秩序向新經濟秩序過渡的動蕩一定會發(fā)生，每個經濟體也都會經歷擴張和收縮的周期。但是，在這些周期中最重要的指標卻與外部環(huán)境關系不大，關系最大的恰恰是最樸素的企業(yè)哲學。

周期永遠都會存在，但那些延續(xù)上百年且保持基業(yè)長青的企業(yè)也不在少數，前赴后繼領導這些企業(yè)穿越周期的企業(yè)家所展現出來的領導力中都有一個共同的特質，那就是危機哲學。

在這場持續(xù)17天的新財年啟動儀式中，楊元慶將聯想的第五個十年定義為“創(chuàng)業(yè)5.0”。為何是5.0？他將聯想過去40年分為自主創(chuàng)業(yè)（1.0）、自有品牌（2.0）、全球化（3.0）、多元化（4.0)，每一個階段，聯想都完成了一場重新創(chuàng)業(yè)，以2025年為起點，正是聯想創(chuàng)辦至今進入第五個十年，也將是聯想的第五次創(chuàng)業(yè)。

每一個十年，聯想都會蛻變成一家完全不同的企業(yè)，每個十年，聯想也會完成階段性目標。從1984年到1994年的自主創(chuàng)業(yè)，聯想的主要業(yè)務是代理分銷國外品牌的階段；1995年到2005年則是聯想創(chuàng)建自有品牌，從無到有，做到中國一度是整個亞太市占率第一的階段；第三個十年是聯想開啟國際化征程，將PC業(yè)務市占率提升到全球第一的階段；第四個十年，即是多元化及向服務轉型的階段，聯想的非PC業(yè)務如今已占到營收的40%以上，蛻變?yōu)橐患曳諛I(yè)務營收與盈利與硬件銷售業(yè)務旗鼓相當的企業(yè)。

第五個十年再創(chuàng)業(yè)，聯想要做的是什么？具體地說是“讓混合式AI戰(zhàn)略落地”，這意味著聯想要從硬件制造商向AI驅動解決方案提供者的全面轉型。用楊元慶的話說，即是“聯想的未來十年，將是人工智能的十年。我們將圍繞AI重塑戰(zhàn)略、能力、產品、品牌和文化，讓人工智能真正惠及每一個企業(yè)、每一個個人。”

這句話的關鍵詞當然是AI，但對一家已擁有40年歷史的成熟企業(yè)來說，最核心的關鍵詞卻是“戰(zhàn)略、能力、產品、品牌和文化”，因為這意味著，要在AI時代搶占機遇，聯想必須以一種革命性的決心來重塑其各方面的能力，不僅包括技術、產品、方案，還有組織、人才、創(chuàng)新機制以及企業(yè)文化各個層面。

對于一個自然人，40歲已屬中年，中年守業(yè)，鮮有人會有重新折騰的勇氣。楊元慶已領導聯想從一家中國本土的初創(chuàng)企業(yè)成長為全球科技巨頭，選擇重新出發(fā)同樣需要勇氣與決心，甚至是向死而生的魄力。

而他之所以依然將“創(chuàng)業(yè)”來定義聯想未來階段的關鍵詞，所展現出來的其實是其過去40年所延續(xù)的“危機哲學”，是其根植于領導力中的“危機意識”，他善于在順境中預判風險、在逆境中捕捉機遇。

在管理學中，遵循危機哲學的企業(yè)家習慣于將危機視為變革和創(chuàng)新的契機，而非單純的威脅。就像當下外部環(huán)境爆發(fā)歷史性的貿易戰(zhàn)，但同時重疊著歷史性的AI革命所帶來的歷史性機遇。

“每一次挑戰(zhàn)之后，我們都變得更強大。”楊元慶在最后一站日本東京的演講中告訴同事們。不要把這句話當做雞湯式的口號。聯想在過去的40年，尤其是國際化的20年，很少時間是在走平穩(wěn)的路，外部環(huán)境的逆境、困境要比順境多得多。比如，聯想國際化過程中整合日本市場，實際上是完成了一場不可能的任務。

在40年里，聯想經歷過太多“山坳”，但每一次都一步步從山坳里爬了出來。用一句時髦的話說，這家企業(yè)沒有浪費任何一次危機。

在初創(chuàng)階段，聯想面臨的是技術匱乏和外資品牌的降維競爭。楊元慶推倒原來的銷售體系，轉而建立高效的分銷體系，監(jiān)控銷售、庫存和合規(guī)，奠定早期競爭力，柳傳志評價他為“深思熟慮的冒險”。在預判戴爾、惠普等外資品牌將帶來激烈的競爭威脅后，聯想決心投資漢卡等自研技術，為2.0階段的自有品牌奠基。

當聯想1997年就已在國內市場市占率做到30%，但預見到中國PC市場已飽和（2005年后增長降至10%），楊元慶決議要推動聯想的國際化，在自有品牌走出去遇阻后，以跳龍門式的勇氣收購IBM PC業(yè)務，一舉進入全球市場，為3.0階段埋下伏筆。

在全球化階段，在先后經歷了2008年金融危機導致虧損2.26億美元，又經歷了2011-2016年周期內PC行業(yè)的市場萎縮，聯想看到了單一PC業(yè)務的短板，頂住業(yè)績壓力通過投資數據中心和移動業(yè)務拓展多元化業(yè)務，并建立其“端-邊-云-網-智”生態(tài)，為AI和云計算技術領域打下基礎，開啟了聯想的4.0階段。

而在過去的10年，聯想堅決向服務轉型，成功地讓企業(yè)從單一的PC業(yè)務轉型為擁有智能設備、基礎設施、解決方案和服務的全球科技巨擘。

多數CEO習慣用季度報表作為周期來思考企業(yè)決策，但楊元慶習慣于用技術周期來驅動決策。比如，2009年，當聯想因金融危機虧損2.26億美元時，楊元慶力排眾議投入12億美元研發(fā)移動業(yè)務；2014年收購摩托羅拉時，華爾街質疑“買了個過時品牌”，但他看到的是拉美運營商渠道的入口價值。

在每個戰(zhàn)略階段，聯想實際上都在提前投資技術和市場，為未來增長儲備能力。這背后，即是領導力特質中的危機哲學，也是一家企業(yè)的戰(zhàn)略定力，背后則是對全球化本質的清醒認知。

結語

在輾轉全球五城、四大洲的新財年啟動儀式中，楊元慶都會以一場氣氛熱烈的演講開始。他會問來自全球四海八荒的同事們一個同樣的問題“你們有哪些是在20年前加入聯想的？請站起來。你們有哪些是在10年前因x86和摩托羅拉加入的同事？也請站起來。請大家為他們熱烈鼓掌！請坐。”

這樣的場景在當下尤為珍貴，在貿易保護主義占據上風的當下，國與國之間的經濟競爭進入刀光劍影，甚至你死我活時，團聚不同國家、文化、種族的人員一起協作，用共同價值觀與企業(yè)文化凝聚在一起，一起創(chuàng)造美好的事物，一起為這世界創(chuàng)造增量價值變得稀缺。

楊元慶17天的穿梭之旅就像關稅戰(zhàn)下的一場逆行。在亞太大區(qū)在東京站的啟動大會后，聯想700位來自各個國家的員工們像親人們一樣聚在一起團建，他們來自澳大利亞、泰國、日本、越南、新西蘭、印尼、新加坡、印度，不同的國家經濟主張與當時劍拔弩張的關稅戰(zhàn)并未讓他們產生間隙。

全球化不僅僅是關于世界觀、產品，還有思想和文化的整合，是全球社會關系的強化。當歷史學家書寫21世紀全球化史時，聯想的故事可能占據獨特章節(jié)——它既不是西方跨國公司“外包時代”的延續(xù)，也非中國公司“出海潮”的跟風者，而是一種全球融合的新范式：將東方管理智慧與西方技術與創(chuàng)新融合，證明了在分裂的世界里，仍有企業(yè)能超越地理邊界創(chuàng)造價值。

是的，聯想的存在本身，就是對逆全球化最優(yōu)雅的反駁。