——用戶收到劉強東送的外賣

你們好，我是歪歪

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一場“外賣戰(zhàn)爭”，敲開了用戶家門

4月21日，北京望京某小區(qū)，一份標價二十多塊的湖南菜

由一位特殊騎手送達：劉強東本人。

這不是“偶遇”——而是一次有預(yù)謀的突襲。

從App頁面跳躍至線下交付的那一刻，“即時零售”的戰(zhàn)爭已經(jīng)從數(shù)字端口，延伸到了現(xiàn)實生活。

對手是誰？

坐擁700萬騎手的美團鐵騎。

這是一場不對稱的較量。

• 一邊是剛剛上線、尚未被用戶廣泛認知的“京東外賣”
• 一邊是早已深入三線以下、構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)的美團閃購

在消費低頻、資本轉(zhuǎn)向謹慎的當下時代，一頓二十幾塊的晚餐，可能比一個億的融資還難爭取。

劉強東的出場，不是作秀，而是一記信號彈。

京東外賣，直接選擇了“正面硬剛”的打法：

不走試水路線，創(chuàng)始人親自下場，宣戰(zhàn)意味拉滿。

01|爭騎手，就是爭命根子

很多人看熱鬧，說劉強東“接地氣”；

但行業(yè)看門道——

這是一次罕見的“為騎手背書”。

就在他送完這一單當天，京東發(fā)布了一封《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》，直指“競對平臺二選一”。

信里沒有點名，卻句句暗指美團。

具體指控：

如果騎手同時接京東與其他平臺的單，就可能被封號、限制接單、甚至被勸退。

乍一看，是“為兄弟們發(fā)聲”；

實際上，是一場資源爭奪戰(zhàn)的全面升級。

為什么焦點落在騎手？

因為即時零售的本質(zhì)競爭，不在于補貼多少、價格幾何，而在于——誰能以更低的履約成本、更快的時效完成交付。

這一切的核心，只有兩個字：人力。

具體來說，愿意干、能干、聽調(diào)度的本地可用勞動力，尤其是高峰時段的“可控騎手資源”。

京東一套組合拳下得毫不含糊：

• 宣布超時20分鐘免單，設(shè)立賠付底線；
• 組建緊急運營小組，專門應(yīng)對履約問題；
• 公布10萬全職騎手計劃，強調(diào)“繳社保”“家屬雙職工”；
• 甚至直接打出“保障工作尊嚴”的口號。

這套打法，不只是搶人，更是以高投入換取行業(yè)中的“士氣溢價”。

對比之下，當前主流平臺的騎手體系更偏“靈活用工”與“兼職化運營”。

京東的“全職正編+服務(wù)保障”模式雖然更重，但長期來看可能會建立起一套更有黏性的配送網(wǎng)絡(luò)。

這是用“結(jié)構(gòu)性福利”來換取勞動力忠誠度——

在平臺大戰(zhàn)中，這是比補貼更長效的護城河。

——京東·致全體外賣騎手兄弟們的公開信（部分）

02|美團有沒有“二選一”？

針對京東的指控，美團回應(yīng)稱“相關(guān)截圖為謠言”，并強調(diào)平臺始終尊重騎手自由流動。

聽起來似乎言之鑿鑿，但事實真相遠比公關(guān)聲明復(fù)雜得多。

“多平臺跑單”在業(yè)內(nèi)早已不是秘密。

多數(shù)騎手同時掛靠2-3個平臺，早上送達達、中午跑美團、晚上兼顧京東，看哪邊單多、路線好，哪里就成“主戰(zhàn)場”。

但問題在于：平臺算法是不是真的中立？

不少騎手表示，在多平臺并用時，可能會出現(xiàn)“后臺突然不給單”“權(quán)重下降”“接單距離加長”等情況。

雖無明文規(guī)定，但行為后果已經(jīng)在“技術(shù)中立”的幌子下完成懲罰。

這就是“隱性二選一”。

它不像早期電商那樣赤裸裸讓商家簽獨家協(xié)議，而是把“選擇權(quán)”裝進了代碼里，讓人不得不“自愿放棄”另一個平臺。

所以京東這封公開信，不只是喊口號，而是在揭示：

勞動平臺之爭，正在變成算法對人力的隱性操控戰(zhàn)。

——京東秒送

03|京東希望重寫菜譜

一句話：

增量見頂，存量必爭。

• 2023年后，中國外賣市場整體訂單量增長放緩。根據(jù)《艾瑞咨詢》數(shù)據(jù)，全國日均外賣訂單已穩(wěn)定在6000-7000萬單之間，增長率由兩位數(shù)跌至個位數(shù)。
• 原因很明確：
• 人口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變——中國城鎮(zhèn)化接近尾聲，新增城市人口增速趨零；
• 用戶習(xí)慣飽和——外賣消費高頻區(qū)間用戶已無增長空間。

增量紅利消失后，平臺的競爭邏輯也徹底改變——

從爭用戶，變成爭訂單密度、騎手效率與商戶服務(wù)水平。

京東入局的時機，乍看“為時已晚”，但恰恰踩在了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向的臨界點上。

京東外賣，選擇不走美團的“幽靈廚房”路線，主打“堂食品質(zhì)”。

這是對“體驗劣化”的一種回應(yīng)，也是一種對抗。

所謂“幽靈廚房”，是平臺基于數(shù)據(jù)選址、后廚標準化生產(chǎn)的“專做外賣、不接堂食”的產(chǎn)物。

它們犧牲了品牌感與服務(wù)體驗，換來了效率與低價。

而京東要求“必須具備堂食”，本質(zhì)上是把外賣重新拉回到“真實商家+真實場景”的軌道上。

這不僅是一種品質(zhì)策略，也是對行業(yè)模式的價值重塑。

這種模式的背后，是京東的“電商基因”在起作用：

物流+倉配+服務(wù)體系的延伸，補上最后一公里的“即時履約”。

換句話說，它不是簡單來分蛋糕的，而是希望重寫菜譜。

——外賣小作坊（圖源網(wǎng)絡(luò)）

04|“開戰(zhàn)式巡視”

很多人把劉強東的下場當成“表演經(jīng)濟”，但他的行為細節(jié)，完全不像是一次短視頻式的“流量表演”

這更像是一次“指揮官視察前線”。

在中國商業(yè)史上，每一次大佬親自下場，都意味著公司戰(zhàn)略已發(fā)生根本性轉(zhuǎn)向：

• 馬云發(fā)支付寶紅包時，正值阿里錢包上線關(guān)鍵期；
• 雷軍組建米粉社群，是小米構(gòu)建用戶社群裂變的開始；
• 黃崢研究每一個拼團路徑，是拼多多爆發(fā)前的用戶心理觀察。

劉強東的“湖南菜行動”，透露出同樣的信息：

這是他親自確認戰(zhàn)略關(guān)鍵路徑的方式。

京東與美團的對抗，絕不是“爭一口飯吃”那么簡單。

即時零售作為“到家經(jīng)濟”的核心環(huán)節(jié)，正成為平臺生態(tài)的“中軸結(jié)構(gòu)”

美團將其定義為“萬物到家”，京東定義為“品質(zhì)即時”；

兩者話術(shù)不同，實質(zhì)相同——

誰能主導(dǎo)即時交付場景，誰就能定義平臺服務(wù)邊界。

而服務(wù)邊界，正是未來商業(yè)生態(tài)的“邊界線”。

——美團VS京東

05|京東的沖鋒號

劉強東這次送的不是菜，是“戰(zhàn)爭動員令”。

京東外賣不只是上線，而是要開打。

美團會退讓嗎？不會。

即使零售這場戰(zhàn)爭，不會因為誰先送單就結(jié)束，也不會因為誰吵得兇就定勝負。

但可以確定的是：

用戶家的那扇門一旦被敲開，平臺之間的較量，就進入了深水區(qū)。

你點的不只是外賣，你站的，也許是一種未來的生活方式。

其次，外賣騎手關(guān)心的是平臺嗎？

不，是生活

——外賣騎手（AI生成）

關(guān)注我，狠狠吐槽